基于EVA的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理問題研究

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，EVA改變著企業(yè)經(jīng)營主體的行為、改善著公司治理結(jié)構(gòu)、推動著企業(yè)不斷創(chuàng)新?；贓VA管理系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)積極引入經(jīng)濟(jì)增加值，并推行經(jīng)濟(jì)增加值價值管理體系，更好地提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力及市場核心競爭力。同時，要明晰EVA業(yè)績評價指標(biāo)所存在的優(yōu)缺點(diǎn)，全面認(rèn)識EVA管理系統(tǒng)，推動EVA為企業(yè)股東客戶及管理人自身創(chuàng)造更多的財富。

關(guān)鍵詞：EVA；企業(yè)；財務(wù)管理

《財富》雜志曾有著文，“EVA是現(xiàn)代管理公司的一場革命，一場真正的革命”，對現(xiàn)代企業(yè)管理而言，EVA是一項(xiàng)高質(zhì)量業(yè)績指標(biāo)，也是一種經(jīng)理人薪酬獎勵機(jī)制，更是一種全面財務(wù)管理的架構(gòu)，其對公司內(nèi)部上至董事會下至普通員工所產(chǎn)生的重要影響，足以徹底改變著企業(yè)文化及企業(yè)內(nèi)部所有員工的工作環(huán)境，EVA正在為企業(yè)股東客戶及管理人自身創(chuàng)造更多的財富。

一、EVA模式對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的重大影響

EVA改變著企業(yè)經(jīng)營主體的行為。以收回資金成本為根本前提，此種條件下的EVA才能稱之為利潤，企業(yè)內(nèi)部會計賬面利潤并非真正的利潤，當(dāng)EVA表現(xiàn)為負(fù)數(shù)時，企業(yè)將被確定為虧損狀態(tài)，即使會計報告為盈利，該企業(yè)也被認(rèn)定在侵蝕股東財富，在EVA管理系統(tǒng)中，核心內(nèi)容在于EVA和薪酬掛鉤，EVA獎勵計劃為管理人提供與股東相同的思維和動力，EVA管理要求企業(yè)管理人必須和股東擁有關(guān)于企業(yè)成敗的相同心態(tài)。具體來講，EVA獎勵計劃表現(xiàn)為依照EVA增加值的一個固定比例，對管理人貨幣獎金進(jìn)行計劃，并將EVA增加值的一部分作為獎勵回報給管理人，且獎金不封頂。按照相同的辦法，企業(yè)內(nèi)部員工也能根據(jù)EVA比例獲取相對的獎勵，這使得企業(yè)股東、管理人、員工此三者間更好地相互聯(lián)系，并且結(jié)合三者利益，培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊精神及良好的主人翁意識。

EVA改善著公司治理結(jié)構(gòu)。董事會失靈：內(nèi)部人控制出現(xiàn)問題，這是國內(nèi)外企業(yè)管理中難免遇到的難題。按照EVA先驅(qū)貝內(nèi)特，斯圖爾特的觀點(diǎn)，在解決公司治理結(jié)構(gòu)問題上，EVA能有效提供一個最具可行性、操作性的方案，針對近年來企業(yè)改制后，我國較多企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題的情況，已改制的企業(yè)在運(yùn)行機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)方式上并未發(fā)生根本性變化，公司法人治理結(jié)構(gòu)并沒有隨著企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的改變而改變。作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，公司治理結(jié)構(gòu)必須選擇更優(yōu)的管理模式，EVA模式必然地進(jìn)入企業(yè)管理的視野。EVA機(jī)制指出，經(jīng)營者必須和委托者保持一致的立場和思維，在利益一致的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)企業(yè)委托者與代理者之間的信任關(guān)系，并使二者行為在利益一致的制約中得以規(guī)范。

EVA推動我國企業(yè)不斷創(chuàng)新。在我國企業(yè)經(jīng)營過程中，多數(shù)管理者采取短期行為和落后的薪酬制度，忽視企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的建立和新技術(shù)的開發(fā)，這不僅不利于企業(yè)的生存和發(fā)展，更加重了企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增加新項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)。EVA機(jī)制客觀上要求企業(yè)不斷追求更高的目標(biāo)，只要投資回報率高于資金機(jī)會成敗，管理創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步都在EVA機(jī)制的支持范圍內(nèi)，新形勢下，極具市場頭腦的經(jīng)理人已經(jīng)注意到，改進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)新管理所產(chǎn)生的利益均大大高于企業(yè)眼前利益，EVA管理模式適應(yīng)于市場經(jīng)濟(jì)中的所有企業(yè)，EVA機(jī)制更是直接推動著企業(yè)發(fā)展、管理創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步。

二 EVA下現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理設(shè)想

1 要引入經(jīng)濟(jì)增加值

企業(yè)在運(yùn)EVA過程中，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)增加值視為企業(yè)管理目標(biāo)，并積極建立相應(yīng)的管理體系實(shí)踐該目標(biāo)。比如經(jīng)濟(jì)增加值衡量著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，如果構(gòu)建起經(jīng)濟(jì)增加值考核體系及其相配套的激勵機(jī)制，企業(yè)管理層隨之具備了更大的價值創(chuàng)造動力。以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，建立價值管理體系，提升價值管理在企業(yè)核心管理制度中的地位，使企業(yè)管理層及普通員工的行為受到價值管理的影響和制約，這對企業(yè)價值的長期、持續(xù)提升提供足夠的保證，經(jīng)濟(jì)增加值價值管理體系重在以公司經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績?yōu)槿丝冢軜?gòu)業(yè)績考核、管理體系，理念體系、激勵制度此四大體系，促進(jìn)公司內(nèi)部各級管理層所具備的管理理念、管理行為、管理方法等始終追求股東價值最大化，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力及市場核心競爭力。

經(jīng)濟(jì)增加值是業(yè)績考核體系實(shí)施業(yè)績考核的核心指標(biāo)，在考核經(jīng)濟(jì)增加值時，企業(yè)須以長期和持續(xù)價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，從企業(yè)發(fā)展規(guī)模和階段以及行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，確定目標(biāo)值，尤其要考核企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，并適當(dāng)選取一些關(guān)鍵性非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)總體目標(biāo)，其落實(shí)過程依賴于一定的管理體系，而良好的管理體系又主要包括戰(zhàn)略回顧和計劃預(yù)算，其中戰(zhàn)略回顧由價值診斷、資源配制管理、戰(zhàn)略規(guī)劃管理、投資決策管理、財務(wù)風(fēng)險管理等內(nèi)容組成，計劃預(yù)算則主要分為預(yù)算分析、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警以及預(yù)算實(shí)施評估和修改等。企業(yè)引入經(jīng)濟(jì)增加值考核體系，這是現(xiàn)代企業(yè)管理、文化、理念、核心價值觀的一場深刻變革，為了引導(dǎo)企業(yè)兼顧長期與短期發(fā)展利益、選擇自主創(chuàng)新與資源節(jié)約道路、強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險及投資風(fēng)險防范意識等，企業(yè)應(yīng)革新理念體系，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)與可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。激勵機(jī)制則主要表現(xiàn)在EVA管理模式的薪酬與價值考核體系所起激勵作用。

2 要推行經(jīng)濟(jì)增加值價值管理體系

在經(jīng)濟(jì)增加值價值管理體系下，企業(yè)應(yīng)充分關(guān)注價值創(chuàng)造、樹立資本成本意識、加快業(yè)務(wù)整合、規(guī)避投資風(fēng)險、爭取將企業(yè)越做越強(qiáng)大。以EVA取代傳統(tǒng)利潤指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)更好地利用經(jīng)濟(jì)增加值價值管理體系，一則統(tǒng)一思想、明確企業(yè)追求股東價值最大化的首要目標(biāo)，在企業(yè)文化中深刻植入EVA價值觀念，提升員工對管理層的信任和認(rèn)可；二則立足于EVA價值觀與分析方法，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，將EVA確定為企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定及實(shí)施的工具。從細(xì)節(jié)上分析，經(jīng)濟(jì)增加值價值管理體系要求企業(yè)明確“為創(chuàng)造股東價值”這一核心價值觀，使得EVA成為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的評判工具，評估企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略以及各個單元戰(zhàn)略指標(biāo)，即重新確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)、重新整合企業(yè)資源等，分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對戰(zhàn)略目標(biāo)涉及的關(guān)鍵驅(qū)動因素，增設(shè)經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)，編制相關(guān)計劃、落實(shí)責(zé)任人，開展人員培訓(xùn)工作，將EVA理念和方法更好地在企業(yè)內(nèi)部普及，使經(jīng)濟(jì)增加值在各個管理層級得到最佳運(yùn)用，加強(qiáng)員工對價值創(chuàng)造的關(guān)注。

三 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中采取EVA模式的注意事項(xiàng)

現(xiàn)代企業(yè)制度下，財務(wù)管理采取EVA模式已然成為趨勢，但在實(shí)踐過程中，還應(yīng)保留傳統(tǒng)評價指標(biāo)的先進(jìn)性，清楚認(rèn)識EVA業(yè)績評價指標(biāo)所存在的優(yōu)缺點(diǎn)，實(shí)時改進(jìn)企業(yè)業(yè)績評價體系。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)增加值EVA出現(xiàn)的缺陷，是企業(yè)財務(wù)管理財務(wù)EVA模式的主要瓶頸。

以微觀經(jīng)濟(jì)角度分析，企業(yè)價值增值的源頭或許在于生產(chǎn)的產(chǎn)品及提供的勞務(wù)，又或許在于生產(chǎn)經(jīng)營外的債務(wù)重組、資本市場中證券投資及其他各種關(guān)聯(lián)交易等，以宏觀經(jīng)濟(jì)角度分析，企業(yè)價值增值還具有社會性，價值的增值實(shí)質(zhì)上是企業(yè)創(chuàng)造的新增價值，即在產(chǎn)品生產(chǎn)銷售及勞務(wù)提供基礎(chǔ)上獲取的價值。基于此，企業(yè)通過產(chǎn)品生產(chǎn)銷售與勞務(wù)提供所產(chǎn)生的價值通常被稱作絕對價值，借助于其他非經(jīng)營途徑產(chǎn)生的價值則為相對價值，而經(jīng)濟(jì)增加值EVA指標(biāo)并不能對企業(yè)絕對價值的增加做出明確的反映，但EVA指標(biāo)同時包括企業(yè)創(chuàng)造的絕對價值和相對價值，如果僅僅采取EVA作為企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)，則企業(yè)利潤操縱問題甚難解決。

此外，經(jīng)濟(jì)增加值EVA指標(biāo)還是個絕對指標(biāo)，其既不利于不同規(guī)模企業(yè)之間進(jìn)行橫向比較，又不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)問題的深入剖析。比如在評價企業(yè)業(yè)績時，EVA指標(biāo)可作為激勵相關(guān)人員的重要依據(jù)，也可作為找尋企業(yè)經(jīng)營問題的根據(jù)，由于和傳統(tǒng)評價指標(biāo)相比，EVA具有先天性不足，即它是一個十分綜合的指標(biāo)，難以幫助企業(yè)管理層找尋經(jīng)營無效的誘因，更難促進(jìn)管理者解決相關(guān)問題。再如計算EVA時，多數(shù)財務(wù)管理者熱衷于調(diào)整相關(guān)會計信息，特別是出于消除會計信息失真這一目的時，如果不調(diào)整會計信息，則無法保證EVA精準(zhǔn)度，如果調(diào)整相關(guān)信息，則改變了企業(yè)營業(yè)利潤與投資資本，此種行為極可能違背了企業(yè)成本效益原則。