對企業(yè)關(guān)鍵崗位接班人培養(yǎng)的一些思考

摘要：人力資源管理工作主要是持續(xù)地開發(fā)、培養(yǎng)和保留高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。隨著人力資源管理工作的發(fā)展，尤其是到第四階段，企業(yè)均不同程度地存在著人力資源短缺或斷層的問題，這一現(xiàn)象在關(guān)鍵崗位尤為突出。實(shí)施關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)是確定公司中的哪些崗位屬于關(guān)鍵崗位，并且運(yùn)用科學(xué)的方法選擇接班人。在我看來關(guān)鍵崗位的選擇，應(yīng)該采用的以三要素崗位評估結(jié)構(gòu)法為主，結(jié)合兩大輔助選擇辦法的方式。

關(guān)鍵詞：人力資源；培訓(xùn)

現(xiàn)代企業(yè)在追求卓越和優(yōu)秀運(yùn)作的過程中，注重提高盈利能力，追求可持續(xù)發(fā)展，人力資源作為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，無疑成為了企業(yè)發(fā)展的重中之重。人力資源管理工作主要是持續(xù)地開發(fā)、培養(yǎng)和保留高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛肆Y源工作隨著組織運(yùn)行能力和業(yè)務(wù)發(fā)展的提升不斷產(chǎn)生新的需求，經(jīng)歷了四大發(fā)展階段，分別為：人力資源管理實(shí)踐階段，員工為導(dǎo)向的人力資源功能產(chǎn)出階段，組織為導(dǎo)向的人力資源功能產(chǎn)出階段。組織競爭能力的產(chǎn)出階段。

隨著人力資源管理工作的發(fā)展。尤其是到第四階段，企業(yè)均不同程度地存在著人力資源短缺或斷層的問題，這一現(xiàn)象在關(guān)鍵崗位尤為突出，例如美國通用電氣公司曾經(jīng)將CEO杰克。韋爾奇解聘，但是很快又不得不把他請回來，因?yàn)殡x開了韋爾奇的GE沒有辦法再迅速前進(jìn)。企業(yè)往往因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)家而興，又因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)家而衰，某個(gè)部門，某個(gè)崗位也是如此。在沒有人力資源延續(xù)性的情況下，組織只能面臨無效的后續(xù)接班人。如果沒有任何接班人脫穎而出，一個(gè)暫時(shí)的繼任者成了唯一的選擇，而他往往以失敗告終。同樣，準(zhǔn)備不足的暫時(shí)繼任者也不能從新的崗位上獲得自我激勵(lì)和成長的源動(dòng)力。因此，沒有了組織內(nèi)部和員工自身的雙重推動(dòng)力，組織和個(gè)人都只能停滯不前，甚至下滑倒退。

關(guān)鍵崗位對任職人的選擇不同于普通崗位，因?yàn)榍罢呒汝P(guān)注任職人的專業(yè)水平，又強(qiáng)調(diào)其勝任能力，具有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒖善ヅ浔酒髽I(yè)需求的任職人在市場上是有限的。即便有這樣的人才，企業(yè)也不能單純地實(shí)行拿來主義、直接安置上崗，由此可見，為了追求持續(xù)發(fā)展，更多企業(yè)將關(guān)注從外部轉(zhuǎn)移到了內(nèi)部，通過調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)配置來彌補(bǔ)人力資源短缺的問題。因而，就如何選擇關(guān)鍵崗位接班人并對其實(shí)施量身定做的培養(yǎng)方案，成為了一個(gè)值得研究和探討的課題。

關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃是幫助組織選擇和發(fā)展合適的員工，并通過教練、培訓(xùn)和輪崗等方式，使得關(guān)鍵崗位產(chǎn)生空缺時(shí)有合適的員工得以勝任替代的過程。從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度而言，關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃無疑創(chuàng)造了組織內(nèi)部合適的人力資源的持續(xù)供給，減少了關(guān)鍵崗位人才流失給組織高速運(yùn)行帶來的不穩(wěn)定因素，避免了內(nèi)部高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工因沒有職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)而離開的情形，并且賦予組織活力和激情使其持續(xù)發(fā)展。通過關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃，企業(yè)提升了高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿T工的經(jīng)驗(yàn)和能力，為組織的整體產(chǎn)能達(dá)到新的高度奠定了基礎(chǔ)，為組織實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做好準(zhǔn)備，進(jìn)入關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃的員工會(huì)感激組織所投入的時(shí)間，關(guān)注和成長機(jī)會(huì)，更好將個(gè)人的成長目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，自主長期地為組織做出成績和貢獻(xiàn)，因此，關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃在企業(yè)的運(yùn)行和實(shí)施是一個(gè)雙蠃的結(jié)果。

關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃為企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)遇，同時(shí)也對管理者提出了挑戰(zhàn)。最大的兩個(gè)問題是：第一，對于未進(jìn)入關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃的員工，由于沒有成為選擇和發(fā)展的重點(diǎn)，他們的穩(wěn)定性會(huì)產(chǎn)生變化。第二，對于進(jìn)入接班人培養(yǎng)計(jì)劃的員工，他們通過成長的過程提升了綜合的能力，但是仍然會(huì)面臨接班崗位沒有空缺的情形。

對于問題一，我們需要換個(gè)積極的角度去思考。組織百分之八十的財(cái)富和業(yè)績源自于占總數(shù)百分之二十的員工的創(chuàng)造，組織的關(guān)注重點(diǎn)就是選擇、發(fā)展和保留高工作表現(xiàn)和高潛力的員工。一個(gè)良好的成長學(xué)習(xí)型組織是鼓勵(lì)和推崇良性競爭的，對于工作表現(xiàn)平平的員工，優(yōu)勝劣汰是不可避免的。對于問題二，這必定是組織發(fā)展進(jìn)程中面臨的挑戰(zhàn)，但是在人力資源管理實(shí)踐中，人才的激勵(lì)和保留是可以通過認(rèn)同獎(jiǎng)勵(lì)文化的塑造和影響、結(jié)構(gòu)性的績效評估體系、以績效為導(dǎo)向的薪資福利制度等其他人力資源管理工具的運(yùn)用來持續(xù)實(shí)現(xiàn)的。綜上所述，企業(yè)的發(fā)展依賴于具備了職位所需勝任能力的員工，關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃作為源源不斷培養(yǎng)企業(yè)后備力量的人力資源工具，在組織成長發(fā)展中具有重要的作用。

實(shí)施關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)是確定公司中的哪些崗位屬于關(guān)鍵崗位，并且運(yùn)用科學(xué)的方法選擇接班人。

一、三要素崗位評估方法

關(guān)鍵崗位的選擇同崗位評估結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)。由于崗位評估系統(tǒng)將崗位所要求任職人的知識技能，解決問題能力和所承擔(dān)的責(zé)任范圍，系統(tǒng)地、科學(xué)地作了邏輯聯(lián)系，同時(shí)這些關(guān)系也能很好地反應(yīng)不同職能部門，不同級別層級之間的比對性，因而將關(guān)鍵崗位的選擇同該系統(tǒng)相結(jié)合是一種理想的方法。這套三要素的崗位評估滿分為1000分，假設(shè)在甲公司所有的崗位中，最高的崗位評分為904分，最低的為73分。在此區(qū)間內(nèi)，生產(chǎn)相關(guān)員工的評分范圍是73分－134分，無下屬的辦公室員工的評分范圍是114分-268分，一線管理崗位的評分范圍是269分-390分，經(jīng)理級崗位的評分范圍是391分-904分。三要素崗位評估總分超過400分，被認(rèn)定為關(guān)鍵崗位。由此可見，大部分的經(jīng)理級崗位都是關(guān)鍵崗位。

甲公司的三大要素崗位評估結(jié)構(gòu)是基于海氏評估法發(fā)展而來的。首先，崗位評估系統(tǒng)是由知識技能、解決問題和責(zé)任范圍這三大核心要素組成的。任何崗位的存在都是為了實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的任務(wù)或結(jié)果，也就是“產(chǎn)出”，評估要素“責(zé)任范圍”就是詮釋?shí)徫粚Ξa(chǎn)出所承擔(dān)的責(zé)仟大小，為了保證產(chǎn)出，任職人被要求具備合適的知識，技能和經(jīng)驗(yàn)，也就是“投入”，評估要素“知識技能”就是投入的詳細(xì)評估內(nèi)容。

1 知識技能要素的評估

“知識技能”包括廣度及深度兩方面。亦即，一個(gè)崗位可能需要在很多方面都有少許知識，或是只需要對少數(shù)事物有極深的知識，知識技能的全部就是廣度與深度的總和，這一原理應(yīng)用于比較不同崗位時(shí)，可以確實(shí)地衡量和比較其全部知識技能的內(nèi)涵，知識技能要素分為3個(gè)象限：技術(shù)知識技能、管理知識技能和人際關(guān)系技能。

2 解決問題要素的評估

“解決問題”就是崗位所需要的思考能力，它是分析、評鑒、創(chuàng)新、理解、找尋辦法及得出結(jié)論的“自我啟發(fā)”的思考表現(xiàn)，因而，如果思考可由工作標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)范，有先例可循或可交由他人解決，則所需思考力便減少。解決問題思考力衡量兩種角度，即思考的廣度和深度。

解決問題思考力是用于衡量將知識技能應(yīng)用于識別、界定及解決一個(gè)問題時(shí)思考過程的強(qiáng)度。俗謂“你用你所知的去思考?！边@句話就算是用在最需要?jiǎng)?chuàng)造力的工作上也是一樣的貼切。任何思考的原材料都是關(guān)于事實(shí)、原理和方法的知識，意念只不過是融會(huì)那些已經(jīng)存在的事物。因此，當(dāng)我們衡量思考力時(shí)，我們以在解決問題的思考過程中所需應(yīng)用到知識技能的百分比來表示。由這兩個(gè)象限可以得出的一個(gè)百分比。

3 責(zé)任范圍要素的評估

“責(zé)任范圍”指應(yīng)負(fù)職責(zé)即對于某一個(gè)行動(dòng)以及該行動(dòng)之后果所需負(fù)責(zé)的程度，它是一項(xiàng)工作任務(wù)按其最終績效所測出的結(jié)果，它有三方面的因素，即行動(dòng)自由度，工作任務(wù)對最終結(jié)果影響，和影響范圍。

知識技能，解決問題和責(zé)任范圍三大要素的評估結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)認(rèn)知各個(gè)橫向縱向交錯(cuò)崗位要素的深度和廣度，讓不同職能崗位之間有了共同測評的準(zhǔn)則和依據(jù)。三要素的組成是依托系統(tǒng)的概念，即系統(tǒng)輸入、過程和輸出。能夠科學(xué)地評估崗位對任職人所需投入的基礎(chǔ)條件，測量任職人在產(chǎn)生業(yè)績表現(xiàn)過程中的能力，以及分析任職人對結(jié)果所產(chǎn)生的影響范圍。這一測量方法幫助評估人細(xì)化和理解崗位要素、類別、層級的關(guān)系和內(nèi)容，以便對崗位評估做出公正的判斷。

二、其他的輔助考量方法

根據(jù)上述的三要素評估方法得到的評估結(jié)果，一般情形下，中高級別的崗位往往是企業(yè)最終評估出來的關(guān)鍵崗位，但是在實(shí)際操作中，這并不能完全客觀的反映關(guān)鍵的真正意義。因此對于企業(yè)，關(guān)鍵崗位的選擇，除了要考慮到三要素評估得出的分值，也要兼顧考量崗位的“一高二少”特性：綜合效益持續(xù)性高，知識技能替代性少，行業(yè)市場選擇性少。

知識技能的獲取雖然是可以后天培養(yǎng)的，但培養(yǎng)是需要一定周期的。一般崗位的培訓(xùn)周期為2-3個(gè)月，超過這一時(shí)長的，通常要求企業(yè)有相應(yīng)的短期應(yīng)急計(jì)劃，否則一旦新舊崗位任職人產(chǎn)生斷層，勢必會(huì)給公司帶來運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，培養(yǎng)是需要成本和資源的投入的，但實(shí)踐操作中通常容易忽略對于較長知識技能培訓(xùn)期崗位的投資成本的計(jì)算，不僅僅是招聘或培訓(xùn)產(chǎn)生的直接成本，還有其他人投入的時(shí)間、人力、物力、以及崗位任職人替換期的機(jī)會(huì)成本。以甲公司為例其技術(shù)研發(fā)崗位就是一個(gè)典型的例子：為了確保產(chǎn)品配方信息的保密性，研發(fā)崗位的職能由五個(gè)技術(shù)人員分別承擔(dān)部分。正因?yàn)檠邪l(fā)崗位需要的是專才，而非通才，在崗位評估的過程中，要素的最終分值并非很高，但是研發(fā)崗位對公司而言，這個(gè)崗位的知識技能培訓(xùn)期為6個(gè)月之久，因此這一崗位的接班人計(jì)劃對公司是非常重要的。

平均歷史招聘期是指崗位在以往歷史紀(jì)錄中招錄用的周期，這個(gè)指標(biāo)從側(cè)面反映了該職位在人力資源市場上尋找崗位匹配人才的難易程度。不同領(lǐng)域的人力資源在市場上需求和分配都存在一定程度的不均衡，企業(yè)既然無法改變這一客觀市場情況，那么對于招錄周期長的職位，就應(yīng)該多多考慮如何改善招錄用過程中的職能替代問題。

還以甲公司為例對于輔助條件知識技能培訓(xùn)期或是平均歷史招聘期超過6個(gè)月的崗位，其三要素得分的結(jié)果可能大于400分也可能小于400分。這就意味著部分非經(jīng)理級的崗位，只要符合兩大輔助條件中任一，也將被定義為關(guān)鍵崗位。這一情形在技術(shù)類崗位中尤為明顯。

關(guān)鍵崗位接班人培養(yǎng)理念從西方產(chǎn)生和成長，作為人力資源管理中的一個(gè)系統(tǒng)性工具，關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃的實(shí)施需要管理層、職能部門以及人力資源部等多個(gè)部門進(jìn)行長期的磨合與改進(jìn)。雖然過程復(fù)雜并具有一定難度，但是中國的企業(yè)都強(qiáng)烈地意識到，人力資源是公司重要的資源，人力資源的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)成長的前提，關(guān)鍵崗位接班人計(jì)劃為企業(yè)人力資源的永續(xù)發(fā)展帶來了全局理念和未來契機(jī)，因此不論前途有多艱辛，關(guān)鍵崗位接班人的培養(yǎng)始終是人力資源管理中的重要課題，企業(yè)會(huì)通過持續(xù)不斷的努力，推進(jìn)這一系統(tǒng)的實(shí)施，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。