論企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)與激勵(lì)

摘 要:知識(shí)型員工是現(xiàn)代企業(yè)中的決定性人力資源，與技能操作性員工相比具有不同的特點(diǎn)，現(xiàn)代企業(yè)在知識(shí)型員工的激勵(lì)中存在著一些誤區(qū)，應(yīng)在現(xiàn)代人力資源管理體制下建立知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工;特點(diǎn);激勵(lì)

中圖分類號(hào):F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)09-0131-02

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下生存和發(fā)展，必須迎接三大挑戰(zhàn)，即經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)、滿足利益相關(guān)化群體需要的挑戰(zhàn)、高績(jī)效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。要贏得與其他企業(yè)相比較競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，唯一依靠的就是以知識(shí)資本為特征的人力資源。而知識(shí)的產(chǎn)生、利用與繁殖，以及人員的優(yōu)化配置，最終都要靠高素質(zhì)、高績(jī)效的知識(shí)承載者——知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)而言，了解知識(shí)型員工并建立針對(duì)性激勵(lì)機(jī)制，將是企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否取得成功的關(guān)鍵。本文試從知識(shí)型員工的特性出發(fā)，探討在當(dāng)前新形勢(shì)下，企業(yè)如何更好在激勵(lì)知識(shí)型員工。

1 知識(shí)型員工的概念

對(duì)于知識(shí)型員工的定義，學(xué)術(shù)界暫時(shí)還沒有形成一致的意見。對(duì)于這一定義的界定的角度、內(nèi)涵均不一樣。如屠海群把知識(shí)型員工定義為:一般從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)帶來知識(shí)資本增殖，并以此為職業(yè)的人員。我們把知識(shí)型員工定義為:“那些掌握和應(yīng)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人?！弊钤缣岢鲞@一觀點(diǎn)的是美國(guó)的管理大師彼得#8226;德魯克。當(dāng)時(shí)他所用這一概念特指職業(yè)經(jīng)理人等，而今天已經(jīng)泛化到一般的白領(lǐng)工作、職業(yè)工作者。

2 知識(shí)型員工的特性

與一般意義上的技能操作性員工相比較，知識(shí)型員工具有如下特性:

(1)知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工相比較而言，本質(zhì)在于知識(shí)型員工擁有“知識(shí)資本”。雖然說兩者在工作中都要求有一定的知識(shí)和技能，但是前者與后者相比較，不僅有知識(shí)、技能和能力結(jié)構(gòu)上更為完善，而且在工作中表現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新能力。知識(shí)資本導(dǎo)致“剩余索取權(quán)”的產(chǎn)生。雖然說從馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，一般的技能操作性員工也擁有“人力資本”，因而也應(yīng)具有“價(jià)值分享”權(quán)，但是與知識(shí)型員工相比，它在生產(chǎn)要素中始終處于勞動(dòng)力的地位。

(2)從工作特性來看，知識(shí)型員工從事的工作一般要求富于創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，并且其工作的過程富于個(gè)性化。知識(shí)型員工從事的工作不同于一般的技能工人及行政人員的工作那樣富于程序化。知識(shí)型員工從事的是腦力勞動(dòng)，他更多的是依賴于自身的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)，以及自身的天賦。因而其工作更富于創(chuàng)造性，其工作過程富于個(gè)性化。

(3)勞動(dòng)過程及結(jié)果難以量化評(píng)估。知識(shí)型員工從事的是富于創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作，其工作的產(chǎn)出是無形的知識(shí)產(chǎn)品。對(duì)于這一知識(shí)產(chǎn)品自身的價(jià)值如何，因其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，產(chǎn)品發(fā)生作用的延滯性，很難找到績(jī)效評(píng)估的方法。特別是對(duì)于一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者而言，其從事的工作主要是決策、計(jì)劃、人力資源開發(fā)，其工作成果主要是指令、宗旨、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，是軟性的，無形的。與一般的技能操作性員工而言，其工作績(jī)效難以評(píng)估。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們而言，他的勞動(dòng)產(chǎn)出的價(jià)值在于對(duì)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，而這種戰(zhàn)略導(dǎo)向作用只能是等到他工作的幾年甚至是十幾年然后才能顯現(xiàn)出來。企業(yè)當(dāng)前的效益可能得益于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的決策的正確，但是也有可能是以希望企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益為代價(jià)的。這更增加了績(jī)效評(píng)估及管理過程中的困難。

(4)自主意識(shí)較強(qiáng)。與一般的技能操作性工人相比較而言，知識(shí)型工人具有更大的自主性，他們不愿把自己禁錮在流水線型的工作場(chǎng)所，而更多的強(qiáng)調(diào)自我主導(dǎo)。他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所、工作時(shí)間、工作方式、思考和處理問題的方式都富有個(gè)人的特點(diǎn)。

(5)工作模式的改變。知識(shí)型員工的工作模式已經(jīng)出現(xiàn)了跨團(tuán)隊(duì)，跨職業(yè)合作，甚至于虛擬團(tuán)隊(duì)。企業(yè)由過去對(duì)員工的點(diǎn)的定位，發(fā)展成為對(duì)員工的區(qū)域定位。

(6)強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。與一般的技能操作性工人相比，知識(shí)型員工的成就感都較強(qiáng)，更加強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作。他們的工作不僅僅是為了獲得高的收入，而且也是為了發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，并期望自身的價(jià)值能得到社會(huì)的認(rèn)可。

3 目前激勵(lì)方式上的主要誤區(qū)及改進(jìn)

目前企業(yè)在激勵(lì)知識(shí)型員工的過程中主要存在幾大誤區(qū):

(1)過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，而忽視的知識(shí)型員工的激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的作用固然重要，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)如果忽視了作為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源——知識(shí)資本的載體的戰(zhàn)略性激勵(lì)，那么最后都一定要遭受被社會(huì)所淘汰的命運(yùn)。

(2)把知識(shí)型員工和企業(yè)一般員工的激勵(lì)等同。激勵(lì)的核心在于滿足人的需要。而每一個(gè)的人需要都因時(shí)因地因人而異，不能搞“一刀切”，在具體操作過程中有的企業(yè)忽視了知識(shí)型員工的特點(diǎn)和心理需要，在操作過程中缺乏針對(duì)性。

(3)認(rèn)為高薪酬、高福利就是激勵(lì)。令許多企業(yè)感到更為困惑的是高薪卻不能為留住“高人”，高薪酬高福利在提高用人成本的同時(shí)卻并未帶來預(yù)期的高收益。

(4)過于強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，而忽略了激勵(lì)過程中的約束機(jī)制的建立。激勵(lì)員工是為了員工更好更快地工作，但員工的工作過程和工作結(jié)果需要一定的約束機(jī)制，忽略了對(duì)于員工的約束往往適得其反。

(5)把激勵(lì)簡(jiǎn)單化為獎(jiǎng)勵(lì)。有的企業(yè)在操作過程中過于簡(jiǎn)單化，發(fā)錢發(fā)物發(fā)卡發(fā)證，無論在形式上還是內(nèi)容上都過于生硬機(jī)械，違反了科學(xué)激勵(lì)的內(nèi)涵。

4 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制探討?yīng)?/p>

對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與建立，應(yīng)在現(xiàn)代人力資源管理制度下要遵循以下的原則建立知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制:

(1)戰(zhàn)略性的激勵(lì)原則。有效的人力資源管理是戰(zhàn)略性的，對(duì)于企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)也應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略性激勵(lì)原則，要把企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，不能片面的強(qiáng)調(diào)其中的某一方面，否則，會(huì)削弱激勵(lì)機(jī)制的效用。這就是企業(yè)花高薪卻不能留住人才的主要的原因。

(2)激勵(lì)管理的自我導(dǎo)向原則?！凹?lì)員工并不是你一個(gè)人的事情，你必須讓員工和你一起迎接挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵(lì)的責(zé)任?！逼髽I(yè)應(yīng)把制度約束與自我約束結(jié)合起來。企業(yè)知識(shí)型員工過程不同于一般的技能操作性員工，他們的工作過程是無形的、軟性的。工作的方式是能過思考來實(shí)現(xiàn)。這增加了管理監(jiān)督的困難。因而對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)不能和一般技能操作性員工一樣。企業(yè)要增強(qiáng)知識(shí)型員工的自我激勵(lì)、自我導(dǎo)向意識(shí)，使員工由他律走向自律。

它強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)的主客體的統(tǒng)一。但是，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)于知識(shí)型員工“無為而治”的時(shí)候，不等同于是對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)方式的否定，而是對(duì)它的一種變革。這主要是角色上的一種轉(zhuǎn)換。企業(yè)管理者不是作為一個(gè)的管理者而出現(xiàn)，而是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而出現(xiàn)。

(3)激勵(lì)管理的人性化原則。強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)型員工的人性化的管理，實(shí)質(zhì)上就是把員工當(dāng)作一個(gè)真實(shí)的、完全意義上的人來看待。根據(jù)GRE理論，人有三種需要:成長(zhǎng)需要、人際關(guān)系需要、生存需要。人除了賴以生存的物質(zhì)需要外，還會(huì)追求人際關(guān)系的和諧，追求自身的成長(zhǎng)與發(fā)展。因而企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)層面的激勵(lì)的同時(shí)，也應(yīng)注重對(duì)知識(shí)型員工的精神激勵(lì)。我為員工提供自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，提供發(fā)揮才能的舞臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

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[2]屠海群.知識(shí)型員工激勵(lì)的四個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系[J].企業(yè)改革與管理，2001，(4).

[3]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001.