基于波特競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)渠道模式探討

摘 要:依據(jù)波特競爭戰(zhàn)略分析了傳統(tǒng)企業(yè)建立互聯(lián)網(wǎng)渠道所需的戰(zhàn)略思考，并進一步從戰(zhàn)略實施的角度，通過案例分析探究傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)渠道建設的一般模式。其中，處理好傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道的關系，是戰(zhàn)略實施需要突破的關鍵問題。

關鍵詞:傳統(tǒng)企業(yè);波特競爭戰(zhàn)略;互聯(lián)網(wǎng)渠道模式

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0003-02

1 傳統(tǒng)企業(yè)建立互聯(lián)網(wǎng)渠道的戰(zhàn)略思考

傳統(tǒng)企業(yè)建立互聯(lián)網(wǎng)渠道，最根本的在于從自身的競爭戰(zhàn)略出發(fā)，對互聯(lián)網(wǎng)渠道在整個企業(yè)中所扮演的角色進行清晰的定位。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)通常有三大基本競爭戰(zhàn)略，對于不同的企業(yè)，建設互聯(lián)網(wǎng)渠道具有不同的戰(zhàn)略意義。

1.1 基于成本領先戰(zhàn)略

建立互聯(lián)網(wǎng)渠道能夠使企業(yè)接觸到更為廣泛的消費者，促進商品的全天候銷售，降低分銷成本，與傳統(tǒng)渠道相結(jié)合更能發(fā)揮經(jīng)驗優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而使企業(yè)成本領先戰(zhàn)略提升到一個新的層次。同時，互聯(lián)網(wǎng)渠道需要一定的營運成本以及與傳統(tǒng)渠道的協(xié)調(diào)，因此互聯(lián)網(wǎng)渠道有可能成為企業(yè)的成本中心，而不是利潤中心。企業(yè)必須建立完善的成本控制體系，充分關注互聯(lián)網(wǎng)渠道的成本和效益。

1.2 差異化戰(zhàn)略

建立互聯(lián)網(wǎng)渠道，實行渠道差異化，可以使企業(yè)占據(jù)先動優(yōu)勢，以相對于競爭對手更多的渠道組合和創(chuàng)新模式，更加快速準確地滿足顧客的獨特性的需求，從而建立起差異化的競爭優(yōu)勢。但是，隨著知識共享和技術創(chuàng)新，其他企業(yè)對于渠道模式的模仿很容易會使企業(yè)已建立的差別優(yōu)勢縮小甚至消失。企業(yè)必須對互聯(lián)網(wǎng)渠道進行準確的差異化定位，并且不斷創(chuàng)新。1.3 集中化戰(zhàn)略

建立互聯(lián)網(wǎng)渠道，能促進企業(yè)針對目標市場進一步實施成本領先或差異化戰(zhàn)略。同時，也為企業(yè)提供了重新選擇目標市場的機會，即對現(xiàn)有目標市場進一步細分，或者開拓新的目標市場。以更多的渠道組合，分別針對不同的目標市場，采取不同的渠道模式。

2 互聯(lián)網(wǎng)渠道建設的一般模式

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在建立互聯(lián)網(wǎng)渠道的戰(zhàn)略實施層面，需要對自身的產(chǎn)品特質(zhì)和已有渠道結(jié)構作系統(tǒng)的分析，根據(jù)傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道各自的優(yōu)勢與特性，設計合理的互聯(lián)網(wǎng)渠道切入模式。

2.1 單一渠道

2.1.1 仍然依賴于傳統(tǒng)渠道

如圖1所示，在該種模式下，企業(yè)建立互聯(lián)網(wǎng)渠道僅僅將其作為對傳統(tǒng)渠道的補充和輔助，是一個服務平臺，為顧客提供詳盡的產(chǎn)品信息，提供購買方式，但是產(chǎn)品的交易仍由傳統(tǒng)分銷渠道來完成。該種互聯(lián)網(wǎng)渠道模式非常適用于不能通過互聯(lián)網(wǎng)完成交易或互聯(lián)網(wǎng)交易存在困難的情況。

案例分析:Sauder家具公司是北美最大的RTA(Ready-to-Assemble，待組裝家具或規(guī)格部件組裝家具)制作商，它的產(chǎn)品通過大型辦公用品市場和家居中心來銷售。由于家具往往比較笨重，運送成本很高，因此跟單個顧客開展交易并運送產(chǎn)品并不具有成本效益。Sauder建立了互聯(lián)網(wǎng)渠道，發(fā)布各種產(chǎn)品信息，顧客在上面搜索家居產(chǎn)品的尺寸和圖片信息，并且每一件家具都有一個它的經(jīng)銷商鏈接，因此，該渠道模式創(chuàng)造了更多的銷售機會，提高了顧客滿意度，同時，由于互聯(lián)網(wǎng)并不會取代現(xiàn)有分銷商，反而能夠提供推介服務，承擔客戶管理和服務職能，因此預期的渠道沖突就相對較少。

直線表示與直接交易相關的活動和職能，虛線表示與服務相關的活動和職能。

2.1.2 轉(zhuǎn)向集中于互聯(lián)網(wǎng)渠道

如圖2所示，傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)渠道相對于傳統(tǒng)渠道具備明顯優(yōu)勢的情況下，解散傳統(tǒng)渠道，徹底轉(zhuǎn)向集中于互聯(lián)網(wǎng)渠道，進行網(wǎng)上直銷或分銷，即自建網(wǎng)絡平臺或建立類似于線下的各級網(wǎng)絡分銷商。將發(fā)展成熟的傳統(tǒng)渠道解散，將會帶來一定的退出成本，企業(yè)可以通過跨渠道整合，即將現(xiàn)有分銷商遷移到互聯(lián)網(wǎng)渠道中，將分銷業(yè)務電子化，這一方面避免了退出障礙，另一方面又能壯大互聯(lián)網(wǎng)渠道的實力。

案例分析:創(chuàng)建于2006年的御泥坊是進行渠道轉(zhuǎn)型的成功案例，由于在創(chuàng)建之初受資金和市場開拓能力的限制，該公司在打造傳統(tǒng)渠道的同時借助于互聯(lián)網(wǎng)渠道進行營銷，憑借其良好的產(chǎn)品質(zhì)量打開了市場。但是，兩渠道的后期發(fā)展卻有顯著差距，網(wǎng)上銷售占到了96%的銷售額，而傳統(tǒng)渠道的銷售幾乎崩潰。隨后該公司徹底解散傳統(tǒng)渠道，建立網(wǎng)絡分銷體系，集中力量和資源打造互聯(lián)網(wǎng)渠道，為熱衷于網(wǎng)上購物的目標顧客提供服務。由于該企業(yè)規(guī)模相對較小，退出傳統(tǒng)渠道的成本較低;同時，由于化妝品在傳統(tǒng)分銷渠道中，需要高額的營銷成本，相對而言互聯(lián)網(wǎng)渠道具備明顯的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，因此轉(zhuǎn)向集中于互聯(lián)網(wǎng)渠道總體上能產(chǎn)生巨大的效益。

2.2 雙重渠道

2.2.1 雙重渠道間隔

雙重渠道間隔的明顯特征是互聯(lián)網(wǎng)渠道與傳統(tǒng)渠道在業(yè)務上不發(fā)生交叉，主要有以下兩種模式。

(1)如圖3所示，企業(yè)模仿傳統(tǒng)渠道的分銷模式，組織網(wǎng)絡分銷體系，建立并行于傳統(tǒng)分銷渠道的互聯(lián)網(wǎng)渠道。企業(yè)通過渠道拓寬，可以在類似市場中銷售更多的相同產(chǎn)品，網(wǎng)絡分銷商與傳統(tǒng)分銷商都具備完整的交易功能，在業(yè)務上不發(fā)生交叉，并且通過合理的定價避免渠道沖突。

案例分析:李寧于2008年成立了電子商務公司，此時在淘寶網(wǎng)等網(wǎng)絡平臺上，已經(jīng)有眾多的網(wǎng)上零售商銷售李寧的產(chǎn)品，形成了很大的網(wǎng)絡零售勢力。經(jīng)過調(diào)查分析，李寧采取了網(wǎng)羅和收編現(xiàn)有網(wǎng)上分銷商和眾多網(wǎng)店的策略，進行統(tǒng)一管理和授權銷售，將其納入自己的銷售和價格體系。為了避免互聯(lián)網(wǎng)渠道對傳統(tǒng)渠道的價格沖擊，李寧采取兩渠道統(tǒng)一定價的方式，將物流成本考慮在內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)渠道產(chǎn)品只比傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品略微便宜。同時，李寧強制規(guī)定分銷商只能經(jīng)營各自渠道，不能同時經(jīng)營兩類渠道，避免分銷商的雙重身份，以明確區(qū)隔，劃清界限，充分維護各自利益。

(2)如圖4所示，企業(yè)保留傳統(tǒng)渠道，同時自建互聯(lián)網(wǎng)渠道或者通過中介平臺(如淘寶商城等)，進行前向整合，實現(xiàn)由供應商到銷售商的轉(zhuǎn)變，繞過下游分銷渠道，直接進入市場。該種模式中，互聯(lián)網(wǎng)渠道與傳統(tǒng)渠道在定位上具有明顯的差別，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、品牌、價格和服務等方面。

案例分析:“我買網(wǎng)”是中糧集團的自營網(wǎng)絡平臺，自2009年8月上線運營以來，銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升?！拔屹I網(wǎng)”定位于對快速消費品和日用商品有網(wǎng)上購物習慣的都市白領，提供高品質(zhì)的食品，包括“中糧制造”和“中糧優(yōu)選”，即中糧集團的自產(chǎn)食品和具有較強品牌優(yōu)勢和較高產(chǎn)品品質(zhì)的國內(nèi)外食品?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道是一個零售平臺，同時也是一個重要的消費者行為數(shù)據(jù)收集平臺，它可以搜集大量的一線消費者數(shù)據(jù)，為中糧集團進行食品類的快速消費品的消費者購買行為和意向的分析研究提供大量的真實信息，對新產(chǎn)品的開發(fā)具有很大幫助。另外，中糧集團作為食品行業(yè)的大型供應商，其傳統(tǒng)渠道在大宗糧油等產(chǎn)品的分銷中仍然發(fā)揮著重要作用。

2.2.2 雙重渠道協(xié)同

雙重渠道協(xié)同是在雙重渠道間隔架構的基礎之上，將兩個渠道進行互補性定位，建立聯(lián)動機制，即通過合理的利益分配和共享機制，充分利用兩者的優(yōu)劣勢，形成互補，在合作的基礎上實現(xiàn)兩者的聯(lián)動，最終實現(xiàn)雙重渠道協(xié)同運營，建立成本優(yōu)勢或提高差異化水平。

(1)如圖5所示，供應商自建互聯(lián)網(wǎng)渠道或借助網(wǎng)上中介平臺，前向整合直接與顧客進行交易，但交易的實現(xiàn)需要傳統(tǒng)渠道的參與。通過合理的利益分配和共享，實現(xiàn)渠道合作。在該模式中，企業(yè)自建的網(wǎng)上商城僅僅作為與顧客交易平臺，更像是一個訂單系統(tǒng)，但商品交付及售后服務仍需要傳統(tǒng)渠道中分銷商來完成，因此企業(yè)只需投入一定成本建立該網(wǎng)上交易平臺，避免了對互聯(lián)網(wǎng)渠道新建網(wǎng)絡分銷體系，以及與之配備的配送和倉儲等投入。

案例分析:海爾自建的網(wǎng)上商城，定位于二、三級城市的消費者。顧客在網(wǎng)上商城訂購產(chǎn)品后，由該顧客所在城市的分銷商負責產(chǎn)品的配送、安裝和售后服務。這實際上等于供應商網(wǎng)上銷售著分銷商倉庫的產(chǎn)品，同時海爾規(guī)定分銷商只能按照網(wǎng)上商城的價格進行銷售。為了避免二、三級城市分銷商的利益受損，海爾模式對雙重渠道聯(lián)動機制進行了有益的探索，其成功的關鍵在于合理的利益分配與共享。如給予配送補貼(基本上定額為網(wǎng)上網(wǎng)下商品的定價差)，采取聯(lián)合銷售數(shù)量折扣，即將分銷商在傳統(tǒng)渠道和互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售的商品的總數(shù)統(tǒng)一計入分銷商的總銷售量，提供價格折扣。通過雙重渠道的協(xié)作，一方面能夠強化海爾在二、三線城市的市場勢力，同時通過將所獲收益與分銷商共享，調(diào)動其積極性，培育其實力，實現(xiàn)與一線城市大型分銷商的實力平衡。

(2)如圖6所示，企業(yè)自建互聯(lián)網(wǎng)渠道或借助網(wǎng)上中介平臺，前向整合直接與顧客進行交易。該互聯(lián)網(wǎng)渠道具備獨立完成交易的能力，與傳統(tǒng)渠道幾乎能夠?qū)崿F(xiàn)功能替代，因此對其傳統(tǒng)渠道的分銷商利益有所損失，通過補償損失、分享利益，對其努力給予鼓勵等合理的利益分配與分享機制，從而消除對立，使分銷商加大服務投資，跟進互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)展的要求，最終使雙重渠道能夠建立信任，聯(lián)動協(xié)作。

案例分析:Ethan Allen是美國最大的家具零售商，其自建的互聯(lián)網(wǎng)渠道與傳統(tǒng)渠道幾乎具備一致的功能，能夠獨立完成商品交易的全過程。為了彌補供應商自建的互聯(lián)網(wǎng)渠道對傳統(tǒng)分銷商的利益損害，Ethan Allen采取了創(chuàng)新性的做法，如與分銷商共享市場信息，將互聯(lián)網(wǎng)渠道所獲收益與所在區(qū)域的分銷商分享，以緩解區(qū)域性的渠道沖突。如果傳統(tǒng)分銷商提供了幫助(如送貨、維修、組裝和退貨等)，則該分銷商還可得到更多的分成。另外，互聯(lián)網(wǎng)渠道也會將傳統(tǒng)分銷商的信息推薦給顧客，提供支持服務，為他們創(chuàng)造效益。

總結(jié)以上幾種互聯(lián)網(wǎng)渠道建設的模式，基本上表現(xiàn)為企業(yè)自建互聯(lián)網(wǎng)渠道進行前向整合，或者建立類似于傳統(tǒng)渠道的互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道，同時解散傳統(tǒng)渠道，或者與傳統(tǒng)渠道實現(xiàn)間隔或協(xié)同。就當前而言，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)不可能放棄傳統(tǒng)渠道，因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)供應商的渠道再造之根本就在于有效實現(xiàn)雙重渠道的運作，這已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)渠道變革的一大趨勢。由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛性和互動特征，增加互聯(lián)網(wǎng)渠道會加大渠道整合過程的復雜性。傳統(tǒng)供應商實施雙重渠道模式，必須要面對渠道沖突的問題。一個明顯的障礙是來自于雙重渠道間的價格競爭和運營方面的沖突，尤其是供應商自建的互聯(lián)網(wǎng)渠道與它的傳統(tǒng)渠道之間的沖突。供應商可以通過采取差異化的目標市場和顧客、產(chǎn)品結(jié)構和品牌等方式實現(xiàn)區(qū)隔定位的創(chuàng)新模式，也可以建立合理的利益分配和分享機制來實現(xiàn)雙重渠道的合作與聯(lián)動。

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