當當網(wǎng):從“賣書郎”到“沃爾瑪”

不管是正處于“緘默期”還是故意閃爍其詞，在嚴峻的局勢下.當當網(wǎng)與競爭對手的戰(zhàn)役已經(jīng)打響，如何布局才是關鍵

09年3月，當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶宣布當當網(wǎng)已經(jīng)跨過了全面盈利的門檻，平均毛利率達到20%左右，凈利率為3%，接近傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利水平。這距創(chuàng)業(yè)之初李國慶既定的盈利時間表，晚了兩年。

過去9年，當當網(wǎng)虧掉了3000萬美元。“從成立之初我們就采取了謹慎的持平增長策略，此前我們賠了9年，可始終是保持略虧損，只是虧了總銷售額的12%，但是換來的是100%的增長。我始終認為，我不要200%增長，那會虧18%，300%的增長則要虧24%，等于把毛利率都虧掉”，李國慶說，當當網(wǎng)手里始終留有“過冬的錢”，上次融資的錢至今還躺在賬上。

為壓縮成本，李國慶率領當當十年間“省吃儉用”， “低價是當當品牌的核心，而對于成本的最大化壓縮保證了我們低價策略的順利實施”，李國慶說。為了節(jié)省材料費，當當網(wǎng)用塑料袋包裝商品而不是成本更高的紙箱子。 “當當網(wǎng)的材料費占運營成本的1%，我們的競爭對手要占到3%”，李國慶說， “我們的庫房使用了很多年，只要夠用，沒有必要花冤枉錢。擴展庫房后拆卸下來的舊貨架，全部都進行維修后繼續(xù)使用?！?/p>

首頁的“變臉”

2009年，當當網(wǎng)占據(jù)了圖書零售市場15%的份額。而如今單看當當網(wǎng)的首頁，似乎已經(jīng)很難想起它專業(yè)網(wǎng)上書城的本來面目。

“過去十年當當網(wǎng)在圖書領域已經(jīng)積累了足夠的品牌勢能，可以說，在圖書網(wǎng)上零售領域，大型的戰(zhàn)役已基本完結(jié)，今天我們就是拿著望遠鏡也已經(jīng)找不到對手。現(xiàn)在即便把圖書挪到四層以上，也一點不會影響銷量，所以我們決定把一至三層的貨架騰出來，留給百貨。”李國慶說。

改版后的當當給予了百貨品類更大的權(quán)重，在首頁最顯眼的部分，已基本布滿了個人護理、3c數(shù)碼、服裝等商品的展示，而原先的主角圖書看上去已不是那么顯眼。 “我在國外生活過11年，中國制造了那么多好的消費品，我們在美國享受到b ，在國內(nèi)卻沒有享受到。為什么?因為我們的百貨商店加價率極高。所以，過去3年，我們使勁地充實百貨、百貨、百貨!當當要做中國的網(wǎng)上沃爾瑪?！碑敭斁W(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝說。

“靠著規(guī)模成本、采購優(yōu)勢，以及自營加聯(lián)營兩條腿走路的戰(zhàn)略，當當網(wǎng)在百貨領域的規(guī)模增長一定能覆蓋得住規(guī)模損耗，未來兩三年內(nèi)，當當網(wǎng)將在盈利的基礎上至少達到每年100億元銷售額?！崩顕鴳c說。

盡管根據(jù)公開數(shù)據(jù)，當當網(wǎng)2009年在百貨業(yè)務的增速已遠超圖書交易，達到了180%，但用戶們似乎對于當當從“賣書郎”向“沃爾瑪”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變并不買賬，十年積累，“買書到當當”已經(jīng)成為很多老顧客的習慣模式。為了逐步扭轉(zhuǎn)消費者在消費心理和消費習慣上的這種思維定式，當當網(wǎng)開展了“圖百混搭”戰(zhàn)略:讓新客戶買圖書、老客戶買百貨、新客戶買百貨、老客戶買圖書，當當網(wǎng)首席運營官黃若說，“在未來的拓展上，我們還有四分之三的可能”。

更好的“體驗”

有人花錢與巴菲特共進午餐，也有人被選中與李國慶同享晚宴。這名幸運的顧客來回的機票都被當當網(wǎng)“報了”，住宿的費用也由當當網(wǎng)負責，李國慶的目的則是“近距離傾聽顧客聲音，進一步完善平臺服務和優(yōu)化顧客體驗”。

現(xiàn)在進入當當網(wǎng)的首頁，左側(cè)顯示的是“當當網(wǎng)11周年慶”與“網(wǎng)上購物享當當”的口號，右側(cè)則可以鏈接到“當當榜”與“在線讀書”等頻道。 “讀書頻道”的推出，突破了當當網(wǎng)“只有貨架”的歷史。現(xiàn)在顧客在買書之前，可以來到這里免費閱讀，在用戶體驗上，這種方式不僅能夠使顧客體會到與實體書店相同的“閱讀快樂”，也能有“更好的選擇”。而“社區(qū)”和“論壇”等功能則加速了當當網(wǎng)在社區(qū)化電子商務方面的布局，也為進一步增強用戶黏性和忠誠度奠定了基礎。

為便于用戶操作，當當網(wǎng)新首頁將頁面左右側(cè)完全分開，左側(cè)商品類目可以根據(jù)用戶需求的變化靈活調(diào)整。針對當當網(wǎng)暢銷榜，網(wǎng)站規(guī)劃與設計部的負責人表示，今后內(nèi)容和算法將進一步優(yōu)化，除了單品榜，還將逐步建立產(chǎn)品庫，從更多緯度豐富和優(yōu)化當當網(wǎng)百貨榜，此外，單品頁、各個百貨品類館首頁的改版以及購物流程的優(yōu)化也在計劃之中。

事實上，為確保用戶體驗性，當當網(wǎng)在供應鏈管理、平臺前端應用、個性化服務、價格和貨品質(zhì)量控制、物流配送速度、顧客關系管理等方面都做了很多改進。李國慶說， “用戶買百貨的頻次顯然比買圖書要高，所以回頭客很重要，售中售后服務是顧客體驗很重要的一部分，體驗好了，顧客才會再來?！?/p>

在全國800個城市推出上門退貨、上門退款的服務后，當當網(wǎng)又推出了“假一賠五”和先行賠付制度。“低價和貨品質(zhì)量的保證是當當網(wǎng)品牌價值的核心，過去十一年，當當一直嚴格對供應商進行資質(zhì)審核，堅決與假冒偽劣死磕，可以說，我們的打假經(jīng)驗是零。不僅是假貨，我們連A貨、水貨和山寨商品都不賣”，李國慶說， “這是我們的本錢”。

上市的“傳聞

2010年，當當網(wǎng)一掃此前的“夫妻店”形象，引入一支職業(yè)經(jīng)理人團隊，其中包括郭德榜、黃若和楊嘉宏。此支隊伍堪稱“豪華”:CMO郭德榜有17年企業(yè)市場營銷推廣工作及領導經(jīng)驗;COO黃若有超過20年的商業(yè)、零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，曾在淘寶網(wǎng)任運營中心副總裁并負責淘寶商城的組建;CFO楊嘉宏則曾在摩根士丹利、雷曼兄弟、sherwood以及高盛等著名投行任職，航美傳媒在他手中只用了半年就在納斯達克成功上市。

高調(diào)推進百貨業(yè)務、新CFO的到位，再加上去年內(nèi)部股權(quán)調(diào)整、變現(xiàn)窗口的擴大，不禁讓人們對于已經(jīng)傳得沸沸揚揚的當當網(wǎng)即將上市的猜測產(chǎn)生更多聯(lián)翩的浮想。正望咨詢總裁呂伯望表示，當當網(wǎng)的年營收超過40億，若上市，估值可能輕松超過10億美元。

日前，當當網(wǎng)宣布已火速成立出版物數(shù)字業(yè)務部，該事業(yè)部的總經(jīng)理恰由李國慶親自兼任。盡管李國慶對外宣稱“數(shù)字業(yè)務在3年后將蓬勃發(fā)展，出版業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游都要主動迎接這場革命，做變革的引領者，否則將錯失這個歷史機遇”，但業(yè)內(nèi)人士指出，當當網(wǎng)在現(xiàn)在這一時間點宣布推出電子書考慮并不成熟，可能只是為了給即將到來的IPO增加成功砝碼。

面對上市問題，李國慶和俞渝都顯得非常謹慎，李國慶說， “這個問題不能回答”，并稱“現(xiàn)在是特殊時期”。俞渝則說新CFO的到來本身是百貨業(yè)務拓展的必然需求，同時她也表示，當當不排除上市，但須看上市時機及當時的資本市場環(huán)境，這與李國慶“當當網(wǎng)的治理結(jié)構(gòu)要應對上市，剩下的只是時機選擇”的說法不謀而合。

不管是正處于“緘默期”還是故意閃爍其詞，在嚴峻的局勢下，當當網(wǎng)與競爭對手的戰(zhàn)役已經(jīng)打響，如何布局才是關鍵。正如李國慶在接受媒體采訪時說， “我們把我們該做的做好，什么時候上市是一個時機選擇”。