致勝不勝:定位失誤,營銷戰(zhàn)敗

擅改產(chǎn)品定位，遭遇網(wǎng)絡(luò)攻訐，價(jià)格屠刀自……盡管有著007座駕的光環(huán)，致勝依然幾乎折戟中國市場。

在2006年年底上映的007系列電影《皇家賭場》中，一部天藍(lán)色的轎車在沿海公路上連續(xù)出現(xiàn)了約30秒。2007年6月，這部新車作為福特·蒙迪歐的換代車型面向市場銷售，并在歐洲引起轟動(dòng)，上市不到半個(gè)月便銷售萬輛。在歐洲用戶眼中，這是一款動(dòng)感十足、駕駛舒適、底盤扎實(shí)、結(jié)構(gòu)安全的轎車，在德國專業(yè)汽車雜志眼中，該車甚至曾經(jīng)完勝奔馳C200等豪華品牌。當(dāng)然這樣的評(píng)價(jià)并非沒有基礎(chǔ)，畢竟在福特家族中，蒙迪歐是其旗艦車型，同時(shí)該車型與VOLVOS80出身同一平臺(tái)，這在技術(shù)基礎(chǔ)上確保了新蒙迪歐的先進(jìn)性。

2007年12月份，該車以“致勝”的名稱在中國市場上市，借助鋪天蓋地的廣告攻勢，致勝在短時(shí)間內(nèi)賺取了一定的眼球，但隨后每月三四千輛的銷售業(yè)績卻讓市場大跌眼鏡。到底是什么原因造成了蒙迪歐·致勝的叫好不叫座?致勝不勝，是產(chǎn)品問題還是單純的營銷問題?

擅改產(chǎn)品，好戲被搞砸

應(yīng)當(dāng)說，蒙迪歐·致勝在歐洲市場的叫好又叫座能夠?yàn)閲鴥?nèi)市場提供強(qiáng)大的支持，再加上這款產(chǎn)品強(qiáng)大的底盤基礎(chǔ)、良好的安全性、同級(jí)別最長的軸距等硬件條件，長安福特借此一舉收復(fù)老款蒙迪歐的失地是順理成章的事情。然而接下來發(fā)生的事情卻令人遺憾：產(chǎn)品上市不久，各路負(fù)面聲音便處于失控狀態(tài)，隨后消費(fèi)者熱情受到打擊，長安福特開始揮起價(jià)格屠刀，致勝又一次退回到蒙迪歐不斷降價(jià)的老路上來，消費(fèi)者的熱情不僅沒有被有效調(diào)動(dòng)，反而逐個(gè)抽身而去，紛紛投向競品車型……

接下來我們還是按因果關(guān)系逐步分析致勝不勝的慘痛經(jīng)歷。

首先這一切源于長安福特對歐版致勝錯(cuò)誤的修改：由于歐版致勝是一款外觀動(dòng)感、現(xiàn)代的產(chǎn)品，主要面向追逐時(shí)尚、酷愛駕駛的中青年用戶。而長安福特認(rèn)為中國市場不支持這樣一款產(chǎn)品，畢竟能夠購買這一級(jí)別產(chǎn)品的人以40歲以上人群為主，他們大多老成持重，要么是公務(wù)員，要么是小老板或大中型企業(yè)管理人員，唯有將該產(chǎn)品打造成一款穩(wěn)重、商務(wù)車型才可能有市場。

于是，幾處不經(jīng)意的修改從根本上破壞了致勝原有的開發(fā)理念：第一，取消了歐版車型的掀背式設(shè)計(jì)，去掉了后雨刷器，而是將其改為標(biāo)準(zhǔn)三廂型。雖然國內(nèi)的B級(jí)車都是三廂，但這款半路出家的三廂車的屁股總給人怪怪的感覺，視覺上并不協(xié)調(diào)。第二，將方格形的前格柵改為橫條形，動(dòng)感元素被削弱。第三，把歐版處于車頂?shù)奶炀€改為內(nèi)置。第四，歐版車型白色的尾燈被修改為沒有個(gè)性的紅色；當(dāng)然，最關(guān)鍵的還是對發(fā)動(dòng)機(jī)的調(diào)整，國內(nèi)車型搭載的是2.0L和2.3L兩款汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，盡管參數(shù)不弱，但拖動(dòng)整備質(zhì)量1.6噸的這個(gè)大家伙卻多少有些力不從心……所有這一切旨在削弱致勝的運(yùn)動(dòng)定位，試圖讓他進(jìn)入商務(wù)車市場。

事實(shí)證明，上述這些修改非但沒有吸引商務(wù)人士，反而讓致勝喪失了原有用戶。追求時(shí)尚的年輕人甚至要到淘寶上辛苦尋找歐版零部件，絞盡腦汁恢復(fù)歐版車型的原貌，因?yàn)樵谒麄冄壑?，被修改過的版本在很大程度上喪失了歐版車型的個(gè)性。同時(shí)，致勝身上卻找不到商務(wù)的影子，畢竟原型車在開發(fā)理念定義階段就被固化下來的東西，是很難因幾處修改就被改變的。

致勝上市一年后，新君威的成功從另一個(gè)角度向長安福特證明了當(dāng)初決策的失敗。這款價(jià)位與致勝類似，但堅(jiān)定地切入運(yùn)動(dòng)型B級(jí)車市場的產(chǎn)品最終取得了驚人的成功，目前新君威每月的銷量是致勝的兩倍左右，而這一切還是由于君威產(chǎn)能有限!

啟示：汽車營銷首要的是尊重產(chǎn)品

產(chǎn)品戰(zhàn)略是汽車行業(yè)市場營銷的核心問題，因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略貫穿從新車型概念定位到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品價(jià)格、裝備定義再到后續(xù)產(chǎn)品調(diào)整和換代管理整個(gè)階段。換句話說，汽車企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略是貫穿整個(gè)生命周期進(jìn)程的。而從用戶角度說，他們在購買和使用過程中，最關(guān)心的問題也是產(chǎn)品本身，尤其對于汽車這個(gè)耐用消費(fèi)品而言，平均每部車的使用周期長達(dá)8年，最終用戶會(huì)在使用過程中了解到產(chǎn)品的幾乎每一處細(xì)節(jié)。在這種情況下，任何不基于產(chǎn)品屬性的營銷概念都會(huì)隨著用戶對該產(chǎn)品的使用而被戳穿。只有那些源于產(chǎn)品本身的營銷概念才能在市場中生存下來。因此，汽車營銷首要的是尊重產(chǎn)品，只有讀懂了產(chǎn)品，才能做好營銷。

對于長安福特而言，他們首先并未完全理解致勝這款產(chǎn)品，不僅如此，他們還對其進(jìn)行了與產(chǎn)品開發(fā)理念背道而馳的修改，直接導(dǎo)致目前致勝這種尷尬的定位。

遭遇“網(wǎng)絡(luò)打手”，致勝口碑受損

致勝上市不久，有關(guān)其產(chǎn)品質(zhì)量的問題在網(wǎng)上不斷被人攻擊，其中諸多話題帶有明顯的人為操縱的痕跡：通常一個(gè)話題在沒有外力介入或矛盾升級(jí)的情況下，持續(xù)一周左右便會(huì)衰退，但有關(guān)致勝產(chǎn)品的一些負(fù)面攻擊卻持久不退，而且這些報(bào)道主要停留在BBS或社區(qū)當(dāng)中。這些被“網(wǎng)友”爆料的問題包括：輪胎鼓包、油耗驚人、動(dòng)力肉、做工粗糙、天窗漏水、發(fā)動(dòng)機(jī)油底殼漏油、車內(nèi)異響等，幾乎把致勝說得一無是處。但其中大多數(shù)問題要么是被故意夸大，要么就是無中生有。很明顯，有競爭對手在找致勝的麻煩。

通常廠商在遭遇這種問題時(shí)必須組織有效的自我保護(hù)和反擊策略。其中自我保護(hù)便是協(xié)調(diào)各大論壇的管理員刪除惡意灌水的帖子，或組織更多的帖子把惡意攻擊的主帖沉到底部，削弱其影響力。而反擊策略則是在桌面之下進(jìn)行的，畢竟公關(guān)圈很窄，要找到誰是這輪攻擊的幕后推手并不困難，長安福特要做的是對幕后推手的警告或其他形式的反擊。

然而福特在這次危機(jī)面前不僅反應(yīng)遲緩，而且自己似乎也被這些話題影響，對產(chǎn)品失去了信心，這更是犯了營銷工作者的大忌。在這種情況下，想要保住致勝的口碑就難上加難了。

啟示：對抗網(wǎng)絡(luò)打手，不作惡，但也不能太老實(shí)

筆者作為一個(gè)營銷工作者，一直對我們糟糕的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境深感憂慮。眾多所謂網(wǎng)絡(luò)打手公司不停地在網(wǎng)絡(luò)世界里興風(fēng)作浪，他們時(shí)常受競爭對手的委托以各種名義肆意詆毀某些產(chǎn)品或品牌。企業(yè)要在這個(gè)缺乏誠信、公平的環(huán)境中競爭，首先要學(xué)會(huì)的就是如何保護(hù)自己，訓(xùn)練自己的公關(guān)和抗擊打能力。

堅(jiān)定的價(jià)格策略才是汽車營銷的王道

在致勝上市前，筆者在和主要汽車經(jīng)銷商座談中了解到，雖然致勝是一款不錯(cuò)的車型，在產(chǎn)品層面有很多獨(dú)特優(yōu)勢，但他們并不看好該車的未來。主要是老款蒙迪歐品牌力不足，而瘋狂的降價(jià)行為是主因。

令人遺憾的是，致勝上市不久，長安福特在經(jīng)歷短暫的沖量困難之后，又回到上代蒙迪歐瘋狂降價(jià)的老路上來：上市僅8個(gè)月，其終端市場價(jià)格已經(jīng)降了3萬元，逼近15萬元；2008年年底，長安福特更是變終端優(yōu)惠為指導(dǎo)價(jià)下調(diào)，將這種降價(jià)從經(jīng)銷商行為變?yōu)閺S商行為。

而此輪致勝大幅降價(jià)，不僅沒有吸引用戶提振銷量，更是激起了首批用戶的強(qiáng)烈不滿。同時(shí)，致勝二手車價(jià)格狂降，成為二手車市場上保值率最差的幾款車之一。

啟示：汽車廠家必須堅(jiān)持價(jià)格管理的信條

很多成功的汽車企業(yè)都有完善的價(jià)格管理工具，比如德國大眾，他們一直使用一種叫做價(jià)格指針的工具，這個(gè)指針要求大眾產(chǎn)品的價(jià)格必須是其核心競品的某一比例。在這種情況下，即便自身的銷售暫時(shí)受挫，產(chǎn)品價(jià)格也不會(huì)出現(xiàn)急速跳水。尤其是廠家要想調(diào)價(jià)，必須遵循價(jià)格指針的指導(dǎo)。

之所以有這種接近教條的價(jià)格管理工具，主要是出于保護(hù)品牌的目標(biāo)，因?yàn)榇蟊姷绕放粕钚?，只有?dāng)自己的產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定在某一被消費(fèi)者接受的水平時(shí)，其品牌帶給用戶的效用才是恒定的。穩(wěn)定的價(jià)格是穩(wěn)定品牌形象的必要基礎(chǔ)。

糟糕的“商品強(qiáng)化”，2010款致勝錯(cuò)上加錯(cuò)

在致勝失敗的歷程之中，長安福特也意識(shí)到了問題所在。但令人進(jìn)一步扼腕的是，透過其2010款的商品強(qiáng)化策略，我們看到的是錯(cuò)上加錯(cuò)。首先，2010款致勝將原有235寬胎改為225胎，這雖然可以降低用戶更換輪胎的成本，卻進(jìn)一步破壞了該車的“動(dòng)感”定位；其次，豪華型和至尊型座椅厚度由之前的7毫米分別增加到12毫米和15毫米，這不僅不會(huì)給用戶帶來較好的舒適感，反而會(huì)增加座椅的改造成本，因?yàn)樯唐窂?qiáng)化一個(gè)很重要的維度便是控制或降低成本，而增加成本帶來較小收益的事情，不是最佳選擇。

當(dāng)然，這次改型也并非全錯(cuò)，畢竟全系車型顏色新增“星海藍(lán)”，至尊型還新增了獨(dú)有的“紫砂釉”，這些都為消費(fèi)者提供了更多個(gè)性化選擇，而對中控臺(tái)用料和裝飾上的優(yōu)化也加強(qiáng)了該車的吸引力。但上述兩種舉措的收效應(yīng)該不會(huì)非常明顯。因?yàn)閷τ谄噺S商而言，藍(lán)色和紫色所占比例通常不會(huì)超過5％，而中控臺(tái)的一些細(xì)節(jié)修補(bǔ)只是解決了用戶抱怨，并不會(huì)帶來新增銷量。

啟示：正確的商品強(qiáng)化，才能確保產(chǎn)品在整個(gè)生命周期的競爭力

對于汽車廠家而言，商品強(qiáng)化是產(chǎn)品生命周期管理的重要組成部分。通常一個(gè)廠家每年都會(huì)推出一款新型車，每2-3年都會(huì)對產(chǎn)品外觀作出一次調(diào)整，每5年便會(huì)換代一個(gè)車型。這些產(chǎn)品調(diào)整的節(jié)拍通常都是固定的。分解下來，廠家的產(chǎn)品管理部門就必須明白每年要做的工作有哪些，建立一個(gè)5年的中長期滾動(dòng)計(jì)劃：產(chǎn)品上市1年后做什么，2年后做什么……并且每年滾動(dòng)更新一次。

而通常廠商在商品強(qiáng)化的過程中都會(huì)關(guān)注三個(gè)主要方面：

1 解決用戶抱怨：包括產(chǎn)品質(zhì)量問題，如更換供應(yīng)商、優(yōu)化設(shè)計(jì)等：

2 加強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)值感知水平：包括合理調(diào)整汽車裝備，使用戶覺得物有所值，同時(shí)通過產(chǎn)品調(diào)整強(qiáng)化品牌定位等；

3 控制或降低成本：合理降低成本是每個(gè)廠家都必須堅(jiān)持的工作，但前提必須是“合理”。

把上述三個(gè)問題解決好了，廠家的商品強(qiáng)化工作才會(huì)找到方向，這也是蒙迪歐·致勝需要關(guān)注的問題。筆者由衷希望長安福特能夠痛定思痛，在B級(jí)車市場上打一場漂亮的翻身仗。