一招抹平員工能力落差

不僅企業(yè)之間存在能力差異，同一企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同員工之間亦存在很大的能力落差。因此，在企業(yè)內(nèi)部將優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗傳導(dǎo)給其他團隊就成為推動企業(yè)前進的有效手段。

許多中小企業(yè)在招聘員工時，往往更青睞那些有知名企業(yè)背景的求職者。招聘者的理由很簡單：優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定具備某種核心競爭力。企業(yè)最寶貴的資源是人，經(jīng)過磨礪之后，優(yōu)秀企業(yè)的員工在一定程度上也具備了較強的能力。因此，通過招聘優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀員工，可以獲取優(yōu)秀企業(yè)的某種能力，從而提升本公司的員工素質(zhì)甚至核心能力。

事實上，不僅企業(yè)之間普遍存在能力落差，在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間亦存在很大差異。因此，在企業(yè)內(nèi)部將優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗傳導(dǎo)給其他團隊就非常必要。這種企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀實踐能力(或核心能力)轉(zhuǎn)移的整個過程稱之為“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。

優(yōu)能實踐傳遞鏈

“優(yōu)能實踐傳遞鏈”(見圖1)可以幫助我們對優(yōu)秀能力的傳遞策略、傳遞對象、傳遞方式、傳遞控制與傳遞結(jié)果有一個清晰、直觀的印象。

在“傳遞鏈”中，能力的傳遞策略與傳遞方式是最關(guān)鍵的，其中主要涉及能力如何傳遞、針對不同類型的部門或人員該如何傳遞、如何為能力傳遞設(shè)置路徑(即傳遞策略)，以及能力傳遞的工具、傳遞模型、傳遞技巧即為傳遞方式等方面。本文重點探討傳遞策略與傳遞模型這兩部分內(nèi)容。

團隊定義及“優(yōu)能實踐”傳遞策略

能力傳遞的目的只有一個，那就是用傳遞優(yōu)秀團隊(分公司、事業(yè)部、生產(chǎn)線或部門)的優(yōu)秀能力基因彌補被傳遞團隊的能力短板。企業(yè)將優(yōu)秀團隊的技能、經(jīng)驗、能力、方法進行提煉、總結(jié)后，傳遞給其他需要改變或提升的團隊(由于能力上存在差異，優(yōu)秀部門可定義為“優(yōu)能團隊”被傳遞團隊可定義為“亞能團隊”)。“優(yōu)能團隊”傳遞核心能力傳遞至“亞能團隊”的整個過程即為上文提出的“優(yōu)能實踐傳遞鏈”。

在“優(yōu)能傳遞”的過程，將會涉及3個方面的問題：核心能力的提煉、“亞能團隊”的短板、“優(yōu)能團隊”與“亞能團隊”之間的對接點。這3個問題都是基于“優(yōu)能實踐的傳遞”這一根主線，串聯(lián)在一起的。

制訂“優(yōu)能實踐”傳遞(下文或簡稱“能力傳遞”)策略之前，首先對上述3個問題要有非常清晰認識(表1)。

表1中所描繪的“對接點”即為能力傳遞的策略原點，“對接點”體現(xiàn)了雙方為對接的核心能力所設(shè)定的具體目標(biāo)，即傳遞的優(yōu)秀能力所需要設(shè)定的核心導(dǎo)向。就目前而言，西方管理學(xué)們家對于核心能力傳遞的研究往往停留在理念與意識層面，他們對核心能力傳遞的策略和具體的操作方法、操作工具或避而不談，或語焉不詳。企業(yè)“優(yōu)能轉(zhuǎn)移”在理論或?qū)嵺`上都處于較低層面。

事實上，根據(jù)導(dǎo)向性的不同，企業(yè)“優(yōu)能實踐”策略可以分為3種：

策略之一：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的能力傳遞

這種傳遞策略可應(yīng)用于企業(yè)各個部門或分支機構(gòu)之間，這些部門由于經(jīng)營水平參差不齊，各利益實體之間在效益上差別很大。這種類型的能力傳遞往往以收入(或利潤)指標(biāo)為參照對象，以完成或達到具體的收入(或利潤)指標(biāo)為階段目標(biāo)。

比如某通信公司的湖南分公司年利潤率為10％，而其湖北分公司的年利潤率為40％，假定其他條件相當(dāng)，湖北分公司在盈利能力上顯然要強于湖南分公司，公司“優(yōu)能實踐”向湖南分公司的轉(zhuǎn)移和傳遞就可以以效益為導(dǎo)向。

策略之二：以技能為導(dǎo)向的能力傳遞

優(yōu)秀技術(shù)或方法的傳遞過程可以定義為以技能導(dǎo)向的能力傳遞。這種能力導(dǎo)向的使用范圍主要涉及企業(yè)內(nèi)部的各個研發(fā)單元、生產(chǎn)線、銷售機構(gòu)之間的能力傳遞。比如某條優(yōu)秀生產(chǎn)線的先進管理方法、某研究單元的創(chuàng)新流程、某銷售機構(gòu)所針對性的新產(chǎn)品銷售模式，這些都屬于以技能創(chuàng)新為導(dǎo)向的核心能力。

比如的B汽車股份公司與世界著名汽車N品牌公司合資之后，N公司擁有先進的技術(shù)和管理模式，為了提升B汽車公司的班組作業(yè)技能，N公司先后派出數(shù)百名技術(shù)人員與管理人員進駐B汽車公司，把N公司的管理模式引進B汽車公司，在理念與制度層面強行灌輸?shù)幕A(chǔ)上，N公司派駐專家同時擔(dān)任著現(xiàn)場指導(dǎo)與技術(shù)傳授的職能，把先進的技能傳遞給B公司各班組。

這就是一種典型的以技能為導(dǎo)向的能力傳遞，通過“優(yōu)能團隊”成員的現(xiàn)場指導(dǎo)和演練，帶動“亞能團隊”的技能提升，進而推動整個公司的技術(shù)進步，提升企業(yè)競爭力。

策略之三：以結(jié)果為導(dǎo)向(整體模式)的能力傳遞

某條生產(chǎn)線經(jīng)過流程再造之后，廢品率降低至1％以下，在這里，“廢品率降低到1％以下”就是“優(yōu)能團隊”所掌握的核心能力應(yīng)用后所得到的結(jié)果，“亞能團隊”的廢品率往往超過3％，通過“優(yōu)能傳遞”所節(jié)省下來的廢品成本就是核心能力的一種體現(xiàn)。

通過能力傳遞，使被傳遞團隊運營達到傳遞團隊的水平，這種傳遞屬于以結(jié)果為導(dǎo)向的能力傳遞。

“優(yōu)能實踐”的傳遞模型

我們知道，在“優(yōu)能實踐傳遞鏈”中，如果“優(yōu)能團隊”傳遞的目的和結(jié)果不同，傳遞策略也不相同。那么，企業(yè)在進行“優(yōu)能實踐”時又該如何操作呢?

M公司主要生產(chǎn)、銷售某進口汽車品牌，其銷售業(yè)績在不同區(qū)域存在一定的差異，例如其中表現(xiàn)最好的是華南市場，M公司華南分公司展開多次顧客試駕、車友會聯(lián)誼、廣場路演等活動，輔以渠道的精耕細作，使該品牌市場占有率排名從2007年的10名之外一躍進入2009年的前三甲。然而，與華南市場的高歌猛進相比，該品牌在東北、西北、西南等市場的表現(xiàn)卻不盡如人意，經(jīng)營狀況卻每況愈下，與華南市場的差距不斷拉大。

同樣一個品牌，為什么在華南區(qū)賣得就好，在其他地區(qū)就賣得不好呢?公司管理層非常渴望把經(jīng)營得好的區(qū)域市場的做法復(fù)制到經(jīng)營較差的區(qū)域，推動公司整體發(fā)展。

這個設(shè)想很好，也是可以實現(xiàn)的。那么，如何才能有效實現(xiàn)“優(yōu)能傳遞”呢?

本文介紹兩種常見的、有效的傳遞方法及～種傳遞模型。

優(yōu)能重影傳遞法

由于企業(yè)內(nèi)部不同部門之間不存在實質(zhì)性的保密需要，可以共享知識和經(jīng)驗。因此，“優(yōu)能實踐”的提煉和傳遞都可以毫無保留地以任意方式進行，所謂“優(yōu)能重影傳遞法”，即全方位復(fù)制“優(yōu)能團隊”的運營模型、制度及推廣手段。這種傳遞法通常適用于業(yè)務(wù)類型、職能定位相似的團隊之間，通過“優(yōu)能實踐”的開放式提煉及傳遞，能力傳遞就可以實現(xiàn)。

能人輸出傳遞法

前文提到的B汽車股份公司與N品牌汽車公司之間的“優(yōu)能實踐”傳遞就是用的這一方法，這種傳遞方法常被技術(shù)型團隊、銷售型團隊所采用，其實質(zhì)是通過“業(yè)務(wù)明星”的輸出，實現(xiàn)優(yōu)能傳遞。

優(yōu)能基因微分填充的傳遞模型

在大多數(shù)情況下，雖然“優(yōu)能團隊”在關(guān)鍵績效和能力上優(yōu)勢明顯，但“亞能團隊”也并非一無是處，因此，我們在進行“優(yōu)能實踐”傳遞的時候，必須將雙方能力進行細化、分解，對“亞能團隊”進行優(yōu)能實踐的基因填充。我們把“優(yōu)能實踐”看做一個個基因片段，其包含理念、技術(shù)、制度、營銷、管理等方面的優(yōu)能基因，這些優(yōu)能基因可以一點一滴、有針對性地傳遞給“亞能團隊”，我們把這種傳遞稱之為“微分填充”，這種傳遞方式的好處是可以根據(jù)“亞能團隊”的實際情況，有選擇性地進行學(xué)習(xí)，進而通過這些完成組織實現(xiàn)良性循環(huán)，促進自身“優(yōu)能基因”的發(fā)育與成長，最終成功實現(xiàn)“優(yōu)能傳遞”。

仍然以M進口品牌汽車公司為例，該品牌華南分公司可以被定義為“優(yōu)能團隊”，其東北等區(qū)域則屬“亞能團隊”。優(yōu)能實踐的傳遞的目標(biāo)是將華南分公司的經(jīng)驗復(fù)制到東北區(qū)，推動?xùn)|北區(qū)的業(yè)務(wù)增長。根據(jù)這個思路，我們把華南分公司視為“優(yōu)能團隊”，東北分公司作為“亞能團隊”。在傳遞的過程中，采取“微分填充”傳遞法(見圖2)，但其“優(yōu)能基因”傳遞的模型是清晰的，優(yōu)能基因通過一點一滴、有針對性的改變著“亞能團隊”中的每一個亞能基因，優(yōu)化亞能團隊的基因結(jié)構(gòu)，使之逐漸成長為“優(yōu)能團隊”。

通常，“優(yōu)能團隊”的具體市場表現(xiàn)被假定為是優(yōu)秀的，而“亞能團隊”的某些表現(xiàn)與前者存在一定的差距，但“亞能團隊”也有自己的優(yōu)勢。因此，在傳遞的時候，“亞能團隊”不必全盤復(fù)制“優(yōu)能團隊”的所有基因，而是有選擇地根據(jù)自身情況進行取舍，在相對較差的板塊實施基因培植，改進關(guān)鍵績效指標(biāo)，以點帶面，推動全局。

值得注意的是，在傳遞的過程中，雙方的能力基礎(chǔ)一般是不同的，因此，在“優(yōu)能傳遞”的過程中必須根據(jù)具體情況具體分析(即能力傳遞模式應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的)，各參數(shù)指標(biāo)以及傳遞模型的基因邏輯也應(yīng)該有所取舍，不可大而全、全盤復(fù)制。

當(dāng)然，在基因培植的過程中，我們所設(shè)定的模型依然是很復(fù)雜的，正如基因的種類可以進一步細分為×基因、Y基因一樣，轉(zhuǎn)移和傳遞的模型是動態(tài)的，需要對每一個基因進行量化測算和評估，同時要能夠監(jiān)控好原有的優(yōu)秀基因，盡量避免在“優(yōu)能傳遞”過程中產(chǎn)生負面效應(yīng)。