富海集團(tuán)能留住辭職骨干嗎

集團(tuán)業(yè)務(wù)骨干馬向春在關(guān)鍵時(shí)刻撂挑子，原因竟然是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高薪誘惑!面對(duì)馬總的坦白——

周五的下午，剛忙完一個(gè)咨詢方案的貝寧，就被一陣悅耳的電話鈴聲喚起，從來(lái)電顯示看是貝寧擔(dān)任常年管理顧問(wèn)的老客戶、老朋友——富海汽車零部件集團(tuán)的董事長(zhǎng)吳一鳴先生。

貝寧接起電話寒暄幾句后，對(duì)方就切入了主題，希望盡快約個(gè)時(shí)間與貝寧討論一下公司關(guān)鍵崗位流失率的問(wèn)題，雙方約好了周六下午兩點(diǎn)在他們常去的碧野朱橋茶吧見(jiàn)面。放下電話，面對(duì)著空空的落地窗，富海的前世今生像電影一樣在落地窗上一一放映起來(lái)。

富海與貝寧的關(guān)系起源于富海集團(tuán)定位的咨詢項(xiàng)目，由于雙方合作得很愉快，項(xiàng)目結(jié)束后，貝寧就被聘為富海的常年顧問(wèn)，參與富海集團(tuán)的重大決策。

富海汽車零部件集團(tuán)原是一家民營(yíng)企業(yè)，由于掌握了汽車零部件行業(yè)的部分先進(jìn)技術(shù)，而進(jìn)入了某大型汽車集團(tuán)的配套供應(yīng)商行列，為了配合上游汽車集團(tuán)與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴的目標(biāo)，改制為股份制企業(yè)，上游汽車集團(tuán)參股30％，兩位原創(chuàng)始人分別擁股40％和20％。吳一鳴是控股股東兼任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。富海集團(tuán)在董事會(huì)下設(shè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，職能部門有戰(zhàn)略規(guī)劃部、技術(shù)研發(fā)部、財(cái)務(wù)投資部、人力資源部、集中采購(gòu)部、信息部和綜合部，集團(tuán)下設(shè)6個(gè)分、子公司，分別生產(chǎn)6種汽車零部件，去年產(chǎn)值70億元人民幣，集團(tuán)總部正在從經(jīng)營(yíng)職能向投資職能轉(zhuǎn)換。而這次出問(wèn)題的是在建的汽車太陽(yáng)能車頂和輔助加熱系統(tǒng)子公司，它是與德國(guó)維巴斯托公司合資興建的，建成之后將成為這一領(lǐng)域在亞洲的唯一生產(chǎn)商，具有非?？捎^的市場(chǎng)前景。

為此集團(tuán)派出了以集團(tuán)副總馬向春為首的管理團(tuán)隊(duì)，馬向春是清華大學(xué)動(dòng)力專業(yè)畢業(yè)的高才生，在公司從技術(shù)員做起，用了10年時(shí)間做到高級(jí)工程師、集團(tuán)副總經(jīng)理，主管過(guò)生產(chǎn)部和研發(fā)部，對(duì)公司的技術(shù)了如指掌，與主管戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的德國(guó)科隆大學(xué)管理學(xué)博士肖博同為吳一鳴的得力干將，猶如他的左右手。集團(tuán)定位轉(zhuǎn)型就是肖博建議和主導(dǎo)的，為此馬向春覺(jué)得洋博士不懂國(guó)情，以書本知識(shí)當(dāng)圣經(jīng)，兩人還在項(xiàng)目討論會(huì)上爭(zhēng)得不可開(kāi)交。盡管兩人都是集團(tuán)層面的高管，同時(shí)又都占據(jù)著關(guān)鍵崗位，但一個(gè)是創(chuàng)業(yè)元老，一個(gè)是海歸專家，文化背景不同，所受教育不同，所學(xué)專業(yè)不同，難免有些分歧。而集團(tuán)的薪酬體系上也始終沒(méi)有對(duì)副總們?cè)诠煞萆嫌兴紤]，嚴(yán)格地講，始終是打工者身份，就難免與公司的利益考慮產(chǎn)生分歧。當(dāng)時(shí)在集團(tuán)定位時(shí)，貝寧就提出過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但董事會(huì)認(rèn)為兩個(gè)體系同時(shí)動(dòng)會(huì)影響集團(tuán)穩(wěn)定，希望在定位轉(zhuǎn)型穩(wěn)定之后再考慮。沒(méi)有想到這問(wèn)題出得這么快，更沒(méi)有想到的是問(wèn)題出在了馬向春身上——一家新興車企以股份和前途為誘餌拉其入伙，馬向春也提出了辭職申請(qǐng)，并坦誠(chéng)地向吳一鳴說(shuō)明了原因。如何留住馬向春成了讓吳一鳴很頭疼的問(wèn)題。關(guān)鍵是如果今天留不住馬向春，明天這種事情還會(huì)一而再、再而三的出現(xiàn)，到時(shí)富海集團(tuán)將面臨極為尷尬的局面，必須從體制上徹底解決這一問(wèn)題，這才是吳一嗚找貝寧的原因。

13點(diǎn)整，該出發(fā)了。貝寧走出家門，空氣中又充滿了熱情和溫暖，與昨天的雪形成了強(qiáng)烈的反差。

駕著愛(ài)車一路駛到了生態(tài)園林中的碧野朱橋茶吧，在竹林環(huán)繞的小橋流水中，與吳一鳴董事長(zhǎng)見(jiàn)了面。一杯龍井在葉芽的跳躍中，飄著板栗般的清香等待著，這也是貝寧喜歡這家茶吧的原因，總能給人提供恰到好處服務(wù)。

吳一鳴開(kāi)門見(jiàn)山：“貝總，看來(lái)還是要聽(tīng)專家的意見(jiàn)，否則要吃虧啊。你是知道我那里的情況的，你說(shuō)我對(duì)馬向春薄嗎?一步一步地為他創(chuàng)造機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他成長(zhǎng)，安排關(guān)鍵崗位鍛煉他，現(xiàn)在翅膀硬了，要飛了，沒(méi)良心啊!好了，不說(shuō)他了?？煺f(shuō)說(shuō)你上次在會(huì)上談到的什么留住關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)，到底是什么東西吧!”

“吳總，首先我能夠理解您現(xiàn)在的憤怒和心情，但我不能同意您的觀點(diǎn)。從人力資源管理的角度，盡管您為他創(chuàng)造機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他成長(zhǎng)，安排關(guān)鍵崗位給他鍛煉等等，這些都是事實(shí)，但作為富海集團(tuán)首先是需要馬向春成長(zhǎng)的，也就是說(shuō)馬向春所獲得的機(jī)會(huì)相對(duì)富海來(lái)講是主觀為富海，客觀給馬向春帶來(lái)了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，您說(shuō)對(duì)嗎?”

吳一鳴未置可否地看著貝寧，木然地點(diǎn)了點(diǎn)頭。

“同時(shí)，當(dāng)一個(gè)人力資源成長(zhǎng)為人力資本后，從受雇傭方看，他們的需求產(chǎn)生了變化?？粗髽I(yè)由小到大一天天成長(zhǎng)，看到這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中也有他們的貢獻(xiàn)，他們?cè)诟挥谐删透兄嘁伯a(chǎn)生了不滿足，因?yàn)樗麄儾](méi)有合理分享到企業(yè)成長(zhǎng)壯大后的果實(shí)，在此他們的利益訴求和企業(yè)的利益訴求產(chǎn)生了向量差、分出了方向性。他們已經(jīng)不再滿足于工資、獎(jiǎng)金這種傳統(tǒng)的薪酬模式，而渴望在自己的薪酬中體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與衰落，真正體現(xiàn)主人翁精神?！必悓幚^續(xù)說(shuō)道。

吳一鳴接過(guò)話題說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，我也想讓他們發(fā)揮主人翁精神，從薪酬水平上，富海是同行業(yè)里最高的，怎么他們就不知足呢?”

“問(wèn)題就出在這里。從雇傭方看，您也希望他們與企業(yè)同進(jìn)退，心懷感恩，把企業(yè)當(dāng)做自己的家。但是，說(shuō)心里話，我們換位思考，您是老馬，您能把企業(yè)當(dāng)家嗎?做到了老馬這個(gè)層面，已經(jīng)不是很在乎薪酬的絕對(duì)值多少，更多的是追求與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的自身價(jià)值的體現(xiàn)。所以這部分關(guān)鍵崗位的薪酬就要與企業(yè)的股權(quán)或者經(jīng)營(yíng)結(jié)果相關(guān)聯(lián)，在薪資結(jié)構(gòu)中要安排一定比例的這種因素?！?/p>

“股權(quán)比例安排倒是沒(méi)問(wèn)題，我也曾經(jīng)暗中了解過(guò)他們的心理，都愿意擁有股權(quán)，同時(shí)又不愿意出錢入股，怕被我這個(gè)大股東控制，給他們干股，又侵害了股東利益，股東們很難同意啊!”吳一嗚說(shuō)。

“您說(shuō)的現(xiàn)象的確存在，這是一個(gè)兩難的問(wèn)題。但是我們換個(gè)角度想想，薪酬的重要原則就是對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)公平性。您這個(gè)企業(yè)不做，同行其他企業(yè)做，這就是老馬遇到的誘惑，也是環(huán)境對(duì)企業(yè)的逼迫，同行業(yè)中、甚至不同行業(yè)中在競(jìng)爭(zhēng)稀缺資源的時(shí)候，不是單從經(jīng)濟(jì)角度考慮問(wèn)題，更多的是從戰(zhàn)略層面考慮問(wèn)題，表面上看對(duì)人力資本開(kāi)出的高價(jià)從初期核算支付的成本是企業(yè)承受不了的，這就牽出了一個(gè)企業(yè)如何看待人力資源的問(wèn)題：如果把人力資源看成是消耗，那么為其支付的薪酬就成了成本：如果把人力資源看成是工具，那么為其支付的薪酬就成了費(fèi)用：如果把人力資源看成是資源，那么為其支付的薪酬就成了投資?；氐嚼像R這個(gè)問(wèn)題上，老馬在富海，或者說(shuō)在本行業(yè)，應(yīng)該算得上稀缺的人力資源吧，所以對(duì)方開(kāi)出了遠(yuǎn)高于富海的條件，他們?cè)谧鐾顿Y啊!”

“我們先不說(shuō)老馬這個(gè)稀缺資源到了對(duì)方公司是否能給他們帶來(lái)預(yù)計(jì)的投資回報(bào)率，僅從同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度已經(jīng)給您帶來(lái)了麻煩，對(duì)您形成了有效的打擊，擺在您面前的只有兩條路，放老馬走或是比照對(duì)方來(lái)提高老馬的薪酬，總之您的損失無(wú)論如何都會(huì)產(chǎn)生，今天老馬，明天老肖，后天還會(huì)有老張、老李，搞得您應(yīng)接不暇。”

“對(duì)啊，讓我不安的就是這一點(diǎn)啊，坦白說(shuō)，老馬要走是損失，但還不至于嚴(yán)重到傷筋動(dòng)骨，如果真像你說(shuō)的這種多米諾骨牌效應(yīng)發(fā)生，就很可怕了，所以要請(qǐng)教你一個(gè)徹底解決的辦法啊。”吳一嗚緊鎖著眉頭說(shuō)。

“要避免這種多米諾骨牌效應(yīng)發(fā)生，富海既要最大限度地留住人，又要對(duì)得起股東的投資，吳總您看這張圖?！必悓庪S手拿出了一張打印的修改后的杜邦模型圖(見(jiàn)表1)。

對(duì)照著杜都模型，貝寧給吳一鳴介紹了指標(biāo)設(shè)計(jì)和成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心的原理：“每一個(gè)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)，從財(cái)務(wù)角度主要考核3個(gè)能力，即獲利能力、運(yùn)營(yíng)能力和償債能力。我們很多企業(yè)對(duì)這3個(gè)能力的打造存在一定誤區(qū)，如果按重要級(jí)別排序的話，大多會(huì)是獲利能力、運(yùn)營(yíng)能力和長(zhǎng)、短期償債能力的順序。比較偏重于獲利能力的打造，吳總知道，獲利能力主要在財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤(rùn)表中體現(xiàn)，也就是凈利潤(rùn)與銷售收入的比值，而從報(bào)表頂線的銷售收入到底線的凈利潤(rùn)中間有很多加加減減的項(xiàng)目，所以我們說(shuō)，想做大獲利能力只有兩種方法，或是努力增加銷售收入或是努力減少成本費(fèi)用，主要責(zé)任單元是產(chǎn)、供、銷，主要手段是加減法，吳總同意我的觀點(diǎn)嗎?”

吳一鳴點(diǎn)點(diǎn)頭。

“接下來(lái)我們看運(yùn)營(yíng)能力，運(yùn)營(yíng)能力的財(cái)務(wù)結(jié)果主要體現(xiàn)在使用資金報(bào)酬率上，而使用資金報(bào)酬率又是凈利潤(rùn)率和使用資金周轉(zhuǎn)率的乘積，使用資金周轉(zhuǎn)率又是銷售收入和使用資金量的商，要想提高使用資金周轉(zhuǎn)率，在銷售收入一定的前提下就要盡量減少使用資金量，這就考驗(yàn)了集團(tuán)采購(gòu)單元的談判和議價(jià)能力以及生產(chǎn)單元的生產(chǎn)方式安排和計(jì)劃協(xié)調(diào)能力。這兩個(gè)單元的能力強(qiáng)弱直接影響使用資金報(bào)酬率的高低，這時(shí)難道還能說(shuō)他們是成本中心嗎?”

聽(tīng)到這里吳一鳴眼前一亮：“我的腦袋好像從來(lái)沒(méi)有像今天這樣清晰過(guò)，每一條線都好像在我腦袋中形成了圖像，您繼續(xù)說(shuō)下去。”

“再說(shuō)償債能力，償債能力從另一個(gè)角度說(shuō)就是財(cái)務(wù)杠桿作用。也就是企業(yè)用有限的權(quán)益資本撬動(dòng)總資本的系數(shù)。當(dāng)然，從股東的角度，理論上是這個(gè)系數(shù)越大越好。但是，中國(guó)有句古話叫“福兮禍所伏，禍兮福所倚”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中也一樣，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)就像放大鏡，在放大股東權(quán)益報(bào)酬率的同時(shí)也在放大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以在設(shè)計(jì)時(shí)要適度，要基于凈利潤(rùn)率的正增長(zhǎng)，否則就會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但是利用得好，會(huì)對(duì)股東的效益產(chǎn)生很好的影響，所以財(cái)務(wù)單元也不簡(jiǎn)單的是成本中心，除了在融資成本方面、合理納稅方面、投資建議方面有顯著作用外，資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)的調(diào)整是一項(xiàng)非常重要的工作。”

“聽(tīng)君一席話勝讀十年書。您剛剛把產(chǎn)、供、銷、財(cái)?shù)闹笜?biāo)情況都清晰地展現(xiàn)給我了，但是各事業(yè)部的指標(biāo)怎么設(shè)計(jì)還是個(gè)難題啊?！眳且圾Q說(shuō)道。

“請(qǐng)繼續(xù)看圖，現(xiàn)在還有一個(gè)指標(biāo)沒(méi)有講，就是經(jīng)濟(jì)增加價(jià)值，它就是解決各事業(yè)部的指標(biāo)。富海每年的預(yù)算工作會(huì)議，您開(kāi)得都是很辛苦，對(duì)吧?”貝寧問(wèn)吳一鳴。

“當(dāng)然辛苦，每年都像吵架會(huì)，每個(gè)事業(yè)部強(qiáng)調(diào)自己的困難，都在挖空心思少要指標(biāo)多要資源，今年甚至有人告訴我，各事業(yè)部在做費(fèi)用預(yù)算時(shí)有一個(gè)‘潛規(guī)則’叫什么頭戴三尺帽，不怕砍一刀?！眳且圾Q抱怨道。

“為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象?因?yàn)槲覀兊馁Y源是被沒(méi)有成本地分配和占用。您是知道的，任何資源在經(jīng)營(yíng)中都是有成本的，特別是稀缺資源，尤其是資金，這種有成本的資源在企業(yè)內(nèi)部卻以無(wú)償?shù)姆绞皆诒粻?zhēng)奪和占用，我們剛剛講到的所有指標(biāo)都沒(méi)有涉及這一點(diǎn)?？聪鹿骄兔靼琢耍篍VA=NOPAT-TC×C％，NOPAT=息前稅后利潤(rùn)，TC=資本使用量，C％=資本成本率。經(jīng)濟(jì)增加值也叫EVA，它是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的指標(biāo)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的延伸。它的貢獻(xiàn)在于把資金成本作為息前稅后利潤(rùn)的一個(gè)減項(xiàng)參與了核算，當(dāng)然息前稅后利潤(rùn)也是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)調(diào)整還原后的當(dāng)期真實(shí)利潤(rùn)，也就是我們常說(shuō)的資源帶著成本走。您認(rèn)為如果改成按EVA考核各個(gè)事業(yè)部，以EVA的增量比來(lái)決定各事業(yè)部的費(fèi)用比和關(guān)鍵人員的收入比，您的預(yù)算會(huì)議還撓頭嗎?富海集團(tuán)與老馬這樣的關(guān)鍵崗位人員的利益方向差還存在嗎?”貝寧笑著問(wèn)吳一鳴。

“辦法是好辦法，但這樣一來(lái)集團(tuán)就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，比如他們拼設(shè)備怎么辦?遇到挖墻腳的還要跑怎么辦?”吳一鳴又提出了他的疑問(wèn)。

“對(duì)啊，我們前面解決的是老馬們?yōu)槭裁醋叩膯?wèn)題，現(xiàn)在解決如何控制和約束的問(wèn)題。對(duì)于各事業(yè)單位為了追求漂亮的EVA結(jié)果而少提大修費(fèi)等問(wèn)題，就要用綜合類分級(jí)指標(biāo)來(lái)控制，比如，在事業(yè)單位的生產(chǎn)單元設(shè)置設(shè)備完好率和設(shè)備保養(yǎng)率等指標(biāo)，同時(shí)為了避免問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的滯延性現(xiàn)象，對(duì)于浮動(dòng)薪酬部分也要采用遞延支付的方式，用獎(jiǎng)金池的方法來(lái)解決。”

“獎(jiǎng)金池?”吳一鳴迷惑地問(wèn)。

“對(duì)就是獎(jiǎng)金池。您再看這張圖?！闭f(shuō)著貝寧又從準(zhǔn)備好的文件夾中抽出了一張圖紙(見(jiàn)表2)。

“也就是說(shuō)，考核的第1年，實(shí)得是應(yīng)得的1／3；考核的第2年，實(shí)得是第1年應(yīng)得的1／3和第2年應(yīng)得1／3的和；考核的第3年，實(shí)得是第1年應(yīng)得的1／3、第2年應(yīng)得1／3和第3年應(yīng)得1／3之和，其余部分存入獎(jiǎng)金池，正常離職審批后第3年，一次性支付相應(yīng)的本金和利息，如果屬非正常離職或在職期間有其他合同規(guī)定的過(guò)失則相應(yīng)扣減本金和利息。這種制度的目的是為了留住關(guān)鍵崗位的人員，不是為了克扣員工薪資，所以雙方都要建立在對(duì)契約敬畏和有依法追究的救濟(jì)途徑基礎(chǔ)上。而不同崗位所享有的額度，可以根據(jù)事先約定的影子股票方式或制度規(guī)定方式?！?/p>

“還有一個(gè)問(wèn)題，如果按這種方式考核，那集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系就要變化，對(duì)外報(bào)表就會(huì)與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則產(chǎn)生沖突啊。”吳一鳴不解的問(wèn)道。

“集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系沒(méi)有變，只是追求的目標(biāo)變了，原來(lái)追求的是銷售收入、利潤(rùn)和資金周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在追求EVA，但EVA也是在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)上調(diào)整而來(lái)的，是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)上增加了EVA調(diào)整的工作，同時(shí)縮小了考核單位，劃分了考核層級(jí)，改變了一個(gè)指標(biāo)考天下的局面。至于對(duì)外報(bào)表還是一樣報(bào)傳統(tǒng)的報(bào)表，而對(duì)內(nèi)報(bào)告卻更突出了價(jià)值管理的內(nèi)容啊。”

貝寧的一番回答使吳一鳴茅塞頓開(kāi)，馬上撥通董事會(huì)秘書電話：“通知明早8點(diǎn)開(kāi)董事會(huì)列席會(huì)議，討論薪酬體系設(shè)計(jì)問(wèn)題，所有董事、集團(tuán)副總以上人員參加，人力資源部長(zhǎng)列席會(huì)議?！?/p>

時(shí)間過(guò)得真快，不覺(jué)間天已黑了下來(lái)，世界在黑夜中丟失了很多層次和質(zhì)感，顯得單一而寧?kù)o，點(diǎn)點(diǎn)的橘黃色燈光，為世界平添了些許的迷離，使人好想沉醉，而面對(duì)陽(yáng)光時(shí)世界又太過(guò)真實(shí)、太過(guò)殘酷，這就是客觀世界，應(yīng)對(duì)好了真實(shí)，才能有迷離的沉醉。

也不知什么時(shí)候變得有點(diǎn)傷感，有點(diǎn)觸物生情，可能是職業(yè)中看得沉浮太多的緣故吧。但愿富海明天的董事會(huì)能夠不被這些點(diǎn)點(diǎn)的燈光所迷醉，能夠面對(duì)真實(shí)、應(yīng)對(duì)明天。