且讀且說麥肯錫

談論麥肯錫公司的輝煌過去和智慧成果，并非唯麥肯錫是瞻。我只想還原一個真實的麥肯錫，一個業(yè)績很輝煌但偶爾出錯的麥肯錫。對于每個商務人士而言，學會麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運營和參悟管理工作的本質。

樹大招風，管理咨詢業(yè)翹楚麥肯錫也曾有這樣的遭遇。先從一個笑話開始。一位老人在草地上放羊，忽然一個年輕人走來，他對老人說：“老先生，我將告訴您，這群羊有多少頭，作為酬勞您要送我一頭羊?！崩项^還未作答，年輕人就開始工作，他拿出筆記本電腦，在分析谷歌衛(wèi)星圖片后，告訴老先生：“您共有763頭羊?！闭f完他抱起一只羊就要走。

老頭攔住年輕人：“別急，如果我能猜出你就職的公司，你可否把酬勞還給我?”年輕人同意?！澳闶躯溈襄a公司的吧?”老頭笑言。年輕人驚詫不已：“您怎么知道?”老人說：“因為你具有該公司咨詢人員的所有特點啊，第一，不請自來；第二，你告訴我的結果我原本就知道；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”

這則故事總是被拿來調侃麥肯錫名不副實。特別是其兵敗實達后，國人對麥肯錫的幻想破滅。于是“恨屋及烏”，20世紀最受人尊敬的咨詢公司乃至整個行業(yè)黯然失色。

當然，就此認為麥肯錫一無是處有失公允。就像評價一個人，不能無視其長處，而總是揭短。存在即是合理，麥肯錫公司自然有其生存的土壤。包括花旗銀行、殼牌、西門子、雀巢等世界500強公司請它做顧問也自有道理。另外，盡管它的服務價格不菲、業(yè)務收入頗豐，但在理論和實踐上成果頗豐。

不可否認，麥肯錫至今仍然是最優(yōu)秀、最頂尖的咨詢公司。且不說別的，光是它為當今工商界貢獻的眾多管理工具(如“三層面理論”、“7S模型”等)就可見一斑。

曾經身為麥肯錫的一員，伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆懷著無比崇敬的心情撰寫了《麥肯錫傳奇》，以紀念她的導師、麥肯錫公司的創(chuàng)始人馬文·鮑爾傳奇的一生。在她看來，麥肯錫之所以成功，源于愿景、領導力、價值觀和專業(yè)精神的勝利。特別是鮑爾卓越的領導力，它確保了其他3個方面的貫徹執(zhí)行和持續(xù)進步。

埃德莎姆在書中寫道：作為麥肯錫公司的領導者，馬文·鮑爾不僅明確地制定了這些原則，而且以這些原則為行動準繩。如果有麥肯錫的咨詢顧問違反公司的價值觀，馬文·鮑爾會毫不猶豫地將其清除出公司。

此外，說到麥肯錫，不得不提到從它那里“畢業(yè)”的一些專家、大師。如號稱“商界教皇”的湯姆·彼得斯、“日本戰(zhàn)略之父”大前研一、組織問題專家喬·卡岑巴赫等。應該說，他們今天能夠成功“單飛”，麥肯錫在價值觀和方法論上對他們的影響功不可沒。

清華大學楊斌博士在主編“麥肯錫學院叢書”時談到，他常常驚詫于美國商學院里一些年輕的師弟師妹，搖身一變成為麥肯錫公司的大牌顧問，往來盡高管，談笑超自信。究竟是吃了什么靈丹妙藥，還是誰點化了這些腦袋?其實，一個重要的原因就是：這些名校背景的年輕人，本身具備了良好的潛質，一旦加入這個強勢品牌，靠著麥肯錫積累了數十年的行業(yè)知識庫，并不斷有成熟的合伙人或者資深經理從旁教授，自然脫胎換骨。此外，還有另外的原因不可小覷，那就是他們進入公司之后，還要經歷重要的“四洗”：洗心、洗腦、洗手、洗腳。

“四洗”只是個比喻，楊斌借此比喻麥肯錫在文化、思維、方法、工具等方面對員工的塑造和點化?！尔溈襄a意識》著重探討如何從思維方式上，真正成為一個團隊合作的、面向客戶的、強調改善與結果的解決問題者，這屬于“洗腦”；《麥肯錫方法》講述的是麥肯錫顧問們在工作過程中常用的那些技巧性、實用性很強的問題解決方式，它教授的是“洗手”；《麥肯錫工具》則把前述方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫的高度，是對那些更注重層次體系、尋求內在聯系的學習者的一個延伸拓展。至于“洗心”，《麥肯錫傳奇》是一個很好的詮釋。

不過話說回來，講了那么多的麥肯錫和有關它的書，并不是讓你唯麥肯錫是瞻。我只是想還原一個真實的麥肯錫，一個業(yè)績很輝煌但偶爾也出錯的麥肯錫。特別對于那些想進入大牌咨詢公司的畢業(yè)生和剛進入咨詢界不久的職場新丁來說，學會麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運營的問題和參悟管理的本質。