TNC電工:渠道突圍

持續(xù)穩(wěn)定的贏利能力，無疑是直營商信心不斷提高的保證，配以經(jīng)銷商優(yōu)質(zhì)系列配套服務(wù)，便可將直營商牢牢綁定在TNC電工的營銷鏈條上，利益一體，渠道控制能力當(dāng)然就增強(qiáng)了。

電工行業(yè)是一個(gè)單品價(jià)值低、消費(fèi)者關(guān)注度低、介入成本高的行業(yè)，以開關(guān)、插座為例，其主要銷售通路是建材市場、五金門店、行業(yè)會(huì)展以及家裝(工裝)設(shè)計(jì)師的間接推薦等，“兩低一高”使這個(gè)行業(yè)很難形成大眾品牌。

然而短短幾年時(shí)間，TNC電工由藉藉無名的企業(yè)一躍成為第四代鋼架電工領(lǐng)導(dǎo)品牌，年出貨量幾乎超過全國同類產(chǎn)品總和，在大眾中建立了良好的口碑和較高的知名度，不得不說是個(gè)異數(shù)。

起步：在細(xì)分中找到機(jī)會(huì)

提到TNC電工，不能不說到天朗。1985年，胡文章創(chuàng)建天朗電器，主要是為順德、佛山、珠海一帶的家電企業(yè)做五金配件。很多如今響當(dāng)當(dāng)?shù)募译娖髽I(yè)那時(shí)才剛起步，天朗是美的、格力第一批風(fēng)扇的配件供應(yīng)商。

敏銳的胡文章發(fā)現(xiàn)，普通五金配件利潤微薄，而關(guān)鍵部位的琴鍵開關(guān)，盡管不起眼，但技術(shù)難度大，附加值也相對較高。于是天朗迅速轉(zhuǎn)型，獨(dú)立開發(fā)模具，集中資源生產(chǎn)電器開關(guān)。1990年之后，家電企業(yè)高速發(fā)展，天朗搭上了順風(fēng)車?！懊赖?、科龍、格力產(chǎn)品中70％～90％的開關(guān)都是我們提供的，”胡文章不無得意地說，“做配件，到1990年代能抓住一個(gè)大企業(yè)就很了不起了，我們是和大企業(yè)一起成長的，所以也沒費(fèi)什么氣力?！闭沁@些業(yè)務(wù)，支持天朗迅速發(fā)展起來。

一個(gè)普通的琴鍵開關(guān)，卻讓天朗擁有70多項(xiàng)專利，每年都遭受30多起侵權(quán)官司。目前，業(yè)內(nèi)仍有百余家琴鍵開關(guān)生產(chǎn)廠家?！安环略煳覀兊漠a(chǎn)品，他們的成本就要高出一大截，”胡文章很自信，“在琴鍵開關(guān)的重要技術(shù)指標(biāo)上，我們已經(jīng)能夠制定標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

用心為客戶服務(wù)的天朗與客戶一直貼得很緊，20多年來，美的掌舵者換了幾任，但80％的開關(guān)始終來自天朗。近年，天朗的大客戶已發(fā)展到200多家，包括日本和東南亞等一些國家和地區(qū)的知名家電廠家。

目前，天朗電器年產(chǎn)琴鍵開關(guān)5000萬只，占全球60％以上的市場份額，成為世界最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)基地。2006年11月4日，作為案例嘉賓，TNC受《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者錢·金教授邀請，參加了在暨南大學(xué)舉辦的“奔向藍(lán)海高峰論壇”，成為為數(shù)不多的得到藍(lán)海宗師肯定的本土案例之一。

發(fā)展：鋼架式開關(guān)開創(chuàng)藍(lán)海

市場需求被發(fā)現(xiàn)，競爭對手紛紛跟進(jìn)，如果不能進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，剛建立起來的競爭優(yōu)勢很快就會(huì)喪失殆盡。2001年，對于像胡文章一樣的中國商人來說是個(gè)難忘的年份，因?yàn)閲鴥?nèi)家電行業(yè)突遇全行業(yè)的價(jià)格“跳水”，市面上電器產(chǎn)品普遍降價(jià)30％。

幾個(gè)大客戶迫于自身壓力，要求天朗的電器開關(guān)也相應(yīng)降價(jià)30％，這一變化讓胡文章措手不及。降價(jià)30％意味著天朗不但沒錢賺，而且出貨越多賠得越多。更不幸的消息接踵而至，由于受“9·11”影響，下游企業(yè)出口量銳減，天朗的訂單比上年減少了40％。

這是天朗不能承受的生存之重!生意一下子跌八低谷的胡文章覺得眼前一片迷茫，繼續(xù)做吧，沒利潤；不做吧，又不舍得經(jīng)營了多年的生意。就在天朗面臨前所未有的危機(jī)時(shí)，胡文章實(shí)現(xiàn)品牌夢想的機(jī)遇就以非常規(guī)的方式悄然來臨了，他看到了打造品牌的契機(jī)。

做配件受制于人的滋味讓胡文章刻骨銘心，近年，打造自主品牌的想法在他腦海中愈發(fā)強(qiáng)烈。家電業(yè)利潤的攤薄，讓胡文章瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)在國內(nèi)還不多見的歐式鋼架電工。與國內(nèi)電工相比，歐式電工的最大特點(diǎn)是以鋼架為底板，外觀時(shí)尚新潮，擁有更高的安全性、耐用性和穩(wěn)定性。

胡文章決定把原天朗電器一分為二，繼續(xù)與原來家電企業(yè)合作的同時(shí)，注冊一個(gè)“TNC”電工品牌，專事電工開關(guān)生產(chǎn)和銷售。TNC電工定位中高檔，先后以“超薄鋼架”、“功能性、安全性、裝飾性三位一體”等研發(fā)理念，連續(xù)推出十幾個(gè)系列的新產(chǎn)品，并憑借規(guī)?；a(chǎn)與原料創(chuàng)新，在質(zhì)量不變的前提下，比外資品牌降低了2／3的成本，對外資品牌占據(jù)的中高端市場形成了有力的沖擊。

如今，鋼架開關(guān)已成為市場上的主流產(chǎn)品，TNC也順理成章地成為鋼架開關(guān)的代名詞。此前，拉線式開關(guān)、指壓式開關(guān)、大翹板開關(guān)都曾領(lǐng)一時(shí)之風(fēng)騷，但隨著家庭裝修的高檔化、格調(diào)化趨勢大行其道，鋼架型開關(guān)因其更出色的外觀表現(xiàn)和更高的安全性，逐漸成了新房裝修的標(biāo)配。同時(shí)，開關(guān)插座的價(jià)位也從幾元錢上升到了十幾、數(shù)十元，整個(gè)行業(yè)的附加值隨之水漲船高。

創(chuàng)新：“1+N+M”渠道模式

適者生存，優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則要求企業(yè)必須審視市場營銷環(huán)境的變化，洞察行業(yè)新的競爭規(guī)則，堅(jiān)持戰(zhàn)略營銷思維，以模式重新構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。

憑借鋼架開關(guān)這一拳頭產(chǎn)品，TNC電工在一線市場表現(xiàn)尚可，但在進(jìn)入二、三級消費(fèi)市場以后，眾多區(qū)域品牌的分割以及終端攔截，讓TNC電工的產(chǎn)品沒有表現(xiàn)出與其實(shí)力相應(yīng)的影響力。區(qū)域品牌在特定市場的優(yōu)勢，以及與隱形渠道(家裝電工等行業(yè)人群)的緊密聯(lián)系，讓外地品牌難以進(jìn)入正式的消費(fèi)通道。

為打破僵局，胡文章邀請精于營銷的美的原風(fēng)扇公司總經(jīng)理程雪忠加盟天朗，意圖通過渠道變革來打破市場區(qū)域分割。

電工行業(yè)的一場渠道大戰(zhàn)由此展開。

全面性的渠道拓展

據(jù)天朗電器公司總經(jīng)理程雪忠介紹：電工行業(yè)傳統(tǒng)的渠道模式是廠家找代理商，代理商發(fā)展分銷商。這一模式的弱點(diǎn)在于廠家與分銷商的聯(lián)系溝通緊密度不夠，分銷商對品牌的忠誠度不高，對品牌理解得不夠透徹，許多優(yōu)惠政策也不甚了解，而對廠家來說，因?yàn)榉咒N商經(jīng)營著多種品牌的產(chǎn)品，贏利能力也有限。

TNC電工試圖建立直營店渠道新模式，來改變電工行業(yè)渠道格局。即由廠家協(xié)助經(jīng)銷商尋找優(yōu)秀分銷商，將優(yōu)秀分銷商發(fā)展成為直營商，建立統(tǒng)一完善的終端形象和終端配套服務(wù)，提供全面的產(chǎn)品培訓(xùn)和導(dǎo)購培訓(xùn)。

直營店的贏利能力比一般分銷商強(qiáng)5～6倍。一般分銷商月銷售額為2萬～3萬，而TNC電工武漢的直營店的月銷售額達(dá)10萬～15萬元。隨著直營店贏利能力的增強(qiáng)，廠家配套的優(yōu)惠措施也更多落到實(shí)處。

直營店由TNC電工總部提供統(tǒng)一的VI形象標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域直營商在設(shè)計(jì)和制作時(shí)須嚴(yán)格按照總部標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位。標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一的終端形象，給予消費(fèi)者更強(qiáng)有力的視覺沖擊，更有利于TNC電工品牌形象的傳播和品牌影響力的提升。

為提高直營商的忠誠度，TNC電工駐地銷售人員定期拜訪、及時(shí)傳達(dá)總部的促銷政策與讓利措施，總部承諾持續(xù)加大品牌和廣告的投入力度。持續(xù)穩(wěn)定的贏利能力，無疑是直營商信心不斷提高的保證，配以經(jīng)銷商優(yōu)質(zhì)系列配套服務(wù)，便可將直營商牢牢綁定在TNC電工的營銷鏈條上，三方利益儼然一體，渠道控制能力當(dāng)然就增強(qiáng)了。

對于渠道的擴(kuò)展，程雪忠還有著一套獨(dú)特的“種田理論”。

所謂“種田理論”，說是做市場就像農(nóng)民經(jīng)營田地一樣。一是市場調(diào)查和分析并準(zhǔn)備宣傳品(備耕)；二是適度的宣傳(春耕)：三是市場發(fā)育期的不斷服務(wù)和引導(dǎo)，嚴(yán)禁拔苗助長(初期管理)：四是旺季的可控、有針對性的促銷活動(dòng)，進(jìn)貨的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，相當(dāng)于加大化肥促長果實(shí)(后期管理)；五是春節(jié)前后的收獲期，加大正規(guī)媒體和超市、賣場的宣傳，取得最大的銷售量(收獲)：六是年后的總結(jié)和休整，為下一年做準(zhǔn)備工作。

TNC電工期望在2010年建成1000家直營店，完成其一級市場全部覆蓋，二、三級市場重點(diǎn)開發(fā)的渠道鋪設(shè)構(gòu)想。采用“1+N+M”模式協(xié)助經(jīng)銷商建立完整、全面的分銷體系，打造廠商三方利益共同體。

“1+N+M”渠道模式

從天朗的戰(zhàn)略來看，發(fā)展直營店并非完全排斥傳統(tǒng)分銷商的存在，在大力發(fā)展直營商的同時(shí)，展柜店和展板店等輔助渠道也未放松。在中國復(fù)雜的市場情況下，這三種渠道方式長期共存的可能性非常大。在單個(gè)區(qū)域開一家直營店，在此基礎(chǔ)上發(fā)展N家展柜店和M家展板店，這便是企業(yè)正在推廣的“1+N+M”渠道模式，在直營店的基礎(chǔ)上，協(xié)助經(jīng)銷商建立完整、全面的分銷體系，打造廠商三方利益共同體。

胡文章的構(gòu)想著“1+N+M”在一線大城市作為標(biāo)準(zhǔn)布局，在具有潛力的二、三線市場分散靈活布局。單一區(qū)域市場以直營店的單店贏利能力樹立樣板店效應(yīng)，并帶動(dòng)相應(yīng)的展板店和展柜店。這三者可隨著市場的變化而變化，展板店可發(fā)展成為展柜店，展柜店可發(fā)展成為直營店。

對于TNC電工來說，“1+N+M”模式的意義在于可以避開一線外資品牌的優(yōu)勢，通過全面的渠道拓展，提升品牌終端見面率，以直營店為核心，樹立樣板店效應(yīng)，提升單店贏利能力，品牌與渠道結(jié)為一體，可以更快地占領(lǐng)消費(fèi)者心智資源，從而形成品牌與銷售的良性互動(dòng)。

未來：進(jìn)軍整體開關(guān)

沒有長盛不衰的產(chǎn)業(yè)，也沒有永葆卓越的企業(yè)，而新的利潤與增長空間，往往是由杰出的戰(zhàn)略行動(dòng)開啟的。這些成功戰(zhàn)略行動(dòng)背后的規(guī)律，就是“藍(lán)海戰(zhàn)略”。因此，隨著企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展，藍(lán)海戰(zhàn)略是不斷改變的。

TNC電工在滿足用戶需求與完善產(chǎn)品內(nèi)在性能方面進(jìn)行了深入的調(diào)查和研究之后，提出了“整體開關(guān)”的概念，即生產(chǎn)廠商應(yīng)當(dāng)根據(jù)消費(fèi)者不同層次的需求，賦予產(chǎn)品以功能性、安全性和裝飾性的完美結(jié)合，以“三位一體”的整體化產(chǎn)品來最大化地滿足用戶的最終需求。

“只有將這三種不同層次的價(jià)值和諧地統(tǒng)一于一體的開關(guān)面板，才能真正全面地滿足消費(fèi)者從最低層次到最高層次的需求、才是對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，進(jìn)而贏得消費(fèi)者的認(rèn)可?！焙恼抡J(rèn)為，“整體開關(guān)”體現(xiàn)了對消費(fèi)者需求的最大化滿足，體現(xiàn)了整個(gè)行業(yè)良性發(fā)展的方向，并將成為開關(guān)面板市場的核心原則和行業(yè)慣例。

在消費(fèi)者時(shí)代，從賣方市場以產(chǎn)品為中心向買方格局以消費(fèi)者為中心邁進(jìn)，從最基本的價(jià)格戰(zhàn)到產(chǎn)品差異化競爭，從品牌競爭到市場網(wǎng)絡(luò)的貼身肉搏，一個(gè)全方位、多層次、立體化、全時(shí)段、全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭格局正在形成。

從琴鍵開關(guān)的“隱形冠軍”企業(yè)，到中國第四代鋼架型開關(guān)領(lǐng)導(dǎo)品牌，天朗以其企業(yè)的實(shí)踐與創(chuàng)新表現(xiàn)出了一個(gè)具有25年歷史的企業(yè)孜孜不倦的努力以及蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。