大賬,小賬,誰(shuí)高明,誰(shuí)高尚?

是較高的支付能力和市場(chǎng)地位決定支付意愿，還是支付意愿決定市場(chǎng)地位和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?提起華為，大家首先想到的是他造就了數(shù)千個(gè)百萬(wàn)富翁和數(shù)百個(gè)千萬(wàn)富翁，與之相對(duì)應(yīng)的是華為的行業(yè)地位，解密之旅為您啟航……

支付能力和支付意愿，究竟誰(shuí)決定誰(shuí)?

在從事人力資源咨詢工作的這幾年時(shí)間里，我經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況：項(xiàng)目組給客戶設(shè)計(jì)的薪酬與績(jī)效方案在提交給客戶之后總是免不了要做很大的調(diào)整，否則無(wú)法獲得客戶高管的認(rèn)可。而這種調(diào)整通常又經(jīng)常出現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是客戶認(rèn)為項(xiàng)目組提交的崗位年度總薪酬的市場(chǎng)水平過(guò)高，需要調(diào)低；其二是員工的收入當(dāng)中，績(jī)效部分(也就是浮動(dòng)部分)的比重過(guò)低，增加了企業(yè)的固定成本，無(wú)法有效激勵(lì)員工。

本文正是就此話題將民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位的關(guān)系，與外資同行進(jìn)行橫向比較。有意思的是，在比較之后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的規(guī)律：有能力并愿意支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的民企，其市場(chǎng)地位和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也遠(yuǎn)高于那些有能力但不愿意支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的企業(yè)。

談到這里，許多人可能會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：是較高的支付能力和市場(chǎng)地位決定了支付意愿，還是支付意愿決定了市場(chǎng)地位和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?在回答這個(gè)問(wèn)題之前，讓我們先看看如下一些信息：

外企與民企，兩本賬兩重天

恐怕絕大多數(shù)求職者在面臨職業(yè)選擇的時(shí)候都會(huì)首先考慮外資企業(yè)，尤其是大型跨國(guó)公司，原因很簡(jiǎn)單：外企的薪水高，福利好，而且有著良好的培訓(xùn)和員工發(fā)展機(jī)制；而國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)無(wú)法與之相比。與之對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)表現(xiàn)也極為鮮明：如果購(gòu)買力許可，消費(fèi)者在買汽車的時(shí)候會(huì)選擇奔馳、寶馬、沃爾沃等品牌，購(gòu)買家電會(huì)選擇飛利浦、西門子、松下等品牌……類似的例子還有很多，不一而足。

外商們?cè)谥袊?guó)掙得盆滿缽滿，而且還能夠享受各種稅收政策；而眾多民營(yíng)企業(yè)，尤其是出口型、外向型企業(yè)，一方面要面臨原材料與勞動(dòng)力成本不斷上升的壓力，另一方面還要面臨人民幣升值、降低出口退稅的壓力，而由于他們?cè)谡w戰(zhàn)略和創(chuàng)新機(jī)制上的缺失，因此幾乎無(wú)一例外都以降價(jià)來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，陷入發(fā)展的惡性循環(huán)。

造成這種局面的原因有很多。在我看來(lái)，很重要的一個(gè)原因是國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都普遍缺乏對(duì)人才的真正尊重，缺少對(duì)平等、契約和分享精神的尊重。盡管這些民營(yíng)企業(yè)的老板們口口聲聲說(shuō)求才若渴，但真正要給錢的時(shí)候，卻總是有許多“高明”的辦法來(lái)盡量少支付，即便是有的民營(yíng)企業(yè)聘請(qǐng)了咨詢公司給他們重新設(shè)計(jì)薪酬和績(jī)效體系，卻少有能夠不“修改”就能通過(guò)的薪酬方案。反觀外資企業(yè)，尤其是一些我們所熟知的大型跨國(guó)公司，每年都會(huì)定期的(通常在年底)通過(guò)各種渠道來(lái)獲取外部市場(chǎng)的薪酬信息。在獲取外部市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)后，第二年年初都會(huì)對(duì)所有崗位的薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保公司的薪酬能夠與外部市場(chǎng)保持同步或者領(lǐng)先。原因也很簡(jiǎn)單，并不是外企們有多么高尚，萬(wàn)里迢迢來(lái)到中國(guó)做活雷鋒；也不是因?yàn)橥馄髠儗?shí)力雄厚，心甘情愿向員工支付具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利。只不過(guò)外企們算的不僅僅是薪酬這本小賬，他們更懂得算有了人才就有了市場(chǎng)份額和高額營(yíng)業(yè)利潤(rùn)這本大賬。

反觀國(guó)內(nèi)的許多民營(yíng)企業(yè)，有相當(dāng)一部分所關(guān)注的不是如何設(shè)置科學(xué)有效的薪酬體系，以最大限度地激勵(lì)員工，而是如何在員工能接受的前提下盡量地控制人力成本——在這兩種不同咨詢／培訓(xùn)需求的背后，是截然不同的付薪哲學(xué)在影響著外企與這些民營(yíng)企業(yè)在組織管理上、在用人之道上的巨大差異。

外企與民企在付薪理念方面的巨大差異，歸納起來(lái)主要表現(xiàn)有以下三個(gè)方面：

1 外企將人力投入視為一項(xiàng)長(zhǎng)期性的投資，而非成本的概念；而大多數(shù)民企則將人力投入視為一項(xiàng)成本，并且視其為企業(yè)成本控制的重要手段。

2 外企鼓勵(lì)并肯定員工對(duì)個(gè)人價(jià)值和財(cái)富的追求，并且也致力于通過(guò)健全的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)制幫助員工成長(zhǎng)；而大多數(shù)民企則是在不得已的情況下才為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展的投入，因?yàn)樗麄儞?dān)心員工的能力提升之后會(huì)以此要挾公司加薪。

3 外企信奉高投入高產(chǎn)出的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在員工投入與產(chǎn)品研發(fā)上投入很大。優(yōu)秀的外企認(rèn)為，有了優(yōu)秀的員工就等于有了人才的優(yōu)勢(shì)，有了人才優(yōu)勢(shì)就會(huì)有優(yōu)良、先進(jìn)的產(chǎn)品，有了優(yōu)良、先進(jìn)的產(chǎn)品就有了可觀的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)：而這些民營(yíng)企業(yè)家們則要求員工先別提條件，干出業(yè)績(jī)?cè)僬剤?bào)酬；對(duì)于研發(fā)，能不投入就不投入，因?yàn)榭梢酝ㄟ^(guò)模仿來(lái)解決。

這兩種完全不同的付薪哲學(xué)，折射出外企與民企之間截然不同的基本假定，而這些基本假定直接導(dǎo)致了不同的市場(chǎng)表現(xiàn)。比如在IT行業(yè)，IBM占據(jù)著硬件和服務(wù)領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)幾乎所有的商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、電信運(yùn)營(yíng)商所用的服務(wù)器基本都是IBM公司的產(chǎn)品，盡管IBM的產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)高于曙光、浪潮、聯(lián)想等企業(yè)生產(chǎn)的同類產(chǎn)品；與之對(duì)應(yīng)的是，在同等職位序列和職位等級(jí)下，IBM的員工收入至少是曙光、浪潮、聯(lián)想等知名企業(yè)員工的1倍。而IBM公司每年用于員工培訓(xùn)的投入占據(jù)公司年度收入的1％～2％，每名IBM的員工每年至少會(huì)有15～20天的培訓(xùn)時(shí)間。

本土高明者＆高尚者典范

回顧民營(yíng)企業(yè)，在各自的市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先地位甚至是將外資擊退的企業(yè)猶如鳳毛麟角，個(gè)中的典范一個(gè)是蒙牛，一個(gè)是華為。這兩家企業(yè)都在各自的行業(yè)里占據(jù)了絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，而如果將這兩家企業(yè)的成功因素做一個(gè)對(duì)比分析的話，有三個(gè)方面和各自所在行業(yè)的外資領(lǐng)先同行具有驚人的相似之處：

蒙牛和華為會(huì)算小賬更會(huì)算大賬

蒙牛的液態(tài)奶事業(yè)部、冰激凌事業(yè)部員工的平均薪酬水平均高于本土同行，與外資同行(雀巢、聯(lián)合利華)相近。這也從一個(gè)側(cè)面很好地解釋了為什么蒙牛能夠在創(chuàng)立不到十年的時(shí)間里，從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)以火箭般的速度占據(jù)了中國(guó)乳制品企業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置。在其飛速成長(zhǎng)的背后，其高投入高產(chǎn)出的付薪哲學(xué)與外資企業(yè)們具有驚人的相似之處。蒙牛也非常重視員工的培訓(xùn)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，蒙牛每年用于員工培訓(xùn)的投入約占其營(yíng)業(yè)收入的2％左右。

對(duì)于華為這家讓人肅然起敬的本土高科技企業(yè)，恐怕普羅大眾聽(tīng)的最多、印象最深刻的不是其質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品，也并非華為是最早一批成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的企業(yè)，而是其令人艷羨的、不輸外資同行的薪酬福利。

反觀許多民營(yíng)企業(yè)，不要說(shuō)斥巨資用于員工培訓(xùn)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，甚至連基本的崗位培訓(xùn)也不想做。企業(yè)整天想著通過(guò)各種手段給員工洗腦，盲目強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)于企業(yè)、忠于老板。結(jié)果呢?人力成本的支出固然是降低了，可員工離職率居高不下，留下來(lái)的都是庸才，更可怕的是企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)份額不斷降低，企業(yè)變成長(zhǎng)不大的小老樹(shù)。真不知道這些企業(yè)的老板們是不懂算賬呢，還是抱有僥幸心理。

蒙牛和華為的企業(yè)文化是典型的分享型文化

恐怕每個(gè)人都能記住牛根生的一句知名的語(yǔ)錄“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。其付薪哲學(xué)也很簡(jiǎn)單：讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的成果，并且牛根生也真正做到了這一點(diǎn)，不像許多民營(yíng)企業(yè)的老板們那樣總是給員工畫(huà)餡餅，真正要給錢的時(shí)候總能找出N個(gè)理由克扣或者拒付。

高科技領(lǐng)域的華為，在20年的時(shí)間里造就了近千個(gè)百萬(wàn)富翁和近百個(gè)千萬(wàn)富翁，按照任正非的說(shuō)法就是“不讓雷鋒吃虧”。而無(wú)論是蒙牛還是華為，其付薪哲學(xué)都與外資同行相似，都與新教倫理的平等、契約、分享的精神高度吻合(見(jiàn)馬克思·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書(shū))。

蒙牛和華為把員工當(dāng)凡人而非圣人

人性其實(shí)無(wú)所謂本善或本惡，人性的核心是本私。所以，無(wú)論是那些優(yōu)秀的外資企業(yè)，還是華為、蒙牛這些優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，他們都清楚員工是凡人而非圣人，他們都了解員工是有物質(zhì)和精神需求的，因此他們也尊重并竭力滿足員工的物質(zhì)需求和成長(zhǎng)需求，這也換來(lái)了員工的努力工作與忠誠(chéng)。道理同樣很簡(jiǎn)單，絕大多數(shù)人、絕大多數(shù)員工都是凡人，都有追求物質(zhì)、名譽(yù)、地位的需求，都有追求成長(zhǎng)的需求。

反觀那些天天將奉獻(xiàn)、覺(jué)悟掛在嘴邊，各種強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)和無(wú)條件執(zhí)行的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)上墻的民營(yíng)企業(yè)們，似乎還沒(méi)有哪一個(gè)成為業(yè)界的數(shù)一數(shù)二甚至是前列的。想必，這可能是因?yàn)檫@些企業(yè)的老板們誤以為員工是圣人，每到發(fā)錢的時(shí)候都能夠找出很多高明的辦法減少薪酬支出，總有許多辦法和說(shuō)法來(lái)降低人員支出這本小賬的緣故吧。

蒙牛和華為之所以能成就今天的地位與輝煌，其實(shí)不是他們不會(huì)算小賬，也不是他們高尚，而是牛根生和任正非真正看透人性、尊重和理解商業(yè)法則，并以身作則一以貫之，結(jié)果也換來(lái)了員工的將心比心。

這樣的企業(yè)，有這樣的老板，不成功才是怪事!