信息化提升企業(yè)執(zhí)行力

如果說企業(yè)信息化能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力的話，沒有多少人會反對，但是也不會有多少人當(dāng)真。因為這個理念沒有錯，但真實的企業(yè)運作卻很復(fù)雜，并非上了某種信息系統(tǒng)就能立竿見影地提升企業(yè)的執(zhí)行力。

究其原因，企業(yè)系統(tǒng)是一個社會系統(tǒng)，而信息化所提供的ERP、CRM等信息系統(tǒng)，雖然已經(jīng)極大地嵌入了科學(xué)管理理念和框架，但終究還是一個技術(shù)系統(tǒng)。這兩種系統(tǒng)發(fā)揮作用的方式和條件有極大的不同。在社會系統(tǒng)中存在人的元素，這種單元具有思考判斷，從而使得系統(tǒng)的運行和發(fā)展具備了開放性和不確定性。雖然這種主動性和不確定性使得社會系統(tǒng)充滿了活力，從而也有了創(chuàng)新，但也給社會系統(tǒng)按照確定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行帶來了變數(shù)，使執(zhí)行充滿了不確定性。正是這種不確定性導(dǎo)致了系統(tǒng)的轉(zhuǎn)向、停滯、拖延、消散……

如今，企業(yè)的效率正是糾結(jié)在“執(zhí)行”這個環(huán)節(jié)上了。企業(yè)戰(zhàn)略如果不能被有效地執(zhí)行，它的戰(zhàn)略就永遠(yuǎn)是空話，企業(yè)管理就不可能落地，所有戰(zhàn)略計劃注定要失敗。

提升企業(yè)執(zhí)行力，僅靠技術(shù)系統(tǒng)是不夠的

經(jīng)過多年的研究，人們終于認(rèn)識到僅靠技術(shù)系統(tǒng)來提升企業(yè)的執(zhí)行力是有很大的局限性的，對于ERP等企業(yè)信息化應(yīng)用效果的討論也因此達到了前所未有的高度，從“找死”“等死”到“管理變革”。

其實，這些質(zhì)疑和討論背后隱藏著的，是人們對社會系統(tǒng)的剛性運行確定的高效率的追求和企業(yè)運轉(zhuǎn)必然的帶有隨機性的柔性過程之間的矛盾。無視和消除這種矛盾的結(jié)果是無人值守的全自動機械化流水線作業(yè)。效率只與速度有關(guān)，在機器設(shè)備、環(huán)境支撐等材料極限范圍之內(nèi)以提高運轉(zhuǎn)速度為主要提升效率的手段。在這種情況下，人是最終被消解的元素。極端的情況就是最終變成由計算機和機器統(tǒng)治的世界。這種情況下的效率實際上只是機械系統(tǒng)的效率，并不是社會系統(tǒng)的效率。這種異化了的效率，并不是人類真正追求的。

那么，社會系統(tǒng)的執(zhí)行到底是什么?有人參與其中的社會系統(tǒng)的執(zhí)行與整個系統(tǒng)的演化和文化有關(guān)。因為正是通過這種把人的變化、演化著的需要和智慧不斷融入其中的執(zhí)行使得系統(tǒng)持續(xù)生存、死亡及演化。這種執(zhí)行力區(qū)別于機械的執(zhí)行力，是一種文化和社會的執(zhí)行力。在這種理解之下，信息化系統(tǒng)支撐的執(zhí)行便是這樣的一種定義:從觀念、行為和習(xí)慣上，運用流程、機制、引擎、調(diào)控等平臺和工具以保證適時觸發(fā)進程，并保證事務(wù)和行動的方向、規(guī)模和時間進程。我們也可以將其視為一種執(zhí)行文化。

規(guī)制化流程管理:以信息化系統(tǒng)提高執(zhí)行力

通常，以信息化系統(tǒng)提高執(zhí)行力的方法便是規(guī)制化流程管理。而流程是一個框架、規(guī)則和時間進程安排。

執(zhí)行的核心問題之一:應(yīng)該發(fā)生的事情沒有發(fā)生，該行動的沒有行動，該做的事情沒有做。歸納起來，就是特定情境下組織目標(biāo)規(guī)定(實現(xiàn)組織目標(biāo)需要的)進程沒有開始。從系統(tǒng)的觀點來看，這就是適時觸發(fā)進程問題。解決這類問題的方法就是:規(guī)制化觸發(fā)，這也是工作流管理的價值所在。而問題是這需要定義觸發(fā)規(guī)則，即什么情境下觸發(fā)什么進程。

一般情況下，可以用剛性順序執(zhí)行進程來解決這個問題。協(xié)同管理的理念則是允許或部分允許人的柔性判斷插入來平衡剛性進程與人的隨機不確定性行為。致遠(yuǎn)軟件提出的二元工作流的概念，較好地解決了剛性流程和隨機不確定行為的矛盾，使得協(xié)同管理系統(tǒng)實際上承擔(dān)了執(zhí)行力保障系統(tǒng)的使命。

我們認(rèn)為，員工的積極參與和持續(xù)學(xué)習(xí)是養(yǎng)成執(zhí)行習(xí)慣和文化所必不可少的，更是企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略應(yīng)有的演進方式。仔細(xì)分析現(xiàn)實的執(zhí)行過程，就會發(fā)現(xiàn)執(zhí)行成功需要一些基本假設(shè):

在信息基本完備的情況下，執(zhí)行人能夠作出正確的判斷。即選擇正確的行動方向和行進尺度，以達到目標(biāo)的最終實現(xiàn)。需要注意的是，這里的執(zhí)行指的是社會系統(tǒng)的執(zhí)行，也就是需要有人參與的執(zhí)行。這一假設(shè)首先要求系統(tǒng)能提供適當(dāng)?shù)年P(guān)于執(zhí)行目標(biāo)、資源、環(huán)境、約束條件等的信息，其次，系統(tǒng)和人必須具備適當(dāng)?shù)闹R和能力，教育、培訓(xùn)、專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗是必不可少的?，F(xiàn)實的例證是各類企業(yè)組織高度關(guān)注人力資源品質(zhì)，并積極踐行員工教育培訓(xùn)和招聘高素質(zhì)人才。

執(zhí)行人對于目標(biāo)的認(rèn)同。認(rèn)同程度決定執(zhí)行人的貢獻度和參與度，這是系統(tǒng)的主動性效率的關(guān)鍵因素。認(rèn)同、接受、勉強、不接受是認(rèn)同程度的四個級別。執(zhí)行成功假設(shè)執(zhí)行人對于目標(biāo)至少能夠接受。

在認(rèn)同的情況下，執(zhí)行人能夠主動參與貢獻力量和智慧。在接受的情況下，執(zhí)行人能夠配合提供知識和能力。在勉強的情況下，執(zhí)行者基本上保持敷衍完成的態(tài)度，由目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到任務(wù)導(dǎo)向。系統(tǒng)執(zhí)行效率可能看不出下降，但效果已經(jīng)大打折扣。當(dāng)然這里不排除上下級對于效果的認(rèn)識歧義。有的企業(yè)部署了自動化的流程監(jiān)控管理平臺，進程表現(xiàn)為在某個節(jié)點處“掛起”，由缺乏制度的配套，執(zhí)行者就敢于使之處于“等待”狀態(tài)。

執(zhí)行人的權(quán)限以及資源配置與完成任務(wù)目標(biāo)相匹配。在各級執(zhí)行管理中，都強調(diào)目標(biāo)明確、指標(biāo)量化，就是為了保證這一假設(shè)的成立。因為只有明確的任務(wù)目標(biāo)、量化的指標(biāo)才好評估配置相應(yīng)的資源和權(quán)限。

在企業(yè)的信息化系統(tǒng)支撐環(huán)境中，這些權(quán)限必須自洽地嵌入到流程管理(或者工作流引擎)之中。也就是說相應(yīng)的資源和權(quán)限配置體現(xiàn)在組織架構(gòu)、部門職能和角色安排之中。一般的工作流管理中并沒有能很好地處理這個問題。在二元工作流的設(shè)計中嵌入了組織模型，基本上實現(xiàn)了流程和組織的有機關(guān)聯(lián)，為解決這個問題提供了可能。協(xié)同管理系統(tǒng)基于上述的基本假設(shè)，著力于人的協(xié)同——企業(yè)全員參與和有效溝通。人的協(xié)同實質(zhì)上指的是兩件事:人與人，人與事。核心是人與人，落點卻是人與事。讓組織上上下下都看到公司的高管對戰(zhàn)略計劃的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當(dāng)一個企業(yè)充斥各自為政的文化，你就不能想當(dāng)然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰(zhàn)略計劃的重要性。

借助信息化平臺促進信息溝通

在企業(yè)中，協(xié)同其實是很困難的，高效協(xié)同是一個組織的最高境界。從一開始，企業(yè)就必須確保讓會受到戰(zhàn)略計劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執(zhí)行團隊是一個不錯的選擇。最后，你還必須及時向他們尋求反饋，以確保他們能更有效地借助現(xiàn)有成果開展業(yè)務(wù)。全部納入執(zhí)行團隊，說起來容易，實際執(zhí)行非常困難，特別是真正的“行走”和“運動”式的參加成本極高，幾乎不可實現(xiàn)。取而代之的是，先將信息對稱了，即實現(xiàn)全面的信息溝通。有的企業(yè)借助信息化平臺或門戶來促進信息溝通。

比如，許多信息化應(yīng)用如知識管理、項目管理、ERP、CRM和PDM等都在這個方面前進了一大步。但由于業(yè)務(wù)過于具體使得許多通用的協(xié)作行為和管理行為被排空——進入非正式人際溝通和互動。每一個企業(yè)都是如此，這種情況司空見慣，因此我們常常不以為意。實際上這對于執(zhí)行極其重要，許許多多的執(zhí)行正是在這種情況下被“耗散”、被“走丟”的。在一個組織中，哪怕是一個非常簡單的行為，都是有一系列參與、判斷、決定和瑣碎的行動串接起來的?？梢哉f，進程所經(jīng)之處都是利益相關(guān)者，信息不對稱導(dǎo)致各方的躊躇、拖延、抵制、消耗、旁觀等消極或積極協(xié)作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他們可能是對執(zhí)行起促進或阻礙作用的意見領(lǐng)袖或者“現(xiàn)管”。如果忽略了他們，企業(yè)執(zhí)行可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲寶貴意見。因此必須有一種機制讓他們參與其中，至少“協(xié)同”其中。

企業(yè)執(zhí)行中的另一個關(guān)鍵問題就是跟進。實際上，正是由于缺少有效的跟進，事情才被“放置”“擱置”到那里的。跟進是一種規(guī)制化再觸發(fā)機制，用來解決進程的停滯、延緩、遺忘問題。跟進，不可避免地還要解決流程、進程的修正調(diào)整問題，包括加速、減速、切換，甚至取消，也包括方向、目標(biāo)的調(diào)整和改變。在企業(yè)內(nèi)部，對計劃進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。解決之道就是規(guī)制化再觸發(fā)機制。規(guī)制化再觸發(fā)(跟進)解決拖延、延誤問題。

跟進的麻煩在于它被等同于追責(zé)，追責(zé)是經(jīng)理人不得不面對的核心工作命題。通常，經(jīng)理人的功能是確認(rèn)應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)是否實現(xiàn)，其目的在于調(diào)查問題、尋找問題根源并追究責(zé)任。工作績效被跟進的員工可能會非常怕它，負(fù)責(zé)跟進員工績效的經(jīng)理人亦不想落個“無所不管”的罪名。

在協(xié)同管理系統(tǒng)的支撐之下，協(xié)同機制代替制度機制的同時，提供了一種信息透明、協(xié)同演進的工具，有效地為所有參與者共享進度信息和情境信息。跟進變成了一種依據(jù)情境的再觸發(fā)機制，沒有了監(jiān)督者的“苛責(zé)”，也沒有了“被監(jiān)督”的尷尬，一切都是“自辦”“協(xié)辦”，一切信息盡在掌握，豈不輕松!