淺議報(bào)業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理

　　摘要：隨著報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，報(bào)業(yè)集團(tuán)化成為趨勢(shì)。如何實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平提升和可持續(xù)發(fā)展是擺在每一個(gè)報(bào)業(yè)工作者面前的課題。文章從預(yù)算管理的角度，淺談從樹立預(yù)算管理意識(shí)、更新預(yù)算管理理念，建立和完善預(yù)算管理體制等方面實(shí)現(xiàn)管理效益。
　　關(guān)鍵詞：報(bào)業(yè)集團(tuán)　預(yù)算管理理念　預(yù)算管理體制
　　中圖分類號(hào)：F230　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914(2010)11-166-02
　　
　　隨著社會(huì)主義新聞事業(yè)改革的不斷深入，報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)獲得巨大發(fā)展。報(bào)紙的產(chǎn)業(yè)形成，報(bào)社的市場(chǎng)主體形成，報(bào)社的規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的力度增強(qiáng)，與之相適應(yīng)。集團(tuán)模式的體制應(yīng)運(yùn)而生。以資本為紐帶，具有多層組織結(jié)構(gòu)的報(bào)業(yè)集團(tuán)紛紛組建。報(bào)業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，管理理念和運(yùn)行機(jī)制發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)管理的作用日益重要，而全面預(yù)算是報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要手段。
　　傳統(tǒng)報(bào)業(yè)預(yù)算管理非常薄弱甚至空白，隨著報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)化集團(tuán)化趨勢(shì)，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)預(yù)算管理的重要性，更新預(yù)算管理理念，建立和完善預(yù)算管理體制，提升報(bào)業(yè)集團(tuán)管理水平和效益。
　　
　　一、預(yù)算管理的內(nèi)涵及重要性
　　
　　全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支總體計(jì)劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期6e62d3e1ba8305401f08a6124af6edae間全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算三大類內(nèi)容。特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算。日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，可以從價(jià)值方面總括反映經(jīng)營(yíng)期決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，在全面預(yù)算體系中占有重要地位。
　　1.實(shí)行預(yù)算管理。是報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要。報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，注重內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理。只有這樣，才能讓內(nèi)部職能部門和所屬單位的子目標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展整體目標(biāo)趨同。這種管理格局無疑需要一條主線，將集團(tuán)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來，從而提高集團(tuán)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。這條主線就是預(yù)算管理。
　　2.實(shí)行預(yù)算管理，是報(bào)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇。報(bào)業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，出現(xiàn)多層次、多元化的投資者群體，出現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離。投資者不僅關(guān)注當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)成果，而且關(guān)注未來的發(fā)展前號(hào)；不僅關(guān)注當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而且關(guān)注未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤(rùn)的總額，而且關(guān)注利潤(rùn)的質(zhì)量。在這種情況下，報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理深度需要加強(qiáng)，規(guī)劃和控制也就從經(jīng)營(yíng)結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)過程，進(jìn)而延伸到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
　　3.實(shí)行預(yù)算管理，是報(bào)業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。報(bào)業(yè)脫離財(cái)政面向市場(chǎng)，財(cái)務(wù)管理不再是簡(jiǎn)單的資金收付活動(dòng)。而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項(xiàng)內(nèi)容在內(nèi)的十分復(fù)雜的活動(dòng)。能否有效地預(yù)算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降?，這些財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效與否關(guān)系到報(bào)業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展。預(yù)算管理是報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效機(jī)制，是財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)核算型向主動(dòng)管理型的轉(zhuǎn)變，是加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要手段。
　　4.實(shí)行預(yù)算管理，是報(bào)業(yè)集團(tuán)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷售為龍頭的預(yù)算管理可以合理配置報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，以發(fā)揮資源最大效益。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
　　預(yù)算管理實(shí)行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價(jià)還價(jià)”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)落到實(shí)處。為提高報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益提供了可靠的保證。
　　預(yù)算管理的重心從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到經(jīng)營(yíng)過程。進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時(shí)間。
　　
　　二、更新預(yù)算管理理念
　　
　　實(shí)施預(yù)算管理，必須結(jié)合報(bào)業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和要求，改變傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念和模式，引入新的理念，加以實(shí)踐。
　　1.確立“以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的理念，使日常的預(yù)算管理成為報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和資源分析，明確自己的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。使預(yù)算管理為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
　　2.確立“面向市場(chǎng)實(shí)施預(yù)算”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。預(yù)算編制不能片面依靠歷史數(shù)據(jù)，不能閉門追車，必須樹立面向市場(chǎng)的理念?？紤]外部環(huán)境變化。編制預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算。只有預(yù)計(jì)的發(fā)行量確定了，一定時(shí)期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)付債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。因此，預(yù)算管理必須面向市場(chǎng)，以市場(chǎng)信息分析來確定發(fā)行量變動(dòng)范圍扣價(jià)格變動(dòng)幅度，形成彈性預(yù)算，以增強(qiáng)應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。
　　3.確立“基于價(jià)值鏈分析實(shí)施預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段?；趦r(jià)值鏈的預(yù)算管理是現(xiàn)代預(yù)算管理的新理念。價(jià)值鏈?zhǔn)侵改軌騽?chuàng)造和交付給消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。制定預(yù)算的過程就是報(bào)業(yè)集團(tuán)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程?；趦r(jià)值鏈分析做預(yù)算，那么集團(tuán)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門間單位問的利益較好地得以協(xié)調(diào)，資源配置和利益沖突均以價(jià)值創(chuàng)造為最高準(zhǔn)繩，有助于集團(tuán)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于為消費(fèi)者傳遞價(jià)值活動(dòng)的順利完成。
　　4.確立“嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作重要保障”的理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)。找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)員工共同努力。確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在管理實(shí)踐中，嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理嚴(yán)肅性的體現(xiàn)。是預(yù)算管理工作的重要保障，是實(shí)現(xiàn)管理效益的根本所在。
　　5.確立“以人為本，持續(xù)發(fā)展”的理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式。預(yù)算管理引入人本思想，關(guān)注人在管理中的中心地位，通過明確人的責(zé)權(quán)利，將人的作業(yè)內(nèi)容、流程、方法和考核予以規(guī)范，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，倡導(dǎo)人管而不是管人。預(yù)算本身不是目的，是為了通過預(yù)算明確責(zé)任單位的責(zé)權(quán)利安排，是全面整合內(nèi)部業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流和人力資源流的管理制度。
　　由于預(yù)算是整個(gè)集團(tuán)的整合性管理系統(tǒng)和控制方略，預(yù)算管理不可避免地涉及到個(gè)體與集體、短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)、片面與大局等矛盾。比如，在制定預(yù)算時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，在執(zhí)行預(yù)算時(shí)經(jīng)常有花干吃盡的現(xiàn)象，在考核時(shí)強(qiáng)調(diào)自身客觀因素。因此，堅(jiān)持持續(xù)發(fā)展的理念，預(yù)算執(zhí)行責(zé)任中心在約束自身行為的基礎(chǔ)上，開源節(jié)流，增加積累，為集團(tuán)整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮效益。
　　
　　三、建立和完善預(yù)算管理體制
　　
　　開展預(yù)算管理。是報(bào)業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。建立和完善預(yù)算管理體制是內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要內(nèi)容，涉及預(yù)算管理的架構(gòu)和環(huán)節(jié)，分析關(guān)鍵控制點(diǎn)并制定控制措施，保證預(yù)算管理的順利實(shí)施。
　　1.組織設(shè)王。重視預(yù)算管理，首先必須建立以集團(tuán)最高管理層為領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理組織體系，可在報(bào)業(yè)集團(tuán)社委會(huì)下設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，下設(shè)預(yù)算蝙制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、考核等專門機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理的實(shí)施工作，保證預(yù)算的權(quán)威性和前瞻性。明確以各級(jí)責(zé)任中心為主體的預(yù)算執(zhí)行和管理機(jī)構(gòu)，責(zé)任中心包括利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心。利潤(rùn)中心主要是集團(tuán)下屬二級(jí)單位及桑團(tuán)控股子公司，費(fèi)用中心主要是集團(tuán)內(nèi)部的職能部門。對(duì)各責(zé)任中心的預(yù)算管理按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)執(zhí)行的原則，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求設(shè)置。
　　2.管理流程。針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部職能部門制定費(fèi)用預(yù)算。并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算繢效評(píng)價(jià)。以達(dá)到控制費(fèi)用，節(jié)約開支的目的。針對(duì)媒體經(jīng)營(yíng)的二級(jí)單住以及子公司，根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況制定收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)等預(yù)算。通過對(duì)二級(jí)單位廈子套司的業(yè)蜻考核，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。明確預(yù)算內(nèi)的審批權(quán)限與責(zé)任，預(yù)算外的審批流程，預(yù)算指標(biāo)調(diào)整變更流程等管理制度。實(shí)行權(quán)責(zé)掛鉤，職能部門第一負(fù)責(zé)人作為部門預(yù)算控制的第一責(zé)任人，對(duì)本部門費(fèi)用的真實(shí)性、必要性負(fù)責(zé)；二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及子公司圍繞集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略，結(jié)合市場(chǎng)情況和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，參考往年經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的廣告和發(fā)行等任務(wù)指標(biāo)，將利潤(rùn)納入集團(tuán)進(jìn)行通盤考慮和平衡。按照集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。進(jìn)行預(yù)算管理的細(xì)化，采用彈性預(yù)算的辦法，通過費(fèi)用比率的形式進(jìn)行控制。
　　3.預(yù)算鳊制。預(yù)算鳊制是預(yù)算管理的起點(diǎn)，是計(jì)劃的形成，是實(shí)施的總綱。作用突出。預(yù)算編制必須面向集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，分析集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所處階段?？紤]預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。分析價(jià)值鏈的特點(diǎn)，找出影響預(yù)算的所有重要因素，根據(jù)不同責(zé)任中心預(yù)測(cè)量確定相應(yīng)的資源需求量，對(duì)預(yù)算量和資源需求量進(jìn)行修正，協(xié)調(diào)不同環(huán)節(jié)和不同責(zé)任中心之間的需求量，減少不增值環(huán)節(jié)，從而確定預(yù)算額。堅(jiān)持以人為本的思想，制定預(yù)算盡量客觀、公正、可靠，符合員工的整體利益。堅(jiān)持持續(xù)發(fā)展的理念，制定預(yù)算科學(xué)合理，符合集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
　　4.預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的過程，是計(jì)劃的實(shí)施，過程控制是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重點(diǎn)。預(yù)算通過審查通過后，下達(dá)到各部門各子報(bào)各子公司執(zhí)行，在執(zhí)行過程中實(shí)施實(shí)時(shí)控制。預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。應(yīng)當(dāng)將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算控制。實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定。不得隨意調(diào)整。由于客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性。堅(jiān)持持續(xù)發(fā)展的理念，以預(yù)算為約束和指導(dǎo)，但也要挖掘潛力，開源節(jié)流。增加積累。
　　5.預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的監(jiān)督和執(zhí)行是緊密聯(lián)系的。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的保證。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)加強(qiáng)與預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和管理手段進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)向決策機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議。通報(bào)執(zhí)行情況，研究解決存在的問題，提出改進(jìn)措施。審計(jì)委員會(huì)是監(jiān)督的專門機(jī)構(gòu)，應(yīng)保持審計(jì)獨(dú)立性，不參與預(yù)算的編制工作，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督。內(nèi)審部門可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常審查，也可在期末通過財(cái)務(wù)部門提供的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行評(píng)估審查。
　　6.預(yù)算考核。預(yù)算考核是預(yù)算管理循環(huán)的總結(jié)，嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理嚴(yán)肅性的體現(xiàn)，是預(yù)算管理工作的重要保障。應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度。運(yùn)用價(jià)值鏈分析原理，以責(zé)任中心為基本對(duì)象，以預(yù)算差異分析為主要手段，以獎(jiǎng)懲機(jī)制為保障措施。通過分析各執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行情況、各責(zé)任人的貢獻(xiàn)與失誤，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。同時(shí)，針對(duì)出現(xiàn)的問題，分析原因，確定是預(yù)算編制的問題還是執(zhí)行的問題或是經(jīng)營(yíng)管理體制的問題，針對(duì)性地加以改進(jìn)，為下一次科學(xué)準(zhǔn)確地編制預(yù)算積累資料和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于執(zhí)行產(chǎn)生的差異和問題，查找相應(yīng)責(zé)任部門與責(zé)任人，將部門與崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤，做到考核結(jié)果獎(jiǎng)懲到位，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與集團(tuán)形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度的調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造