中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題探析

　　編者按：經(jīng)過改革開放30年來的發(fā)展，我國中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的一支有生力量，部分中小企業(yè)在競爭中發(fā)展壯大，成長為具有相當(dāng)規(guī)模的現(xiàn)代化大企業(yè)。但是，底子薄，抗風(fēng)險能力不足；管理水平低，企業(yè)素質(zhì)不高；人才缺乏，創(chuàng)新能力弱；設(shè)備技術(shù)落后，產(chǎn)品更新慢；信用比較差，融資成本高等影響中小企業(yè)進一步發(fā)展的因素仍普遍存在。在國際經(jīng)濟危機沖擊下，不少中小企業(yè)陷入困境，有些中小企業(yè)甚至破產(chǎn)倒閉。在這種情況下，眾多中小企業(yè)都在謀求二次創(chuàng)業(yè)。做大做強，增強競爭實力。因此，迫切需要在科學(xué)理念的指導(dǎo)下成功地實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。在“第二屆中國管理科學(xué)大會”上，本刊記者聽取了北京大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院副院長、北京大學(xué)哲學(xué)系陳少峰教授關(guān)于中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題的報告，深受啟發(fā)，因此特將陳少峰教授的發(fā)言加以整理，以訪談的形式刊出，以飧廣大讀者。
　　記者：陳教授。我國中小企業(yè)在30年的發(fā)展中積累了不少辦企業(yè)的經(jīng)驗，依靠這些經(jīng)驗中小企業(yè)能夠成長為大企業(yè)嗎?中小企業(yè)要想發(fā)展成長為大企業(yè)需要新的理念和方法嗎?
　　陳少峰：中小企業(yè)要想發(fā)展成為大企業(yè)僅靠經(jīng)驗是不夠的，因為小企業(yè)和大企業(yè)的區(qū)別就好像泥水匠和建筑師的區(qū)別一樣。小企業(yè)所需要的是：聰明、經(jīng)驗、模仿；大企業(yè)則需要的是企業(yè)經(jīng)營的原理，企業(yè)構(gòu)架的原理。企業(yè)的人力資源的原理等等。換言之。大企業(yè)所需要的是一種構(gòu)架能力，而小企業(yè)更需要一種聰明的能力，這兩者之間是不對應(yīng)的。我國很多人做小企業(yè)已經(jīng)很成功了，聰明有、經(jīng)驗有、模仿能力也有，但是其基礎(chǔ)卻打得太淺了。換句話說，就是以前做企業(yè)的經(jīng)驗不適合未來做大企業(yè)的方法。這是兩種不同的方法。就像一個學(xué)生在高中考第一，但到北大不一定是最優(yōu)秀的學(xué)生。這是兩碼事。在北大要學(xué)的是今后怎么做事的能力，而在高中學(xué)的卻是怎么考試的能力。從這個比喻可以得到一個很重要的結(jié)論：大企業(yè)不是靠經(jīng)驗積累出來的，是靠構(gòu)架出來的，要有一種新的方法才能構(gòu)架出來，不能光靠過去的經(jīng)驗積累、模仿和你的聰明，只有這三個東西是做不大企業(yè)的。也就是說，想把企業(yè)做大不能順著慣性做，必須重新用一種方法做。從另一個角度講，企業(yè)要想做大有兩個先決條件，第一個是要有新方法，第二個是不能有“個體戶”，即要換成集體決策。比如說柳傳志的聯(lián)想集團中搞投資有人搞，搞房產(chǎn)業(yè)有人搞，搞聯(lián)想筆記本也有人搞，這才像一個大企業(yè)，這時這種構(gòu)架就變成一個總體的，而不是以個人的角度出發(fā)。再次，一個企業(yè)最好上市才能做大，因為上市才有充分的資本擴張的手段，才能去兼并、收購等等。一個公司能上市有很多條件，第一個條件是一種結(jié)構(gòu)，而且產(chǎn)業(yè)方向要對路；第二要有很好的團隊；第三要有成長性。所以要做大企業(yè)必須放棄以前做小企業(yè)的方法，重新尋找一種新的方法。就是說從辦企業(yè)的理念上就要有根本性的轉(zhuǎn)變。
　　記者：陳教授，對您上面的談話是否可以這樣理解，小企業(yè)要發(fā)展為大企業(yè)必須走企業(yè)構(gòu)架的路子。請問企業(yè)構(gòu)架通過什么途經(jīng)來完成?小企業(yè)在發(fā)展為大企業(yè)的過程中企業(yè)文化如何進行整合重組?
　　陳少峰：是的。企業(yè)構(gòu)架要通過二次創(chuàng)業(yè)完成。第一次創(chuàng)業(yè)比較注重賺錢，第二次創(chuàng)業(yè)則比較注重組織。換句話說，二次創(chuàng)業(yè)不是單純地為了創(chuàng)業(yè)，而是為了給第一次創(chuàng)業(yè)的成功保駕護航。第一次創(chuàng)業(yè)中肯定有很多問題以待解決，二次創(chuàng)業(yè)恰好把問題把絆腳石搬開。小企業(yè)在發(fā)展為大企業(yè)的過程中應(yīng)該重視企業(yè)文化的整合重組。企業(yè)有5年歷史，其中有10個人參與，這10個人身上的企業(yè)文化跟5年之后企業(yè)引進200人的企業(yè)文化是否一樣?這10個人的企業(yè)文化和200人進來后的企業(yè)文化是否一樣?不一樣。究竟應(yīng)該保留前者還是后者，還是折中起來?哪一種該成為企業(yè)的文化基調(diào)?若以10人作為基調(diào)，那這企業(yè)就會很保守；要以新人的企業(yè)文化為基調(diào)，則會雜亂無章，所以要整合重組企業(yè)文化。企業(yè)文化不是要這種還是要那種，而是把長處找出來，用長處攻他的缺點，這就是要做的企業(yè)文化的核心。換句話說，要構(gòu)建一個新的企業(yè)文化。這里面一部分是在新人身上，一部分是在老人身上，另一部分是在企業(yè)家的戰(zhàn)略身上。如果文化沖突不解決，肯定沒有共識。最大的問題是創(chuàng)業(yè)時候的企業(yè)文化基本上只講激情和熱情。沒有講文化當(dāng)中的核心價值，也沒有講規(guī)矩。要知道，企業(yè)文化不是一種工具，而是一種自然形成的人際關(guān)系。企業(yè)文化不是放任由其自然形成的，要有一定的約束性。因此，要尋找一個方法來做企業(yè)文化，這些都是文化沖突要解決的。再次是利益沖突的問題。很多人說苒燃創(chuàng)業(yè)激情，但是利益都給元老占去了，新人進來后很努力，但卻分不到一杯羹，利益沖突會使他們產(chǎn)生不公平感，產(chǎn)生一種離心離德的情緒。就此，我的辦法是，在原有的利益中照顧現(xiàn)有的老人，新增的利益中較多照顧新人。
　　第二次創(chuàng)業(yè)其實就是要建立一個企業(yè)發(fā)展的構(gòu)架，要跟第一次創(chuàng)業(yè)告別，但第一次創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的熱情要保持。第一次創(chuàng)業(yè)是看準哪種業(yè)務(wù)，做出某種商業(yè)模式然后做好的一個過程。而第二次創(chuàng)業(yè)在把這些優(yōu)點保存下來的同時將其變成理性化，并把沖突的東西用規(guī)矩來解決。換句話說，第一次創(chuàng)業(yè)是人和人的關(guān)系，第二次創(chuàng)業(yè)則成為事對事的關(guān)系。
　　記者：小企業(yè)成長為大企業(yè)后，它的整體價值是否就提高了?它的整體價值體現(xiàn)在哪些方面呢?
　　陳少峰：是的，小企業(yè)成了大企業(yè)，它的整體價值就會提升。我舉個例子：百度公司剛上市的時候利潤是2200萬，市值是300億人民幣，為什么一個企業(yè)能這么值錢，因為其所在的行業(yè)很值錢，第一它是搞rr當(dāng)中技術(shù)最領(lǐng)先的一個領(lǐng)域叫搜索引擎；第二因為它在中國是其行業(yè)中的老大；第三它有成長性；第四他有品牌；第五它有很好的團隊。再反過來思考。企業(yè)家跟商人的區(qū)別是什么?企業(yè)家的價值是通過企業(yè)的價值來實現(xiàn)的。并不是你能賺多少，而是你的企業(yè)值多少。要把企業(yè)放在一種讓企業(yè)去增值而不是靠項目去增值的概念中，當(dāng)然項目也會增值。但最終是項目要通過企業(yè)才能有價值。如果項目孤零零的在企業(yè)之外，那是沒有價值的。
　　記者：企業(yè)：次創(chuàng)業(yè)，“一把手”是不是至關(guān)重要的?
　　陳少峰：一把手當(dāng)然重要。但企業(yè)光靠“一把手”是沒辦法做大的。不管是“一把手”還是“二把手”，企業(yè)的核心決策者最重要。企業(yè)的決策者應(yīng)該是一個集體，一個決策層，而不是一個人。企業(yè)的老總在企業(yè)中應(yīng)該干什么，我認為要管理人力資源、制度建立、團隊建設(shè)和企業(yè)文化。如果這四項做不好，專門跑去管部下了，叫“濫用權(quán)力”，本身就荒廢了。職能部門能夠做的事情不要管，也不需要很多干預(yù)，而是應(yīng)該管他能不能按照二次創(chuàng)業(yè)所設(shè)想的方法去做。
　　記者：企業(yè)：次創(chuàng)業(yè)中比較優(yōu)勢的作用重要嗎?
　　陳少峰：比較優(yōu)勢是外部性的東西，比如兩個女性找工作，一個漂亮，另一個很普通，但是兩人的才能差不多，你找哪個?大多數(shù)人肯定會找漂亮一點的。因為相貌是長在外面的東西，不屬于后天培養(yǎng)出來的素質(zhì)，這叫外部性優(yōu)勢。為什么我國出口這么多低端產(chǎn)品，而且都很便宜。是我們中國人只能出口低端、廉價的產(chǎn)品嗎?不是，因為我們把資源都挖出來用掉了，當(dāng)然就便宜了。那不是我們的本事，凡不是我們的本事的，都叫外部性優(yōu)勢。外部性優(yōu)勢一定要有，我國出口的很多產(chǎn)品就靠外部性的優(yōu)勢，這是長期的。這里談一個事情，過去有一個說法叫規(guī)模效益，規(guī)模在什么情況下才有效益?我認為規(guī)模不是在任何情況下都有效益的。規(guī)模只有當(dāng)市場不適宜作為降價競爭而作為競爭手段時，而且在盲目投資的時候規(guī)模才有效益。如果大家的規(guī)模都上米，這個時候叫規(guī)模風(fēng)險。如果別人規(guī)模很大，這叫作降價競爭。所以不要一味地學(xué)規(guī)模效應(yīng)，還要記住規(guī)模風(fēng)險。隨著競爭越來越激烈，特別是降價，規(guī)模風(fēng)險的次數(shù)和頻率會越來越大。一定要記住，有時候有規(guī)模效應(yīng)，有時候則沒有。要做大企業(yè)，必須要有外部性的優(yōu)勢，外部性的優(yōu)勢有時候要有一定的規(guī)模，但這里一定要注意的是，外部性的優(yōu)勢是建立在有利時機上面的。
　　記者：競爭優(yōu)勢在企業(yè)：次創(chuàng)業(yè)中表現(xiàn)在哪些方面呢?
　　陳少峰：競爭優(yōu)勢也叫內(nèi)在優(yōu)勢，它肯定是內(nèi)在的，是完全根據(jù)企業(yè)自身條件培養(yǎng)出來的東西。內(nèi)在優(yōu)勢包括這么幾點；一個是要具備某種經(jīng)營的美德和能力，包括判斷力。什么叫美德?舉個例子：麥當(dāng)勞、肯德基的銷售對象是少兒，但少兒的飲食習(xí)慣是不標準化。但麥當(dāng)勞、肯德基的成功不在于食物的標準化，還在于營造出了一種溫馨就餐氣氛，一種讓年輕人很喜歡的就餐氛圍。還有，我國大多數(shù)去星巴克的人都不懂咖啡，星巴克之所以火爆，是因食而不知其味，這才能賺大錢。食而知其昧是快餐，一盒賣10塊錢。上述麥當(dāng)勞、肯德基以至于星巴克都是提供產(chǎn)品的環(huán)境，整個環(huán)境是非常漂亮的。這里面有一種美德，是幫助顧客實現(xiàn)一個目標的內(nèi)在的東西。能力，這里面包括判斷力，包括能夠用文化和科技的雙重驅(qū)動。美國的蘋果公司做出的電腦和電子數(shù)碼產(chǎn)品銷量很好，很多人買來是作為收藏。如果把一個電子產(chǎn)品能做到變成一個供人收藏的藝術(shù)品。它是不是很賺錢，是不是也具備了較高的文化價值?以上例子說明企業(yè)的競爭優(yōu)勢要有創(chuàng)新能力、商業(yè)經(jīng)驗、戰(zhàn)略傳遞力和執(zhí)行力，企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，可以說沒有競爭優(yōu)勢就不可能有成功的二次創(chuàng)業(yè)。
　　過去我們常講一個重要的問題，權(quán)威性的管理有什么好處。由老板一級級地運轉(zhuǎn)而下，這樣的管理有什么好處?看上去這樣做是成本低、效率高，其實就是速度快。但事實上是不是速度快就等于效率高?不一定。速度快只在很少的時候才等于效率高。所以應(yīng)該有一個思路，就是企業(yè)每個人要對自己負責(zé)，要把控自己的決策準確與否，所以一定要有一個群體。企業(yè)管理當(dāng)中第一件事情就是要做正確的事情，并要正確地做。如果你所做的事情是正確的，再加快速度。戰(zhàn)略很重要。戰(zhàn)略的傳遞也很重要，只有當(dāng)大家對戰(zhàn)略形成共識的時候再去執(zhí)行，否則執(zhí)行力是出不來的，那就叫作盲干。
　　記者：中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)必須培養(yǎng)核心競爭力，請問核心競爭力通過什么體現(xiàn)?
　　陳少峰：核心競爭力是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)成功的特證，什么是核心競爭力?是一個企業(yè)在比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出商業(yè)模式上的優(yōu)勢。換句話說就是企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)要有比較優(yōu)勢，要有競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢和比較優(yōu)勢要通過商業(yè)模式來體現(xiàn)。舉個例子，你開一家餐廳，再火爆，做一輩子也就是3個億，為什么?因為你的商業(yè)模式就是這樣，沒有辦法擴張了?？墒躯湲?dāng)勞、肯德基它們卻是連鎖經(jīng)營，這是一種比較好的商業(yè)模式，有助于無形資產(chǎn)的增加，別人可以來加盟，可以瘋狂地擴張。一個好的商業(yè)模式有什么特點，就說沃爾瑪，它有什么商業(yè)模式，很簡單，就是開大型折扣店；第二是開會員式的折扣店；第三是它在世界各地買地，是世界上最大的房地產(chǎn)商。我國超市是買房子蓋超市還是租房子?大部分是租的。如果80年代開始超市都是買地蓋房子的話，今天的地產(chǎn)翻了多少倍?很多地方翻了200倍，光賺地產(chǎn)的錢就夠多了。沃爾瑪每年大概有28000億的流水額，可以拿出來投資。它只要生產(chǎn)一種叫沃爾瑪?shù)乃婉R上可以進入世界前5位。換句話說，這是一種商業(yè)模式。要透過商業(yè)模式的現(xiàn)象看核心競爭力的本質(zhì)。
　　記者：中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)要有一支過硬的人才隊伍，在人力資源開發(fā)上要遵循哪些原則呢?
　　陳少峰：過去講企業(yè)的團隊中要互相幫助，而我覺得團隊中不應(yīng)是單純的互相幫助，應(yīng)該是互相協(xié)助。但是不要一個人幫一個人，特別是不要讓能干的人幫助不能干的人。企業(yè)里面不能人幫人，而是要讓每個人盡職盡責(zé)，可以協(xié)作。比如足球中的前鋒是英雄，但是助攻的人卻是默默無聞，換句話說，助攻是他的職責(zé)，不是幫助。制度約束他必須助攻，這是協(xié)作，不是幫助。中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中我提出來用人三原則。過去考核人的時候，只考核績效，這個人任務(wù)完成得如何?，F(xiàn)在應(yīng)該把考核人、用人，干部考核和績效考核分開?？冃Э己藘H僅是完成任務(wù)，還要考核誰是有助于企業(yè)發(fā)展的人。這個考核要用到三個標準：一是要用職業(yè)道德；二是要用企業(yè)的核心價值；三是要用戰(zhàn)略業(yè)績。這里面戰(zhàn)略業(yè)績不是指一般的業(yè)績，是指這個人所做的事情能不能經(jīng)得起長期的考驗，不要光看今天如何，要從長遠來看?？冃Ш貌坏扔谶@個人就很有本事，去年市場差，大家都很差；今年市場好，大家業(yè)績都好。績效只是考核他完成崗位責(zé)任應(yīng)該做的事情。至于怎么用人，我提出三高：高標準、高績效、高工資。世界上所有的大企業(yè)都是工資高，效率也高標準更高。當(dāng)然這三點必須統(tǒng)一才能支持下去。
　　記者：中小企業(yè)：次創(chuàng)業(yè)是不是一定要搞多元化擴張?在擴張中應(yīng)該注意什么?
　　陳少峰：中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)肯定是會在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行適度的規(guī)模擴張。問題是必須根據(jù)自身的設(shè)備技術(shù)條件和管理水平考慮是專業(yè)化擴張，還是多元化擴張。不顧自身的條件一味擴張，叫盲目擴張。多元化和專業(yè)化的意思，有時候大家會有錯誤的理解。所謂的多元化不是說我亂來就是多元化，多元化是指多個專業(yè)化的意思。所以多元化同專業(yè)化的區(qū)別不是我要不要做專業(yè)化，而是做一個專業(yè)化還是多個專業(yè)化的業(yè)務(wù)。多元化是多個專業(yè)化，專業(yè)化則是達到行業(yè)的專家級水平以上，你能夠參與制定標準，能夠引領(lǐng)潮流。所以企業(yè)要擴張，要并購一定要先著眼于國內(nèi)市場，而且還要建立一個資本平臺，以及研究產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)更新等問題。
　　記者：您的談話一定會給二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)“當(dāng)家人”以一定的啟示和教益。衷心祝愿我國的中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)成功。成為一流的現(xiàn)代化企業(yè)。謝謝陳教授。
　　(責(zé)編：鄭