業(yè)務(wù)規(guī)劃為何屢屢失準(zhǔn)?

　　企業(yè)在發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，往往會(huì)重新審度產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的制勝領(lǐng)域，重新分配企業(yè)資源，以求“以精取勝”。然而，在實(shí)現(xiàn)聚焦業(yè)務(wù)全速發(fā)展過(guò)程中，“陷阱”重重，稍有不慎就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，切不可掉以輕心。尚未解決潛在問(wèn)題就尋求擴(kuò)大規(guī)模
　　在選擇重點(diǎn)市場(chǎng)和產(chǎn)品種類(lèi)的過(guò)程中，企業(yè)很容易被各種機(jī)會(huì)所誘惑。大多數(shù)大型企業(yè)都垂涎于新興市場(chǎng)的巨大蛋糕。它們堅(jiān)信一些產(chǎn)品在這些市場(chǎng)中的人均消費(fèi)量極小，還有巨大的消費(fèi)潛力未得到開(kāi)發(fā)。然而，為了將潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)際收入和利潤(rùn)，企業(yè)首先要確立一個(gè)行之有效的商業(yè)模式。也就是說(shuō)，在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模前，企業(yè)必須在這些國(guó)家和地區(qū)擁有分銷(xiāo)渠道、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造能力以及合適的產(chǎn)品。卡夫進(jìn)入中國(guó)時(shí)也確定了雄心勃勃的目標(biāo)，但卻一直沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠渖虡I(yè)模式在中國(guó)無(wú)效，企業(yè)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。簡(jiǎn)單地復(fù)制商業(yè)模式只會(huì)讓情況變得更糟。為了解決這個(gè)問(wèn)題，卡夫重新設(shè)計(jì)了商業(yè)模式，將自己的業(yè)務(wù)與所收購(gòu)的達(dá)能餅干業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并在當(dāng)?shù)毓陀昧撕线m的人才。此后，卡夫在中國(guó)的業(yè)務(wù)才開(kāi)始增長(zhǎng)并贏(yíng)利。
　　
　　忽視聚焦領(lǐng)域范圍之外的業(yè)務(wù)
　　
　　未進(jìn)入優(yōu)先名單之列的產(chǎn)品，品牌，種類(lèi)和市場(chǎng)，往往是企業(yè)的業(yè)務(wù)“尾巴”。多數(shù)大型企業(yè)都擁有很多種品牌，但往往只有極少數(shù)能進(jìn)入其優(yōu)先名單。那么企業(yè)該怎樣處理剩余的品牌呢?簡(jiǎn)單地割掉這些“尾巴”可能是災(zāi)難性的，因?yàn)椤拔舶汀毕陆档乃俣韧煊诤诵臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，而且，非核心業(yè)務(wù)也有一些與核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的固定成本。此外，切除和剝離這些非核心業(yè)務(wù)可能會(huì)破壞士氣，因?yàn)閱T工往往對(duì)某些業(yè)務(wù)有著較為強(qiáng)烈的感情。要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)可以把這些非核心業(yè)務(wù)分成兩類(lèi)——“擠掉或剝離”和“本土之星”。而對(duì)于這兩類(lèi)業(yè)務(wù)，需要采用完全不同的管理方式?！皵D掉或剝離”業(yè)務(wù)包括不能贏(yíng)利以及沒(méi)有贏(yíng)利希望的業(yè)務(wù)。即使這類(lèi)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人反復(fù)承諾未來(lái)將會(huì)好轉(zhuǎn)，那也一定要在明確的期限內(nèi)將他們剝離出去。新西蘭乳品企業(yè)恒天然曾因?yàn)樵谀鞲绾桶＜暗仁袌?chǎng)上的業(yè)務(wù)一度表現(xiàn)欠佳而果斷地退出了這些市場(chǎng)，釋放了大量可以用來(lái)發(fā)展核心業(yè)務(wù)的寶貴資源。而“本土之星”是經(jīng)營(yíng)很成功的當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，企業(yè)可以保留這些業(yè)務(wù)，但應(yīng)當(dāng)交由本土管理團(tuán)隊(duì)自行管理，而全球團(tuán)隊(duì)則關(guān)注核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理。在卡夫就有很多這樣的本土之星，如今都實(shí)現(xiàn)了本土化管理，這有助于擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售規(guī)模。大幅削減必要的人力物力
　　在大多數(shù)情況下，企業(yè)在進(jìn)行合理化改革和業(yè)務(wù)整合時(shí)，往往會(huì)大幅削減成本費(fèi)用。首當(dāng)其沖的通常是與人員相關(guān)的費(fèi)用，包括招聘、培訓(xùn)和旅游，以及品牌廣告費(fèi)用。然而，人才和品牌卻是推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)非常重要的兩項(xiàng)資產(chǎn)。因此，我們建議企業(yè)增加人才招聘和發(fā)展方面的投資，甚至可以走在企業(yè)需要的前面，同時(shí)還要增加品牌創(chuàng)建和培育方面的投資。實(shí)際上，聚焦往往能夠釋放出大量可以用來(lái)投資未來(lái)的資源——這樣既消除了管理層次，又可以減少經(jīng)常性管理費(fèi)用，摒棄全面撒網(wǎng)式的遍及業(yè)務(wù)，從而節(jié)省了大量的成本費(fèi)用。難以長(zhǎng)期專(zhuān)注
　　一旦確定了戰(zhàn)略方針，就應(yīng)該堅(jiān)持下去，直至這一戰(zhàn)略得以全面的、充分的落實(shí)，這一點(diǎn)非常重要。但是我們發(fā)現(xiàn)，許多大型企業(yè)都患有“企業(yè)注意力缺乏癥”——它們傾向于每幾年就尋求一次新戰(zhàn)略，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動(dòng)之后。以聚焦實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，需要耐心和毅力，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，改革過(guò)程耗時(shí)可能長(zhǎng)達(dá)5年之久。領(lǐng)導(dǎo)者切勿頻繁地尋求戰(zhàn)略中的“下一件大事”，為了改變而改變往往只會(huì)勞民傷財(cái)。
　　最后，要保持樂(lè)觀(guān)進(jìn)取的態(tài)度，即便企業(yè)的確需要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，進(jìn)行艱難抉擇，也要在員工之間保持樂(lè)觀(guān)進(jìn)取的態(tài)度。(作者系博斯公司大中華區(qū)董事