企業(yè)庫存控制的難點及對策

張贏盈

（黑龍江農(nóng)墾農(nóng)業(yè)職業(yè)技術學院，黑龍江 哈爾濱 150431）

我國企業(yè)庫存控制的難點

1 成本控制困難

庫存成本隱蔽性強，使得管理人員對其認識總是片面的。如何降低庫存成本成為企業(yè)管理難點。庫存控制不力會給企業(yè)帶來高額成本，制造業(yè)的企業(yè)平均庫存成本占庫存產(chǎn)品總價值的30%～35%，這個比例是相當高的。成功管理庫存并合理控制其成本的首要一點是對庫存及其成本構成有正確且全面的認識，存貨成本是指貨物從訂購、購入、儲存直至出庫所發(fā)生的各種費用，以及因缺貨造成的經(jīng)濟損失。研究存貨成本，尋求可獲最低存貨成本的購貨數(shù)量及其控制的方式與方法，是庫存控制研究的中心內容。

2 需求放大現(xiàn)象

當供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當信息達到最源頭的供應商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持比下游供應商更高的庫存水平。在這個前提下當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。

3 缺乏供應鏈的整體觀念

雖然供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈的節(jié)點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。部門之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。這種障礙對庫存集中控制的阻力更大。這種各行其道的山頭主義行為必然導致供應鏈的整體效率的低下。比如，有一個計算機制造商電路板組裝作業(yè)采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價標，該企業(yè)集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他制造商和分銷商的影響，結果該企業(yè)維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產(chǎn)。而另一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應鏈庫存的決定是各自為政的，沒有考慮整體的效能。

為了適應企業(yè)經(jīng)營管理的要求，庫存控制方法必須作相應的改變，接下來我們將結合國內企業(yè)實踐經(jīng)驗及理論研究成果，介紹幾種庫存管理技術與方法。

庫存成本控制措施

第一，減少不可用庫存。雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。

第二，采用合適的庫存補貨方式。庫存補貨系統(tǒng)首先需要解決何時補貨以及每次補多少貨的問題。正確的庫存補貨方式可以大大降低安全庫存量，對整體庫存水平的控制是非常重要的。通常對不同的物料可以通過以下兩種方法去考慮何時補貨的問題：

(1)定量補貨法：顧名思義就是當某種物料的庫存量達到預先設定的水平時進行補貨。這種方式操作比較簡單，可以通過系統(tǒng)自動進行，適合于對交貨要求不高、長期的需求比較穩(wěn)定、供應商的交貨較好并且產(chǎn)品的單價適中的產(chǎn)品。但是它最大的缺點就是因為操作簡單，對安全庫存的量要求比較高。ROP (reorder point)就是最常用的一種定量補貨法。

(2)動態(tài)補貨法：相比較定量補貨法，動態(tài)補貨法對管理者的要求比較高，它是通過對現(xiàn)有庫存量及未來一定時期內的需求預測數(shù)量的平衡，來決定當前是否要生成采購單補貨。這種補貨方式主要適合于產(chǎn)品的需求不穩(wěn)定，只有依靠不定期的預測來提高需求數(shù)據(jù)的可靠性，產(chǎn)品的價格較高。它最大的缺點就是管理工作的復雜性，需要有一套完善的ERP 系統(tǒng)支持。通常所用的動態(tài)補貨法有MRP(material resource planning)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟—供應鏈管理的戰(zhàn)略基礎

戰(zhàn)略聯(lián)盟實質上是一種資源的共享機制，它通過合理分工與協(xié)作，使聯(lián)盟各方都能集中精力于各自的核心業(yè)務，風險共擔、利益共享，有效地提高資源的利用率，并使聯(lián)盟各方均能從聯(lián)盟中獲得額外的收益。聯(lián)盟的基礎來自合作各方的共同信念，即相信聯(lián)合的力量大于各自為戰(zhàn)。聯(lián)盟各方均從公司整體戰(zhàn)略的高度出發(fā)，著眼于公司未來的長期發(fā)展而達成具有戰(zhàn)略意義的聯(lián)盟。各參與方之間也許有正式的協(xié)議(但這種協(xié)議并不具備真正的法律性的約束力)，也許只是口頭的承諾。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有兩種:橫向聯(lián)盟—同類型的企業(yè)基于規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢與減少相互競爭而結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟;縱向聯(lián)盟—處于供應鏈上、下游不同位置的企業(yè)相互協(xié)作結成的聯(lián)盟。供應鏈管理注重對物流活動全過程管理，強調供應商、制造商、分銷商以及零售商之間的協(xié)作與聯(lián)合，在這種環(huán)境下形成的企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于縱向聯(lián)盟。聯(lián)盟能夠為其成員帶來如下利益:集中精力于核心業(yè)務，獲取核心競爭力;以聯(lián)合方式擴大規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟效應;資源共用、信息共享，消除不必要的活動，提高資源的利用效率;進入市場或獲取技術等。

4 供應商管理用戶庫存

供應商管理用戶庫存 (Vender Managed Inventory；VMI)是一種出現(xiàn)在用戶和供應商之間的合作性庫存控制方法，在這種方法中，為了使整體庫存成本最小，供應商在一個雙方協(xié)商一致的目標框架下管理用戶的庫存。此外，為了產(chǎn)生持續(xù)改善的效果，還要經(jīng)常對目標框架進行監(jiān)督與修正。簡而言之，VMI 的主要思想就是供應商在用戶的允許與支持下設立庫存。

VMI 是一種很好的供應鏈庫存管理策略。關于VMI 的定義，國外有學者認為：“VMI 是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境”。

5 聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫存功能談起。地區(qū)分銷中心體現(xiàn)了一種簡單的聯(lián)合庫存管理思想。傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨，聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調中心的、風險分擔的管理模式，它體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系。為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，供需雙方應從合作的精神出發(fā)，建立供需協(xié)調管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供應鏈的聯(lián)合庫存管理提供有效的機制。與VMI 不同，聯(lián)合庫存管理強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈相鄰節(jié)點之問保持信息與需求預測的一致性，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。在這種管理方一式下，任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調的結果，庫存控制成了連接供需的紐帶和協(xié)調中心。近年來，在供應鏈企業(yè)之間的合作關系中，更加強調雙方的互利合作關系，聯(lián)合庫存管理就體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系。

[1]王虎,張俊.管理信息系統(tǒng).武漢理工大學出版社.2004

[2]高濱紅.淺談企業(yè)的庫存管理系統(tǒng).哈爾濱交通局物質處2

[3]賈振平,張楠楠,王林平.中小織造企業(yè)庫存管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理.大連理工大學機械工程學院

[4]許伯年.優(yōu)化庫存管理的方法.水運管理2