走出本土日化營銷迷局

　　這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。
　　——狄更斯
　　曾幾何時(shí)，中國本土日化品牌呈現(xiàn)出“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”的繁榮景象。從一度引起寶潔、聯(lián)合利華恐慌的重慶“奧妮”，到寶潔公司“向絲寶學(xué)習(xí)管理”的“舒蕾”，一個(gè)個(gè)響徹云霄的民族品牌，在抵御“外敵入侵”、“保家衛(wèi)國”的諸多民族自衛(wèi)戰(zhàn)中，在品牌創(chuàng)建、渠道建設(shè)、營銷傳播、人才培養(yǎng)等中國式營銷實(shí)踐中，留給國人太多可圈可點(diǎn)之處。
　　
　　然而，進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著越來越多國際品牌高調(diào)進(jìn)入中國市場，加速了中國日化格局的嬗變，日化分水嶺開始凸顯。外資巨頭以雄厚的資本為杠桿，將一個(gè)個(gè)民族品牌收歸于麾下，民族品牌小護(hù)士、羽西、大寶、舒蕾等先后在外資巨頭“金元+大棒”的威逼利誘下繳械投降，留給國人更多的是捶胸頓足、扼腕嘆息。
　　如今，代表著中高端品牌風(fēng)向標(biāo)的中國城市一線商場，已鮮見本土品牌的身影，隨著跨國巨頭本土化品牌戰(zhàn)略的基本完成及中國消費(fèi)者品牌意識(shí)的覺醒，艱守于中國二三線城市的中低端本土品牌逐漸失去了價(jià)格戰(zhàn)的威力，開始節(jié)節(jié)敗退，日漸陷入不可自拔的不歸路。
　　為什么擁有天時(shí)、地利、人和的本土日化品牌，在與眾多國際品牌短兵相接的對(duì)抗中總是敗走麥城?真是本土品牌技不如人，還是另有隱情?筆者認(rèn)為主要還是由于“先天不足、后天不良”，直接導(dǎo)致本土品牌全線潰敗。
　　
　　一、品牌定位之困惑——注重消費(fèi)者還是注重渠道?
　　
　　在國際行銷市場，上世紀(jì)50年代提出“獨(dú)特銷售主張(USP)”的產(chǎn)品導(dǎo)向時(shí)代，60年代提出“廣告應(yīng)該是對(duì)品牌的長程投資”的品牌導(dǎo)向時(shí)代，70年代提出“必須在其潛在顧客的心智中創(chuàng)造一個(gè)位置”的定位導(dǎo)向時(shí)代，并風(fēng)靡至今。
　　然而，中國市場在20年的時(shí)間里，本土企業(yè)創(chuàng)建品牌后，面對(duì)中國區(qū)域市場的復(fù)雜性，為了快速收回投資，更多地考慮經(jīng)銷商的產(chǎn)品承接能力，而并不怎么考慮如何快速搶占消費(fèi)者的心智資源。一旦產(chǎn)品上市走俏后，又生產(chǎn)出大量不同品類、不同價(jià)位的產(chǎn)品，希望籠罩在一棵大樹下乘涼，美其名曰：品牌延伸。
　　縱觀眾多本土品牌的傳播訴求，無不在產(chǎn)品線的延伸中破壞了固有的品牌定位。“丁家宜”變了，一究竟是“面容一洗白”還是美白；“白大夫”變了，究竟是“去斑美白”還是“控油美白”?“霸王”變了，究竟是“防脫”還是“去屑”……這些曾經(jīng)或正在成為細(xì)分領(lǐng)域冠軍的本土品牌初嘗甜頭后，企圖籠罩在同一品牌的光環(huán)下，在不同的細(xì)分市場中討好更多的人，于是，無一例外憑借不同概念、品類向不同目標(biāo)消費(fèi)群體發(fā)起攻勢。
　　品牌的延伸雖然帶來了暫時(shí)的銷量增長，但駐留于消費(fèi)者心目中獨(dú)特的心智定位卻日漸模糊，這種“以運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略定位”的殺雞取卵式做法，為日后最終被消費(fèi)者拋棄埋下了禍根。
　　殊不知，中國日化歷經(jīng)多年的螺旋式發(fā)展，一直以來混沌不清的產(chǎn)業(yè)職能分工正發(fā)生著前所未有的演變，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)正在形成更加清晰的協(xié)作與分工。隨著第三次國民消費(fèi)浪潮的悄然來臨，曾經(jīng)在產(chǎn)業(yè)變革中充當(dāng)幕后導(dǎo)演的消費(fèi)者，在這一輪的變革中將逐漸走向前臺(tái)。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈之間的利益博弈達(dá)成新的平衡時(shí)，所有企業(yè)所考慮的首要問題就是如何討好消費(fèi)者，誰贏得了消費(fèi)者的青睞，誰就會(huì)成為最大的贏家。
　　未來的中國機(jī)會(huì)太多，既然已經(jīng)有很多領(lǐng)袖品牌完成了先期啟蒙，建立了諸多品類結(jié)構(gòu)，以此為參考對(duì)象，對(duì)目標(biāo)群體進(jìn)行精細(xì)定位并堅(jiān)持之，必有云開霧散、彩虹當(dāng)空的一天。
　　在合適的時(shí)機(jī)，對(duì)合適的人講了合適的話，中國本土品牌的背書不再是低價(jià)無效的標(biāo)志。北京奧運(yùn)的成功舉辦，向世人展現(xiàn)了博大精深的中華文化，中華文化的復(fù)興為本土品牌的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，中國本土品牌不再是紅高粱，而是華麗的夜宴，時(shí)尚的元素本土品牌一樣具備。隨著80后、90后獨(dú)生子女逐漸成為社會(huì)主流消費(fèi)群體，其充滿活力、朝氣蓬勃又不乏叛逆性的消費(fèi)特征決定了中國日化發(fā)展的主流趨勢是需要更多個(gè)性化的品牌，而并非大品牌一統(tǒng)天下。產(chǎn)品的簡單模仿只會(huì)導(dǎo)致本土品牌在價(jià)格戰(zhàn)的惡夢中自殺，只有在細(xì)分市場精準(zhǔn)定位并始終堅(jiān)持才是生存之道!
　　
　　二、品類抉擇之困惑——選擇洗護(hù)品還是護(hù)膚品切入市場?
　　
　　需要特別指出的是，無論是選擇洗護(hù)品還是護(hù)膚品切入市場，都孕育著巨大的市場機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。中國廣袤的地理區(qū)域及明晰的城鄉(xiāng)二元化格局，決定了中國化妝品市場必然充滿著矛盾和沖突。
　　目標(biāo)消費(fèi)群體的年齡、收入、生活形態(tài)等呈現(xiàn)多層次性，一方面使得國內(nèi)外高、中、低檔次的化妝品都能找到屬于自己的市場資源及各自相應(yīng)規(guī)模的人群配置，但另一方面也讓中國的營銷戰(zhàn)術(shù)變得更為復(fù)雜多變，因?yàn)闆]有一套固化的營銷模式能適應(yīng)某類指定的消費(fèi)群體。
　　渠道分布上，在一級(jí)市場中，國際品牌洗護(hù)品在倉儲(chǔ)型KA賣場等現(xiàn)代終端零售業(yè)態(tài)中占有絕對(duì)優(yōu)勢，部分品類本土品牌略占上風(fēng)；而護(hù)膚品在大商場、超市專柜陳列區(qū)的表現(xiàn)中，國際品牌幾乎獨(dú)步天下，本土品牌乏善可陳；在更為廣闊的二、三級(jí)市場及農(nóng)村市場中，國內(nèi)外品牌洗護(hù)品在傳統(tǒng)流通業(yè)態(tài)、批發(fā)市場、雜貨店中的表現(xiàn)旗鼓相當(dāng)。
　　由于前期現(xiàn)代終端零售企業(yè)優(yōu)先發(fā)展大城市，未將二三線城市納入布局重點(diǎn)，這為二三線城市其它零售業(yè)態(tài)的形成提供了機(jī)會(huì)。在零售競爭尚不夠充分的條件下，日化專營店這一新興渠道井噴而出，為本土護(hù)膚品牌由低端向中高端邁進(jìn)提供了絕佳銷售平臺(tái)，部分本土品牌在區(qū)域范圍內(nèi)甚至可與國際品牌相抗衡，如自然堂、丸美。
　　可見，無論是選擇洗護(hù)品還是護(hù)膚品，如果本土品牌能避開國際品牌的鋒芒，采取“至下而上”、“以農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展方式，也能走出一條具有中國營銷特色的道路來，如“自然堂”就是一個(gè)鮮活的例子。
　　
　　三、渠道懸空之困惑——選擇大流通、大終端還是小終端?
　　
　　大終端(指國際性、全國性或區(qū)域相對(duì)壟斷性的現(xiàn)代連鎖超市)自2003年國家政策放開束縛后快速擴(kuò)張，國際性連鎖巨頭的“跑馬圈地”運(yùn)動(dòng)對(duì)大城市的渠道格局造成極大沖擊(如“沃爾瑪”自1996年在深圳開第一家店后，發(fā)展到今天達(dá)到146家，平均每年新增加10家店；香港屈臣氏2004年只有50家店，而2009年達(dá)到450家，預(yù)計(jì)到2011年將達(dá)到1000家店)，國內(nèi)連鎖超市經(jīng)過多年擴(kuò)張，進(jìn)行了階段性盤整，將目標(biāo)放在二、三級(jí)城市，如上海聯(lián)華對(duì)柳州佳用的兼并；區(qū)域性超市繼續(xù)向二、三級(jí)城市擴(kuò)張，如湖南步步高；對(duì)農(nóng)村市場，部分零售企業(yè)在政策支持下進(jìn)一步下鄉(xiāng)，如北京的“千鄉(xiāng)萬店計(jì)劃”，江蘇蘇果的“萬村千鄉(xiāng)工程”等。
　　終端呈現(xiàn)梯度轉(zhuǎn)移、兼并或倒閉的特點(diǎn)，對(duì)批發(fā)市場大流通運(yùn)作模式的沖擊起到?jīng)Q定性的作用；日化原材料價(jià)格上漲，物流價(jià)格上漲，加大了流通品牌的成本壓力；領(lǐng)袖企業(yè)寶潔“飄柔9.9”價(jià)格洗牌、同質(zhì)性產(chǎn)品的價(jià)格競爭導(dǎo)致流通品牌價(jià)格進(jìn)一步走低。凡此種種通過設(shè)計(jì)渠道層級(jí)利潤而建立起來的大流通模式逐漸步入了窮途末路。
　　流通渠道的萎縮促使品牌商紛紛轉(zhuǎn)型直面KA連鎖賣場或B/C類商超。伴隨著連鎖零售渠道的快速崛起，以連鎖經(jīng)營企業(yè)為主體的零售商的支配權(quán)地位開始日漸突出，昔日因“品牌少、店面多”零售商低頭向品牌供應(yīng)商“求貨”的時(shí)代一去不復(fù)返，終端優(yōu)質(zhì)資源的稀缺性促使數(shù)量龐大的品牌商削尖腦袋、想方設(shè)法占領(lǐng)連鎖商超貨架，無形中提高了連鎖商超的門檻，于是，連鎖零售終端一改低調(diào)姿態(tài)，增設(shè)了名目繁多的賣場費(fèi)用，讓眾多實(shí)力弱小的品牌商不堪重負(fù)而黯然退場。
　　大終端不敢做、大流通不能做，小終端成為眾多本土品牌唯一的救命草!2005年，以“嬌蘭佳人”為首的化妝品專營連鎖系統(tǒng)取得不俗的業(yè)績，也正是這一年，在中國的二三線市場，化妝品專營店開始步入發(fā)展的快車道，到了2007年，中國化妝品專營店呈現(xiàn)井噴狀態(tài)，到2008年上半年，國內(nèi)化妝品專營店已經(jīng)超過10萬家，并以30％的年增長速度快速發(fā)展。
　　化妝品專營店的蓬勃發(fā)展正在改寫著行業(yè)的渠道格局，在許多二三線區(qū)域的護(hù)膚品市場，專營店的份額超過了60％，與此同時(shí)，在化妝品專營店內(nèi)部，市場競爭幾乎呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)!其實(shí)也不難理解，化妝品零售總額的年度增長一直維持在15％左右，門店數(shù)量卻以30％的增長速度在遞增，激烈的市場競爭必然加劇行業(yè)的洗牌，洗牌的結(jié)果將是行業(yè)集中度提高，大規(guī)模的航母級(jí)連鎖店鋪成為行業(yè)的主導(dǎo)和領(lǐng)袖，大部分小規(guī)模商業(yè)企業(yè)將不復(fù)存在。在區(qū)域市場，壟斷型連鎖專營店悄然成型，如遼寧美程、山東匯美、四川金甲蟲等。
　　事實(shí)上，中國化妝品行業(yè)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于其它行業(yè)，如家電。可以預(yù)見，在中國的未來十年，類似于家電行業(yè)的國美、蘇寧全國性連鎖商業(yè)企業(yè)一定會(huì)在化妝品行業(yè)出現(xiàn)，成為未來化妝品發(fā)展的趨勢性渠道，并與所謂的現(xiàn)代主流渠道(商場、超市等)分庭抗衡、三分天下，共同瓜分化妝品的市場份額。
　　歐美、日本等發(fā)達(dá)國家日化行業(yè)的發(fā)展軌跡足以預(yù)測中國日化發(fā)展的未來，
　　國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)(如國美、蘇寧)的發(fā)展軌跡可以預(yù)測本土日化行業(yè)的未來，領(lǐng)先行業(yè)的現(xiàn)在就是相對(duì)落后日化行業(yè)的未來，城市市場的今天就是農(nóng)村市場的明天，逃避不是辦法，只有選擇趨勢性渠道，才是未來的發(fā)展方向，才會(huì)在新一輪競爭中找到自己的位置繼續(xù)前行，否則，只會(huì)辛苦經(jīng)營無所積累，始終為生存而焦慮，無法在歷史奠定的基礎(chǔ)上獲得持續(xù)的經(jīng)營和發(fā)展。
　　
　　四、營銷宗旨之困惑——提升市場占有率還是提高產(chǎn)品毛利率?
　　
　　中國本土中小日化企業(yè)普遍有一種矛盾心理：既要提升市場占有率，又要提高產(chǎn)品毛利率。提升市場占有率，就意味著產(chǎn)品一面世就恨不得能馬上占領(lǐng)各種形式的終端，恨不得讓全天下的消費(fèi)者都能立刻購買自己的產(chǎn)品，而想盡量并快速靠近這一宏偉目標(biāo)，只有重操舊業(yè)，快速啟動(dòng)“廣告戰(zhàn)”、“渠道戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等各種形式的變相價(jià)格戰(zhàn)，經(jīng)過一番高空轟炸、地面突圍后，市場占有率是提升了，而產(chǎn)品的毛利率卻接近冰點(diǎn)，市場的過度投入，攤薄了產(chǎn)品利潤甚至賠錢賺吆喝一一得不償失。
　　眾所周知，利潤是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根基。任何企業(yè)都以追求利潤為最終目的，而追求更大的市場份額是實(shí)現(xiàn)利潤的手段之一。大手筆的市場投入，如能完全按照甚至超過預(yù)期銷量，讓巨大的市場費(fèi)用形成足夠的分?jǐn)傄?guī)模，間接降低產(chǎn)品成本，則意味著這樣的市場占有率是需要大力提倡的，否則，對(duì)于大部分仍處于創(chuàng)業(yè)階段的本土中小日化企業(yè)而言，為搶占市場份額而過度透支利潤的做法無異于搬起石頭砸自己的腳。
　　
　　五、品牌投入之困惑：如何實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化?
　　
　　在生意開始前，必須確定全盤戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)制訂、執(zhí)行的總體方向，沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)是無源之水、無枝之葉。
　　戰(zhàn)略方針一旦確定后，圍繞品牌戰(zhàn)略展開營銷系統(tǒng)的規(guī)劃。首先，制定詳實(shí)的營銷政策細(xì)則，涵蓋生產(chǎn)運(yùn)營、人員配置、媒介投入、招商代理、網(wǎng)點(diǎn)分銷、零售提升等核心指標(biāo)，相應(yīng)產(chǎn)生的產(chǎn)品成本、辦公費(fèi)用、人員費(fèi)用、媒介費(fèi)用、招商費(fèi)用、終端費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。在這些核心元素中，唯一無法確定的是生意額，對(duì)新品牌而言，需要參照預(yù)測。
　　大賣場亂收費(fèi)現(xiàn)象與零售成長是共生的，但是隨著零售業(yè)態(tài)的成熟已經(jīng)是明日黃花，堆頭、快訊、特價(jià)、管理費(fèi)、贊助費(fèi)都已經(jīng)成為總部談判費(fèi)用，一切都設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，根本無法產(chǎn)生作弊，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的費(fèi)用投入模型及團(tuán)隊(duì)效率提升機(jī)制才是根本。
　　小終端大多屬于松散零售網(wǎng)點(diǎn)，即便是連鎖系統(tǒng)小終端，一般也不直接產(chǎn)生費(fèi)用，只是在不同階段需要把控好投入方向。
　　第一階段：大媒介、大造勢。如品牌商主動(dòng)參展美容博覽會(huì)、投放行業(yè)平面媒體、投放電視廣告。
　　第二階段：強(qiáng)媒介、強(qiáng)促銷。產(chǎn)品快速進(jìn)店須見到廣告，消費(fèi)者接觸新產(chǎn)品須見到廣告。
　　第三階段：強(qiáng)媒介、弱促銷。隨著網(wǎng)點(diǎn)分布的擴(kuò)散，促銷的成本加大，因此對(duì)媒介的要求提升，如此時(shí)放棄媒介投入，只會(huì)增加終端的成本壓力，導(dǎo)致短時(shí)間開始降價(jià)促銷，葬送了樹立品牌的后續(xù)機(jī)會(huì)。
　　第四階段：弱媒介、變促銷?？蛇x擇一些新工具，比如網(wǎng)絡(luò)推廣會(huì)員選秀、慈善聯(lián)誼、異業(yè)聯(lián)盟、現(xiàn)身說教等，有效防止品牌老化。
　　
　　六、終端變局之困惑：渠道扁平化下，代理商是否喪失了作用?
　　
　　操作終端的模式，品牌商離不開代理商的幫助，這是由我國的基本國情決定的。在渠道越來越扁平化的今天，代理商的作用依然十分突出。
　　1、生意開展。由于代理商貼近當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、生活習(xí)慣，對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂嵊X更加靈敏，品牌商往往鞭長莫及，零售商直接信任品牌商需要太久的成長時(shí)間，如品牌商增設(shè)分公司直營，需要龐大的資金支持及良好的管理能力，一旦操作失控，后果不堪設(shè)想。
　　2、資金回籠。產(chǎn)品上市后，品牌商需要快速回籠資金，代理商的存在給了品牌商快速回籠資金的極佳平臺(tái)。
　　3、分銷速度。新品上市后，不用說進(jìn)店成本，進(jìn)店都是一個(gè)大問題，必須依靠代理商的力量進(jìn)入，品牌商更不具備快速分銷的條件，需要依靠代理商的分銷網(wǎng)絡(luò)。
　　4、終端服務(wù)。中國地大物博，終端銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎遍布全國各個(gè)角落，網(wǎng)點(diǎn)布局、物流配送、終端促銷、會(huì)員管理等，需要代理商的廣泛參與，品牌商無法完成。
　　5、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。在生意較小的條件下，品牌商可以直接控制，一旦形成大面積分銷，數(shù)量有限的品牌商銷售人員根本無暇顧及每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，因此，代理商的支持將省力又省心。
　　
　　總結(jié)：
　　
　　中國日化是一個(gè)充分競爭、市場化程度相當(dāng)高的行業(yè)，本土品牌與國際品牌的整體差距將會(huì)長期存在。只要本土品牌扎扎實(shí)實(shí)，構(gòu)建起一整套合乎行業(yè)發(fā)展規(guī)律的品牌運(yùn)營系統(tǒng)，在品牌定位、品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)、品類管理、營銷決策、渠道管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、運(yùn)作機(jī)制上狠下功夫，將植根于本土的文化優(yōu)勢發(fā)揚(yáng)光大，在未來十年，日化細(xì)分領(lǐng)域冠軍必將越來越多。
　　
　　編輯　田