雅芳困

　　作為中國第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，雅芳店鋪加直銷員的模式，一直是中國直銷行業(yè)的一面旗幟。但2006年拿到直銷牌照后，從2007年開始，雅芳中國一直處于負(fù)增長。2009年銷售額只有區(qū)區(qū)25億人民幣，今年第一季度虧損額達(dá)到1000萬美元。從2008年傳出“賄賂門”的消息，到2009年的“退貨門”，全球直銷老大雅芳在中國市場(chǎng)屢遭不順。而近日又傳出“包括原中國區(qū)總經(jīng)理高壽康在內(nèi)的4位高層被行政停職”、“新任中國區(qū)總經(jīng)理空降上任”等消息，
　　業(yè)內(nèi)無不發(fā)問：雅芳高層變動(dòng)及中國戰(zhàn)略調(diào)整的深層次原因是什么?雅芳的直銷之路將何去何從?
　　
　　一　“空降”高層雅芳中國轉(zhuǎn)向全直銷
　　
　　就在4月中旬雅芳中國區(qū)四位高層因“賄賂門”而被行政停職的消息傳出后，直銷問題研究專家胡遠(yuǎn)江就表示，雅芳對(duì)人事的調(diào)整或是其在中國戰(zhàn)略調(diào)整的開始。正如他所料，隨著新任總經(jīng)理的任命，雅芳中國戰(zhàn)略也發(fā)生了變化。
　　4月30日，面對(duì)媒體的詢問，雅芳被動(dòng)地宣布，曾任南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理的奧多內(nèi)茲被任命成為雅芳中國區(qū)總經(jīng)理。5月10日，雅芳再次被動(dòng)地就“如何在中國市場(chǎng)繼續(xù)推動(dòng)直銷事業(yè)的發(fā)展”向媒體發(fā)表聲明。
　　聲明主要有以下幾個(gè)重點(diǎn)：一是雅芳今后將全力支持直銷渠道，500多名地區(qū)銷售經(jīng)理將專注于提升直銷業(yè)績；二是將重新調(diào)整廣告宣傳和產(chǎn)品營銷策略；三是簡化并進(jìn)一步調(diào)整銷售激勵(lì)政策，均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例；四是大力拓寬現(xiàn)行的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)；五是該計(jì)劃將于今夏開始分階段推行并在2011年上半年完成。按業(yè)界的理解，雅芳中國現(xiàn)有直銷渠道與傳統(tǒng)零售渠道并存的復(fù)合模式將逐步轉(zhuǎn)向全直銷模式，而這被稱為“推進(jìn)直銷計(jì)劃”。
　　事實(shí)上，雅芳在中國市場(chǎng)的經(jīng)營模式一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。1990年，雅芳最早將“直銷”引入中國；1997年南起廣東、北至新疆，有十幾萬名“雅芳小姐”，走的是全直銷模式；1998年，一紙傳銷禁令，雅芳轉(zhuǎn)型為以專賣店、專柜為主要零售通路的模式；2006年，雅芳獲得中國第一塊直銷牌照，又開始了傳統(tǒng)零售渠道加直銷渠道“兩條腿走路”的獨(dú)特模式。
　　顯然，這一次，雅芳的中國戰(zhàn)略又將進(jìn)入一次重新的調(diào)整，而此次則將調(diào)整回1998年前的全直銷模式。
　　盛世傳美首席營銷顧問吳志剛認(rèn)為，“這種轉(zhuǎn)變意味著雅芳中國區(qū)業(yè)務(wù)將推倒重來?！睆目战抵袊鴧^(qū)總經(jīng)理的決策可以看出，雅芳此次轉(zhuǎn)全直銷的決心非常堅(jiān)決，“前任中國區(qū)總經(jīng)理高壽康執(zhí)掌雅芳時(shí)間較長，采取了很多本土化的操作手法，也有非常明顯的業(yè)績導(dǎo)向，最終采取空降策略，選擇了外國人奧多內(nèi)茲接任，應(yīng)該是看重其對(duì)直銷的堅(jiān)持，以更好地在中國貫徹全直銷策略。”據(jù)悉，在奧多內(nèi)茲此前管理的南美區(qū)域，直銷情況發(fā)展非常好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他區(qū)域。
　　世界華人直銷促進(jìn)會(huì)秘書長禹路則認(rèn)為，選擇南拉丁美洲總經(jīng)理奧多內(nèi)茲出任中國區(qū)總經(jīng)理，是因?yàn)槟侠∶乐藓椭袊瑸樾屡d市場(chǎng)，雅芳寄望其可運(yùn)用新興市場(chǎng)的直銷戰(zhàn)略來經(jīng)營中國市場(chǎng)。中國管理科學(xué)研究院市場(chǎng)營銷研究所特約研究員胡遠(yuǎn)江也指出，人事布局的調(diào)整是雅芳在中國戰(zhàn)略的調(diào)整，也是雅芳在中國重樹品牌的需求。
　　就目前雅芳所經(jīng)歷的事件來看，“空降”中國區(qū)總經(jīng)理的原因似乎是因“賄賂門”而起，而一直觀察及關(guān)注雅芳的專家都明白，雅芳中國市場(chǎng)的消極表現(xiàn)，才是此次人事變動(dòng)最根本的原因。
　　數(shù)據(jù)顯示，雅芳中國2010年一季度的銷售收入下降31％，虧損達(dá)1000萬美元，活躍銷售代表同比減少了25％。雅芳總部在分析中國業(yè)績下降的原因時(shí)表示，主要是直銷渠道和化妝品專賣店的銷售收入都有明顯下降。而在2009年排出的業(yè)界十強(qiáng)中，安利突破200億，完美75億坐上二把交椅，玫琳凱沖上50億而位列第三，新進(jìn)直銷企業(yè)南方李錦記也取得了45億的好成績，而雅芳只獲得了25億的業(yè)績。數(shù)據(jù)就是這樣簡單而又直觀，各家成敗清晰呈現(xiàn)。
　　胡遠(yuǎn)江認(rèn)為，雖然雅芳在中國獲得了首張直銷牌照，但在中國業(yè)績一直表現(xiàn)不佳，甚至市場(chǎng)一度遭遇挫敗。
　　“在中國市場(chǎng)的低增長率也使雅芳美國決策層、股東對(duì)雅芳中國市場(chǎng)不滿。雅芳此次的人事調(diào)整不僅僅是事件本身，更重要的是對(duì)長期以來經(jīng)營管理的梳理?！眳侵緞偢苯又赋?，“賄賂門”只是人事變動(dòng)的借口，最根本的原因還是原有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)業(yè)績并不能讓總部滿意。
　　
　　二　直銷與專柜混營走到終點(diǎn)
　　
　　在拿到夢(mèng)寐以求的直銷牌照后，雅芳開始在零售門店之外重拾直銷業(yè)務(wù)，開始了在華“兩條腿走路”的業(yè)務(wù)模式。按照正常的發(fā)展規(guī)律，有了雙重驅(qū)動(dòng)力的雅芳應(yīng)該走上一條快速增長道路，但實(shí)際情況是，雅芳卻開始落后于同行，增長效果并不起眼。在2007年，雅芳的銷售額只有26億人民幣，而安利則達(dá)到了138億，成為行業(yè)第一。
　　從表面上看，這是雅芳在嚴(yán)格遵守中國直銷有關(guān)法律的結(jié)果——在2006年發(fā)放牌照后，中國只允許在華進(jìn)行單層次的直銷(指直銷產(chǎn)品只是經(jīng)過一代直銷商的層次就可以到達(dá)消費(fèi)者手中，營銷組織不可以無限代地延伸下去)，而不允許多層次的直銷(指直銷產(chǎn)品經(jīng)過若干層次的直銷商的銷售行為而進(jìn)入到消費(fèi)者手中。需要營銷組織不斷擴(kuò)大，才可以通過管理整個(gè)營銷組織的績效增長獲取更多的利潤)——亦有坊間傳聞，中國直銷法律只允許單層次直銷，和雅芳的“公關(guān)”莫不關(guān)系。
　　雅芳就是單層次直銷的忠實(shí)執(zhí)行者，而其他后來也陸續(xù)拿到牌照的跨國公司，雖然名義上也只能開展單層次直銷，但實(shí)際它們同時(shí)也在實(shí)踐多層次直銷模式——主管部門后來也對(duì)此采取了默許的態(tài)度。
　　單層次直銷的最大的問題是，由于直銷商只有一個(gè)層級(jí)，銷售產(chǎn)品后只有價(jià)格差產(chǎn)生的利潤，因此這個(gè)模式對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制并不大，銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷游戲規(guī)則也不相符。而雅芳的執(zhí)意堅(jiān)持，自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。
　　“這是雅芳的戰(zhàn)略失誤。它在新興市場(chǎng)都是以多層次直銷為主的。在中國，雅芳基于主觀的判斷，理所當(dāng)然的認(rèn)為重改游戲規(guī)則會(huì)重新分割到市場(chǎng)資源，但這卻與現(xiàn)實(shí)不符?！敝袊芾砜茖W(xué)研究院市場(chǎng)營銷研究所特約研究員胡遠(yuǎn)江分析表示。
　　更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業(yè)務(wù)——在拿到牌照后不到一年的時(shí)間，雅芳報(bào)備的直銷員數(shù)量就從最初7名，發(fā)展到20多萬名——雅芳還不得不在繼續(xù)維護(hù)零售門店的經(jīng)營的同時(shí)，平衡好兩個(gè)業(yè)務(wù)之間的渠道沖突、價(jià)格沖突、客戶沖突。這些年來，雅芳一直在試圖在把二者有機(jī)融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內(nèi)在沖突愈演愈烈，直接導(dǎo)致了業(yè)績的下滑和成本的增長。
　　最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數(shù)十名雅芳零售門店經(jīng)銷商聚集在廣州天河時(shí)代廣場(chǎng)舉行集體抗議，稱雅芳開展直銷業(yè)務(wù)損害了他們的利益，會(huì)使門店直接倒閉。
　　而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，雅芳希望讓零售門店來招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實(shí)際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實(shí)際招募到的直銷員卻和門店沒有任何關(guān)系。因此門店經(jīng)銷商的意見非常大。
　　爾后為了安撫這些門店經(jīng)銷商，雅芳又允許在店內(nèi)給顧客開展美容業(yè)務(wù)，以吸引客流量，但實(shí)際推廣起來效果也不佳。
　　據(jù)稱原大中華區(qū)總裁高壽康也多次和零售門店經(jīng)銷商見面溝通安撫，但“基本都是走走過場(chǎng)，沒有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內(nèi)部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭(zhēng)執(zhí)，最終任何一方都說服不了對(duì)方。這樣下來的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進(jìn)的同時(shí)，雅芳從2007年開始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現(xiàn)。到今年第一季度更是出現(xiàn)了虧損。
　　
　　三　未來之路　何去何從
　　
　　進(jìn)入中國十多年，雅芳經(jīng)營方式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都伴隨著陣痛。
　　1998年，國家禁止傳銷，雅芳開始投入大量資源向完全依靠店鋪批發(fā)零售的傳統(tǒng)商業(yè)方式轉(zhuǎn)變，對(duì)于擁有100多年直銷經(jīng)驗(yàn)的雅芳而言，一切從零開始。此后，雅芳在中國保持近40％的年增長速度，2004年收入為20億元，來自專賣店的收入約占70％，雅芳更像一家傳統(tǒng)型化妝品公司。
　　2005年，受累于店鋪銷售方式，雅芳業(yè)績大幅下滑。雅芳在全國開設(shè)了6000多家專賣店，但數(shù)百平方米的專賣店輻射范圍不可能承載太多業(yè)務(wù)員，加上消費(fèi)者較少直銷店購買的消費(fèi)習(xí)慣，雅芳單店?duì)I利能力有限。
　　而從2003－2005年在中國做直銷的企業(yè)都以幾何級(jí)數(shù)增長，唯獨(dú)先進(jìn)者雅芳落后了。在直銷行業(yè)，90％的公司采用多層次直銷方式，門店更多提供進(jìn)貨和管理，這種發(fā)展“人”的方式，增速顯然更快。
　　2005年，憑借單層次直銷模式，雅芳成為中國首家商務(wù)部和工商總局批準(zhǔn)的直銷試點(diǎn)企業(yè)，在外資直銷企業(yè)中，雅芳被允許在中國最大范圍內(nèi)開展直銷經(jīng)營活動(dòng)。
　　但向直銷轉(zhuǎn)向的雅芳不可能放棄原來龐大的專賣店系統(tǒng)，而專賣店經(jīng)銷商和直銷員存在競(jìng)爭(zhēng)，雅芳的直銷員雖然掛靠店鋪，指定由專賣店進(jìn)貨，但直銷員不可能只在店鋪內(nèi)銷售，這又導(dǎo)致?lián)尶驮磫栴}的出現(xiàn)。雅芳一直在兩者之間苦苦尋找平衡點(diǎn)而不得。
　　在渠道拓展上，雅芳的解決方式一直存在問題。3年前雅芳涉足電子商務(wù)，但面臨原來的銷售渠道和電子網(wǎng)絡(luò)渠道沖突，引起當(dāng)時(shí)雅芳直銷員反對(duì)。
　　轉(zhuǎn)型直銷后，雅芳大量聘用直銷員，又引起了專賣店經(jīng)銷商要求雅芳正視他們的利益的矛盾。
　　雅芳在中國不斷進(jìn)行戰(zhàn)略嘗試，但每一次改變都會(huì)帶來矛盾和問題。直至今天，雅芳仍以一種近似模糊的狀態(tài)徘徊在直銷和傳銷之間，由于這種狀況遲遲未能改變，雅芳失陷，只是早晚的事。
　　在賄賂案爆發(fā)后，一種看法也認(rèn)為，中國區(qū)高管的免職另一層意義在于，雅芳總部希望借這個(gè)機(jī)會(huì)，換掉領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，重新提振業(yè)務(wù)。
　　這種觀點(diǎn)不無道理。在高壽康停職后，5月中旬雅芳內(nèi)部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理的奧多內(nèi)茲(Rene Ordonez)。奧多內(nèi)茲所在的市場(chǎng)是雅芳在新興國家中，多層次直銷業(yè)務(wù)開展得最好的區(qū)域，而且和高壽康不同的是，他和雅芳總部的銷售、供應(yīng)和技術(shù)部門都有更為通暢的溝通一這能為雅芳計(jì)劃未來在中國開展純粹的直銷奠定好基礎(chǔ)。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在奧多內(nèi)茲到任后，他主要的工作地點(diǎn)將不會(huì)是高壽康以前常駐的廣州，而是在上海。
　　留給奧多內(nèi)茲的任務(wù)依然是燙手山芋。只聚焦直銷，意味著6000家門店要么關(guān)張，要么轉(zhuǎn)移成為直銷商。而據(jù)本刊了解，光是投資這6000家門店，雅芳的成本就達(dá)到了6億多，相當(dāng)于2009年銷售額的四分之一。如何在消化這些門店同時(shí)，將成本壓力降到最小，同時(shí)處理好善后問題，是奧多內(nèi)茲首要的難題。
　　而更為麻煩的是，如果只是單純做直銷，在中國市場(chǎng)也并無成功的案例。以跨國企業(yè)中目前最成功的安利為例，盡管其主要業(yè)務(wù)模式是直銷，但是它在全國依然有149家零售門店。而和雅芳不同的是，安利這些門店，除了銷售，還發(fā)揮了很多區(qū)域協(xié)同的職能。
　　比如其在黑龍江的一些門店在日常的銷售外，還扮演協(xié)調(diào)其他直銷商和當(dāng)?shù)毓ど叹?、稅?wù)局溝通的角色。如果遇到一些質(zhì)檢或者和法規(guī)相關(guān)的程序，這些門店往往會(huì)主動(dòng)和主管部門聯(lián)系，在事情出現(xiàn)之前解決問題。而這反過來也幫助一些直銷商能往三四級(jí)城市進(jìn)行更深入的滲透，擴(kuò)大銷售額?！斑@種模式，我相信雅芳短時(shí)間內(nèi)難以學(xué)過來。尤其是它未來要只做全直銷的情況下?！卑怖囊晃磺案吖軐?duì)媒體表示。
　　但最為重要的或許還是重新修補(bǔ)好和政府的關(guān)系。盡管現(xiàn)在主管部門對(duì)多層次直銷采取默許的態(tài)度，但是在沒有被法律真正允許前，依然存在風(fēng)險(xiǎn)。而高壽康時(shí)代那種過于“靈活”的做法，顯然只是帶來了一時(shí)之快，奧多內(nèi)茲還是要面對(duì)和主管部門長期打好交道的準(zhǔn)備。業(yè)內(nèi)專家胡遠(yuǎn)江分析認(rèn)為“在目前這種審批體制下，中國直銷行業(yè)還是存在重新洗牌的可能