如何應(yīng)對(duì)人才管理新挑戰(zhàn)

　　人才管理需要關(guān)注的問(wèn)題
　　
　　面對(duì)21世紀(jì)以來(lái)日益顯得重要的人才管理問(wèn)題，麥肯錫等國(guó)際知名管理咨詢(xún)公司對(duì)此分別進(jìn)行了研究，并提出了自己的建議。麥肯錫咨詢(xún)公司《將人才放在戰(zhàn)略?xún)?yōu)先位置上》的報(bào)告指出，面對(duì)當(dāng)前的人才管理環(huán)境，組織最需要關(guān)注的是三個(gè)方面問(wèn)題：努力開(kāi)發(fā)各級(jí)人才，強(qiáng)化多元的員工價(jià)值主張，加強(qiáng)組織人力資源能力建設(shè)。
　　1、開(kāi)發(fā)各個(gè)層次的人才。麥肯錫在早期關(guān)于人才戰(zhàn)爭(zhēng)的研究中，提出了要重點(diǎn)關(guān)注招募和留住公司中的A類(lèi)人才，即績(jī)效最優(yōu)的前20％左右的管理者，因?yàn)檫@些人改善運(yùn)營(yíng)效率以及提高公司銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的可能性是績(jī)效一般人員的兩倍。而現(xiàn)在麥肯錫認(rèn)為，盡管這些A類(lèi)人才的作用依然重要，但是，由于知識(shí)型工作在不斷擴(kuò)展，所以企業(yè)已經(jīng)不能再忽略B類(lèi)人才——即構(gòu)成大多數(shù)員工的那些有能力且績(jī)效穩(wěn)定員工的作用。此外，研究也表明，頂級(jí)人才在一個(gè)有活力的內(nèi)部員工網(wǎng)絡(luò)中會(huì)變得更為有效。因此，企業(yè)不僅需要關(guān)注頂級(jí)人才，同時(shí)還需要關(guān)注一線員工、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，甚至需要關(guān)注不在公司正式雇員之列的被間接使用的人員。
　　2、建立強(qiáng)有力的員工價(jià)值主張。所謂員工價(jià)值主張，其實(shí)是要為人們到本公司而不是到其他公司工作找到令人信服的理由。麥肯錫認(rèn)為，今天的企業(yè)已經(jīng)不能僅僅只有種員工價(jià)值主張，相反，可能需要針對(duì)不同員工亞群體的價(jià)值觀、抱負(fù)以及期望等來(lái)塑造不同的雇主品牌。比如，不同年代的員工、不同性別的員工、來(lái)自不同文化背景和地區(qū)的員工，都可能會(huì)有不同的價(jià)值主張。
　　3、加強(qiáng)人力資源管理能力建設(shè)。麥肯錫認(rèn)為，只有人力資源管理者才能將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在的人力資源專(zhuān)業(yè)人員往往專(zhuān)注于制訂和管理標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理流程，比如招募流程、培訓(xùn)流程、薪酬管理流程、績(jī)效管理流程等，并沒(méi)有起到影響經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并且為高管人員以及直線經(jīng)理人員提供可靠而積極的支持作用。因此，人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)更加深入地去理解不同員工群體的需求并且營(yíng)造一個(gè)良好的內(nèi)部人才市場(chǎng)，從而創(chuàng)造并界定出各種不同的員工價(jià)值主張。此外，人力資源管理負(fù)責(zé)人還必須獲得更為深入的經(jīng)營(yíng)知識(shí)。具體的做法包括，讓人力資源領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人去經(jīng)營(yíng)崗位鍛煉，或者將經(jīng)營(yíng)崗位上的管理者輪換到人力資源管理職位上去。很多企業(yè)已經(jīng)正在使用這些方法。
　　
　　應(yīng)對(duì)未來(lái)人才管理建議
　　
　　翰威特咨詢(xún)公司在《下一代人才管理勞動(dòng)力隊(duì)伍發(fā)展趨勢(shì)如何改變?nèi)瞬殴芾怼返膱?bào)告中，提出了應(yīng)對(duì)未來(lái)人才管理的五項(xiàng)建議，其主要思路是建立更加靈活的人才預(yù)測(cè)和獲取體系，同時(shí)注重塑造個(gè)性化的管理方法、形成新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，塑造新型的組織文化。
　　1、根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的人才決策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)與落后的被動(dòng)反應(yīng)型人力資源管理衡量方法和員工隊(duì)伍管理方式說(shuō)再見(jiàn)，稀缺的、全球化的、得到授權(quán)的下 代員工隊(duì)伍要求組織必須實(shí)施新的員工隊(duì)伍監(jiān)控以及人才決策方式，這樣才能確保組織得到足夠的、擁有合適技能和動(dòng)機(jī)的員工來(lái)幫助組織達(dá)成理想的目標(biāo)。一方面，組織必須持續(xù)性的、適時(shí)地收集與勞動(dòng)力人口結(jié)構(gòu)以及勞動(dòng)者的態(tài)度、行為和技能相關(guān)的信息，同時(shí)運(yùn)用定量和定性?xún)煞N方式來(lái)獲得和處理信息。另 方面，組織需要確定相對(duì)少量的人才衡量指標(biāo)，并將它們與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效結(jié)果掛鉤，衡量人才投入和結(jié)果之間的關(guān)系。重點(diǎn)關(guān)注“有風(fēng)險(xiǎn)的員工”(即很有可能會(huì)離開(kāi)組織的員工)以及“關(guān)鍵人才”(即對(duì)改善組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果的潛在貢獻(xiàn)最大的那類(lèi)員工)。
　　2、建立靈活并有預(yù)見(jiàn)性的人才獲取途徑。未來(lái)的組織所需要獲取的員工類(lèi)型會(huì)變得多元化，從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上更有可能招募到年紀(jì)更大的員工、退休員工、曾在本組織中工作過(guò)的員工，甚至殘疾人和長(zhǎng)期失業(yè)者等。這就要求企業(yè)必須考慮建立起各種不同類(lèi)型的雇傭關(guān)系，通過(guò)臨時(shí)就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)組織甚至在線網(wǎng)絡(luò)獲得臨時(shí)性員工或合同式員工。企業(yè)必須學(xué)會(huì)管理非全日制工作、靈活時(shí)間工作、臨時(shí)性工作、遠(yuǎn)程工作、職位分享、季節(jié)性就業(yè)、隨時(shí)待命工作、漸進(jìn)式退休、無(wú)年齡限制的實(shí)習(xí)工作等各種新型工作形式。與此同時(shí)，企業(yè)還必須建立人才匹配數(shù)據(jù)庫(kù)，不斷更新員工的技能和興趣等數(shù)據(jù)，并且不斷運(yùn)用它們來(lái)進(jìn)行人才匹配。此外，企業(yè)還需要幫助員工為勝任某個(gè)未來(lái)的潛在角色提前做好準(zhǔn)備，制訂員工的長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)計(jì)劃從而與現(xiàn)有的工作機(jī)會(huì)相匹配，甚至需要為實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展而人為創(chuàng)造新的工作機(jī)會(huì)。為了縮短填補(bǔ)職位空缺所需df3b26ce3c12c5afd5494ecad40f99646eb4eebd4fece5e34d032f94d057b71f的時(shí)間，企業(yè)需要與招募機(jī)構(gòu)以及各種專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)(大學(xué)、軍隊(duì)等)建立緊密的聯(lián)系：同時(shí)學(xué)會(huì)運(yùn)用綜合性、戰(zhàn)略性的員工篩選方法去挑選最好的人才。
　　3、實(shí)施客戶(hù)化、個(gè)性化的報(bào)酬和溝通。為做好下一代人才管理，必須運(yùn)用客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)來(lái)客戶(hù)化定制全面報(bào)酬組合。員工可以做出選擇的領(lǐng)域除了傳統(tǒng)的彈性福利之外，還包括工作任務(wù)的安排和工作地點(diǎn)、用于培訓(xùn)的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)、工作時(shí)間的彈性安排等。這種客戶(hù)化的報(bào)酬菜單，有助于組織在不增加總報(bào)酬預(yù)算的情況下，吸引、激勵(lì)和保留更多的員工。此外，企業(yè)還需要針對(duì)不同員工群體甚至員工個(gè)人的需要來(lái)定制溝通信息，其中包括公司所提供的福利信息以及員工個(gè)人的發(fā)展以及職業(yè)進(jìn)步信息等，這種個(gè)性化定制的信息會(huì)讓員工感覺(jué)自己是被重視的，從而表現(xiàn)出組織所期望的行為。再有，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的人力資源職能外包也使很多組織能夠接觸到最新的客戶(hù)化技術(shù)，同時(shí)將組織內(nèi)部人力資源專(zhuān)業(yè)人員的時(shí)間節(jié)省出來(lái)，開(kāi)發(fā)客戶(hù)化的報(bào)酬菜單以及溝通內(nèi)容。
　　4、形成分散型和影響型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分散到組織之中，并且將傳統(tǒng)的命令型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懶皖I(lǐng)導(dǎo)。應(yīng)當(dāng)把領(lǐng)導(dǎo)視為員工或員工群體為適應(yīng)特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境的需要都可以采取正確行為的過(guò)程，決策是高度分散的，每一位員工都有職責(zé)決定應(yīng)當(dāng)做什么以及如何做。中高層管理人員的角色不是發(fā)號(hào)施令，而是要竭盡全力去影響員工，即傳播組織的使命，用自己對(duì)事業(yè)的熱情去激勵(lì)員工，確保員工理解他們?cè)鯓硬拍軐?duì)組織的使命有所貢獻(xiàn)，確保信息系統(tǒng)的有效以及對(duì)知識(shí)分享的獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)他們進(jìn)行信息搜集、與同事溝通以及談判，將那些習(xí)慣于命令、控制型傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式的員工向成為決策者以及自我領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。這種分散的和民主型的決策將會(huì)使組織結(jié)構(gòu)變得更加靈活化和扁平化，同時(shí)職位描述也變得更加富有彈性和寬泛化，它有利于充分挖掘最富有價(jià)值的財(cái)富，即員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，使組織中有經(jīng)驗(yàn)的員工短缺所帶來(lái)的負(fù)面影響得到了緩解。
　　5、建立統(tǒng)一的和富有同情心的組織文化。組織必須建立起這種文化以對(duì)抗各種新的組織沖突來(lái)源以及工作壓力產(chǎn)生的不利影響。一方面，組織文化必須關(guān)注員工最基本的和個(gè)人的工作需要，強(qiáng)調(diào)人性、尊重、尊嚴(yán)，強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)參與到有意義的工作之中，應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁兄x并且需要得到像主人一樣的對(duì)待。另一方面，組織文化也要推行集體主義價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對(duì)集體性的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，建立大家共享的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、努力方向以及共同利益。同時(shí)，在多元化背景下，還應(yīng)當(dāng)建立一種沒(méi)有歧視的文化，杜絕因?yàn)樾詣e、興趣、年齡、就業(yè)類(lèi)型、工作地點(diǎn)等而出現(xiàn)的歧視行為。最后，針對(duì)員工在全球性工作競(jìng)爭(zhēng)、個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)更多責(zé)任等多種壓力，組織還應(yīng)當(dāng)為員工維持工作與生活之間的平衡提供更多的便利，同時(shí)設(shè)法幫助員工減輕因工作保障性下降所帶來(lái)的壓力。
　　
　　國(guó)際人才發(fā)展趨勢(shì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響
　　
　　在全球化的今天，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的人才管理領(lǐng)域所出現(xiàn)的一些趨勢(shì)，對(duì)我國(guó)企業(yè)無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生很多直接或間接的影響，這一點(diǎn)必須引起我們的高度重視。
　　1、中國(guó)本土企業(yè)人才面臨更大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在最為直接的一個(gè)影響是越來(lái)越多的美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)都開(kāi)始將爭(zhēng)奪中國(guó)、俄羅斯、巴西、印度等新興市場(chǎng)上的人才作為他們經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，而這種情況將會(huì)給中國(guó)本土企業(yè)吸引和留住人才帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，新興市場(chǎng)上的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)增長(zhǎng)率大約在40％左右，而在西方國(guó)家和日本，這增長(zhǎng)率只有2％～5％，這種情況不能不引起發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的關(guān)注，并導(dǎo)致他們更多地采取離岸經(jīng)營(yíng)的模式。不僅如此，自2008年以來(lái)，美國(guó)金融危機(jī)以及世界性的經(jīng)濟(jì)不景氣，進(jìn)一步反襯出中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的潛力。2009年，很多美國(guó)企業(yè)來(lái)自大中華地區(qū)的收入和利潤(rùn)已經(jīng)大幅度超過(guò)了來(lái)自美國(guó)本土的收入和利潤(rùn)，這種情況不能不會(huì)進(jìn)一步引發(fā)國(guó)外企業(yè)尤其是美國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)注?？梢灶A(yù)見(jiàn)，許多外國(guó)企業(yè)可能都會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大在中國(guó)的業(yè)務(wù)，或者是開(kāi)始在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)，而他們要想取得出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，就不得不想方設(shè)法吸引和留住中國(guó)的各類(lèi)人才，與中國(guó)的本土企業(yè)展開(kāi)人才競(jìng)爭(zhēng)。這方面的一個(gè)信號(hào)是2008年11月份《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的一篇文章。文章題目就是“贏得新興市場(chǎng)上的人才爭(zhēng)奪賽”，作者針對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)感興趣的一個(gè)重要問(wèn)題，即如何在中國(guó)等一些新興市場(chǎng)上吸引和留住人才，提出了一個(gè)包括目的、機(jī)會(huì)、品牌、文化等四個(gè)重要維度在內(nèi)的管理模型。
　　當(dāng)前，中國(guó)的很多企業(yè)或許還在為中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)表面上存在的“人才過(guò)?！备械叫牢浚?yàn)榭吹酱罅康拇髮W(xué)畢業(yè)生找不到工作而對(duì)人才的吸引和保留持有一種無(wú)所謂的態(tài)度。但是，需要提醒中國(guó)企業(yè)的是，目前發(fā)達(dá)國(guó)家的很多研究者都明確指出，中國(guó)等新興市場(chǎng)上的大學(xué)畢業(yè)生看似很多，但是質(zhì)量卻良莠不齊，而且在英文技能、領(lǐng)導(dǎo)力、工作習(xí)慣等諸多方面都存在缺陷，這是他們將來(lái)在中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取人才時(shí)面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。麥肯錫咨詢(xún)公司曾經(jīng)對(duì)83位在相關(guān)國(guó)家工作的人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了訪談，請(qǐng)他們判斷，如果在各個(gè)國(guó)家分別有100位拿到相關(guān)學(xué)位的畢業(yè)生，而企業(yè)在這些國(guó)家也恰好需要雇用100個(gè)獲得相關(guān)學(xué)位畢業(yè)的員工，那么，他們實(shí)際上經(jīng)過(guò)篩選之后可能會(huì)雇用的有多少人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在不同的國(guó)家，這一雇用比率差別很大，比如，每100位在匈牙利拿到工程學(xué)位的畢業(yè)生中，人力資源專(zhuān)業(yè)人員認(rèn)為其中的50人是可以被雇用的，捷克和波蘭也是如此。在馬來(lái)西亞、印度、菲律賓，100個(gè)人中的可雇用人數(shù)分別為35人、25人和20人。在中國(guó)，在100位工程專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生當(dāng)中可以被雇用的人數(shù)只有10人。同樣，在拿到財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)學(xué)位的畢業(yè)生中，每100位匈牙利的畢業(yè)生中有50人可以被雇用。在捷克、波蘭、馬來(lái)西亞、印度、菲律賓，這一數(shù)字分別為40、30、25、15、30。在中國(guó)，這一數(shù)字為15人。這種殘酷的事實(shí)告訴我們，中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才其實(shí)沒(méi)有我們想象得那么多。如果中國(guó)企業(yè)不重視人才管理的問(wèn)題，我們本來(lái)就極其稀缺的人才再被國(guó)外企業(yè)網(wǎng)羅走，我們能與國(guó)際企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的可能性就會(huì)越來(lái)越低。如果說(shuō)過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)主要還是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上，那么，全球化的深化所帶來(lái)的下一步將會(huì)是從產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上延伸到勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)必須警惕 “對(duì)手真的是打到家門(mén)口來(lái)了”。
　　2、對(duì)人力資源管理水平提出更高要求。人才管理是一種基于不確定環(huán)境下動(dòng)態(tài)的廣義人力資源規(guī)劃過(guò)程，這種情況對(duì)人力資源管理水平本來(lái)就參差不齊的中國(guó)企業(yè)無(wú)疑帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)和更高的要求：第一，人才管理要求實(shí)現(xiàn)組織人力資源管理職能的一體化，將相互獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的人力資源管理職能整合到了一起，使整個(gè)人力資源管理流程實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，提高招募、保留、人力資源規(guī)劃的整體有效性。第二，人才管理要求將員工管理流程整合到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)流程當(dāng)中。成功的人才管理流程是建立在供應(yīng)鏈管理、六西格瑪、客戶(hù)關(guān)系管理以及精益生產(chǎn)等基礎(chǔ)之上的，是它們的經(jīng)驗(yàn)在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用。第三，人才管理要求將責(zé)任轉(zhuǎn)移給管理者。要使直線管理者們認(rèn)識(shí)到，他們?cè)谔岣呱a(chǎn)率和產(chǎn)出以及降低成本等方面的目標(biāo)，與招募、保留、開(kāi)發(fā)等活動(dòng)并非是相互獨(dú)立的。招募、保留、開(kāi)發(fā)等人力資源管理活動(dòng)是對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和成功具有重大貢獻(xiàn)的必要活動(dòng)。第四，人才管理要求用生產(chǎn)率來(lái)衡量戰(zhàn)略的成功。人才管理的衡量指標(biāo)是它對(duì)總體經(jīng)營(yíng)狀況的影響，即人才管理要的是結(jié)果，而不是活動(dòng)本身，它重點(diǎn)考察勞動(dòng)力或員工隊(duì)伍的總體生產(chǎn)率上升程度，而不是某種人力資源管理職能的成功與否。因此，有效的人才管理的最終衡量指標(biāo)是組織在人員管理上的投資回報(bào)率。
　　總之，中國(guó)企業(yè)必須對(duì)歐美國(guó)家企業(yè)的人才管理新動(dòng)向有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外企業(yè)人才管理的思想、技術(shù)以及方法的基礎(chǔ)上，不斷提高自身的人力資源管理水平，尤其是要學(xué)會(huì)如何在一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不穩(wěn)定的、難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)的環(huán)境中做好人才的吸引、儲(chǔ)備、開(kāi)發(fā)等工作，從而早日做好與國(guó)外企業(yè)爭(zhēng)奪人才的準(zhǔn)