高新技術(shù)企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

　　彼得·德魯克指出，知識(shí)型員工是指具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的員工，一般包括企業(yè)中的中高層管理者、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員以及高級(jí)營銷人員，他們擁有企業(yè)最稀缺，最高貴的知識(shí)資本。比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司?！笨梢?，在蓋茨的心目中，知識(shí)型員工的地位舉足輕重。
　　普通的知識(shí)型員工具有較高的獨(dú)立性，表現(xiàn)在以自我管理為主，強(qiáng)調(diào)在工作上進(jìn)行自我引導(dǎo)，不愿接受嚴(yán)格的程序化知識(shí)：具有較高的流動(dòng)性，與組織相比，知識(shí)型員工真正的價(jià)值追求是尋求最適合自己的地方來最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，他們很可能不斷流動(dòng)；較高的參與性，渴望從事具有挑戰(zhàn)的工作，把攻克難關(guān)視為一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的生活方式。
　　高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工有許多不同于其他一般員工的特點(diǎn)，歸納起來主要體現(xiàn)在“高、難、大、強(qiáng)”：
　　“高”——自身素質(zhì)高。高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工擁有企業(yè)最稀缺、最寶貴的資本——知識(shí)資源和知識(shí)創(chuàng)新能力。因此，德魯克認(rèn)為，必須將知識(shí)工作者看成是伙伴而非下屬。
　　“難”——工作難控制、難計(jì)量，勞動(dòng)過程難以監(jiān)控。知識(shí)型員工主要從事的是腦力勞動(dòng)，勞動(dòng)的過程往往是無形的，勞動(dòng)的時(shí)間也往往是隨機(jī)的。由于沒有預(yù)先制定的工作流程，往往沒有可供參考的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)其勞動(dòng)成果是新知識(shí)、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新服務(wù)，這些成果本身難以量化，其產(chǎn)生的收益也由于受到多種因素的影響而難以估價(jià)。
　　“大”——參與欲望大、成就欲望大、流動(dòng)欲望大。高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工有更高的追求，熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，追求完美的結(jié)果，渴望贏得他人的尊重和社會(huì)的認(rèn)可，以自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)作為人生奮斗的最高目標(biāo)。與此伴隨的是他們更忠誠于自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的個(gè)人需要，而不是企業(yè)的整體需要。
　　“強(qiáng)”——?jiǎng)?chuàng)造力強(qiáng)、追求力強(qiáng)、自主性強(qiáng)、學(xué)習(xí)力強(qiáng)。高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工希望而且能夠通過自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束來靈活地完成自己的工作。
　　為了有效激勵(lì)高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工，首先必須了解知識(shí)型員工的種種需求，這可以通過分析不同職業(yè)類型員工職業(yè)驅(qū)動(dòng)力程度來獲得。表l是有關(guān)專家組織調(diào)查分析的結(jié)論，從中可以看出，以科研人員為主體的知識(shí)型員工主要的職業(yè)驅(qū)動(dòng)力分別是創(chuàng)新、事業(yè)追求和理想追求，而在物質(zhì)報(bào)酬、自主和安全因素方面的職業(yè)驅(qū)動(dòng)力與其他類別人員的職業(yè)驅(qū)動(dòng)力程度相比則是最低的，這也符合高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)。
　　戴維·麥克利蘭將人在基本需求之上的部分分為社會(huì)交往、權(quán)力欲望、成就欲望三個(gè)不同的層次。隨著人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，而更多的是為了獲得一種成就感。從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中非常重要的內(nèi)容。根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的特性與需求，筆者認(rèn)為激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在成就激勵(lì)上，并通過以下措施達(dá)到對(duì)其事業(yè)和創(chuàng)新的需求。
　　1，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)
　　這是高新技術(shù)企業(yè)對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)的最主要內(nèi)容，也是吸引高新技術(shù)人才、留住高新技術(shù)人才的一個(gè)有效辦法。尤其是在高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，股權(quán)激勵(lì)的作用將無可替代，包括員工的技術(shù)入股、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等激勵(lì)模式。華為的員工持股制度，是按知分配的。企業(yè)把員工的知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股利的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股利的分配來實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識(shí)的價(jià)值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會(huì)和職權(quán)，因而知識(shí)可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價(jià)出售給公司，這樣想離開公司的代價(jià)就會(huì)變得很高。越是公司重要的員工，持有的股份越多，離開的代價(jià)也越大。所以，股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)的一項(xiàng)長期激勵(lì)方法，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。
　　2，完善公正的激勵(lì)與提拔機(jī)制
　　完善的激勵(lì)機(jī)制，是以滿足知識(shí)型員工的多種需要為標(biāo)志的。建立以績效為依據(jù)的評(píng)價(jià)體系，使工作成績和生產(chǎn)相掛鉤的績效評(píng)價(jià)制度，可以把知識(shí)型員工的貢獻(xiàn)、收益與企業(yè)的發(fā)展緊緊捆綁在一起，從而與企業(yè)同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、同承責(zé)任、利益共享，同時(shí)也起到加強(qiáng)約束的效果。華為“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”的用人選才標(biāo)準(zhǔn)，不僅看重知識(shí)理論，更看重實(shí)際工作能力，既大量起用高學(xué)歷人才，也大膽提拔讀函大的高中生。華為大膽地啟用年輕人，有年僅19歲的高級(jí)工程師，更有只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)5DO多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。
　　3，注重個(gè)體發(fā)展
　　這包括提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、給予挑戰(zhàn)性工作、及時(shí)晉升等。組織要建立、健全與之相配套的人才培養(yǎng)機(jī)制，員工只有能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，能形成與組織成員長期合作、榮辱與共的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。在華為公司，每個(gè)員工都可以從組織的人才培養(yǎng)機(jī)制結(jié)構(gòu)圖中看到自己達(dá)到某個(gè)階梯所要付出的努力，這樣使得每個(gè)員工的發(fā)展目標(biāo)就很明確了，從而把知識(shí)型員工的潛力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的績效。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機(jī)會(huì)得到個(gè)人能力的提高。每年華為都要派大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進(jìn)取精神的人才提供了寶貴的豐富知識(shí)和提升素質(zhì)的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強(qiáng)的激勵(lì)效果。
　　4，建立內(nèi)部人力資源市場
　　允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對(duì)于一個(gè)空出或即將空出的職位，公司在內(nèi)部發(fā)布招聘信息，并且舉辦競聘大會(huì)。應(yīng)聘者要進(jìn)行十五分鐘的演講，接受評(píng)委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評(píng)審委員會(huì)，根據(jù)競聘報(bào)告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場確定任職人選。企業(yè)應(yīng)給希望向上發(fā)展的員工創(chuàng)造廣闊的機(jī)會(huì)，也是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)最適合崗位需要的人才，從而使整個(gè)競聘過程成為激勵(lì)全體員工奮發(fā)向上精神的過