如何防控研發(fā)人員離職風險

　　HR總監(jiān)的煩惱
　　
　　春節(jié)剛過，某高科技集團HR總監(jiān)就開始發(fā)愁，最近連續(xù)接到了幾位研發(fā)人員的離職申請。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上來看，雖說公司的離職率僅有5％左右，遠遠低于行業(yè)平均值，但每個核心骨干研發(fā)人員的離職都是公司的巨大損失，這時他腦海中不斷閃現(xiàn)出近年來公司研發(fā)人員跳槽后，給公司帶來的一系列影響。
　　●2009年4月，研發(fā)技術(shù)中心研發(fā)人員黃某向公司提出離職申請報告。同年，在一個競標項目中，公司競標人員發(fā)現(xiàn)最主要的競爭對手的講標人竟然是黃某。其提供的競標條件和樣品的主要技術(shù)指標與公司的非常相似，最終公司失去了這筆訂單。
　　●2008年3月，研發(fā)部核心技術(shù)骨干張某和區(qū)域經(jīng)理李某，先后向公司提出辭職申請。后經(jīng)人力資源部核實，張某和李某被獵頭公司挖到另一家與其形成競爭關(guān)系的同行業(yè)公司，并分別擔任研發(fā)部副總和市場總監(jiān)，而且年薪都有明顯提高。此后，在與該公司共同參與的項目競標中，雖經(jīng)多方防范，但該競爭對手還是多次勝出，令公司蒙受了較大的經(jīng)濟損失。
　　
　　左右為難
　　
　　如何防范研發(fā)人員離職一直是讓HR工作者最頭疼的問題之一。雖說合理的員工流動有利于企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和更新，但當企業(yè)面對辛辛苦苦培養(yǎng)出的核心研發(fā)人員紛紛跳槽時，卻總顯得無奈。正如開篇那位HR總監(jiān)所發(fā)愁的一樣，如果執(zhí)意留住員工，就會違反《勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定；而如果坐視研發(fā)人員離職，無疑將會削弱公司的核心競爭力。
　　《勞動合同法》賦予了勞動者更多的權(quán)利，卻使用人單位在用人、管人和留人方面受到了更多的約束。如《勞動合同法》規(guī)定：勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同；勞動者在試用期內(nèi)提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。法律使員工的離職限制變得越來越寬松，受到企業(yè)的約束也越來越小。而離職的核心技術(shù)和研發(fā)人員在加盟競爭對手后，往往會對原企業(yè)造成較大的損失，更不用說為了培養(yǎng)這些研發(fā)人員，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)等方面所的花費經(jīng)濟成本和時間成本。因此，如何有效防范研發(fā)人員的離職不僅是企業(yè)所面臨的嚴峻課題，也是大多數(shù)人力資源管理者眼中最棘手的問題。
　　
　　解決對策
　　
　　作為企業(yè)的人力資源管理者，幻想通過提高研發(fā)人員薪酬來留住他們是非常不現(xiàn)實的。要留住骨干研發(fā)人員，并使其充分發(fā)揮專長優(yōu)勢，還需要通過組織文化、組織內(nèi)部建設(shè)、建立健全長效激勵機制等多方面的改進，有效規(guī)避研發(fā)人員的離職。
　　●正確對待研發(fā)人員的離職現(xiàn)象
　　在當今的才市環(huán)境下，人才的自主流動已經(jīng)形成必然趨勢。在一些特殊領(lǐng)域這一趨勢尤為明顯，如職業(yè)體育運動員和航空公司的飛行員，即使需要承擔高額違的約金，也無法擋住他們跳槽的腳步。一些國內(nèi)知名企業(yè)也都有過研發(fā)人員跳槽的經(jīng)歷，如創(chuàng)維出現(xiàn)過的“集體”跳槽；聯(lián)想孫宏斌的“帶頭造反”：堅秉“狼性文化”的華為，也出現(xiàn)過曾被視為接班人的李一男的“二進二出”的離職創(chuàng)業(yè)事件，這些人都曾經(jīng)是他們所在企業(yè)的頂梁柱甚至接班人。在經(jīng)歷過這類的事件后，企業(yè)應(yīng)該審慎對待造成核心員工離職的癥結(jié)，同時加強內(nèi)部管理，以避免類似問題再次發(fā)生。
　　●淡化管理、強化服務(wù)
　　企業(yè)在“經(jīng)營產(chǎn)品”和“經(jīng)營客戶”的同時，不能忽視對核心員工和研發(fā)人員的“經(jīng)營”與管理。企業(yè)必須改變對核心員工的傳統(tǒng)管理方式，給予研發(fā)人員充分的尊重和信任，視其為企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要力量。同時，企業(yè)管理者要打破原有的身份局限，強化對核心員工中的支持和服務(wù)功能。為研發(fā)人員的成長和晉升開辟綠色通道，使他們切身感受到企業(yè)對核心員工的重視和關(guān)心，只有這樣，他們才會把企業(yè)看作是與自己共同成長的伙伴，并愿意與企業(yè)同進退共患難。
　　●巧用期權(quán)、股票等激勵
　　留住研發(fā)人員的前提是盡量把員工的利益放在首位，為他們提供理想的職業(yè)發(fā)展成長空間和逐步增長的福利待遇。通過提供適度期權(quán)、股票等激勵方式，增強他們的主人翁意識，使他們愿意成為企業(yè)未來發(fā)展的主人，同時合理設(shè)置期權(quán)、股票等行權(quán)的權(quán)限和時間，增加研發(fā)技術(shù)員工離職的機會成本，提高研發(fā)人員離職的經(jīng)濟門檻。
　　●培育共同的價值觀
　　員工選擇跳槽，除了為了追求更高的經(jīng)濟收入外，另一個原因很可能就是并不認同所在企業(yè)的組織文化和價值觀。各級主管不僅需要讓員工掌握必備的專業(yè)技能、順利達成組織績效，還要不斷向員工傳遞企業(yè)的核心價值觀和未來的愿景，使員工能真正融入于企業(yè)目標和團隊，并使自己的價值觀和企業(yè)的價值觀步調(diào)一致。
　　●完善竟業(yè)限制協(xié)商機制
　　研發(fā)人員離職，還可以通過與其簽定競業(yè)限制協(xié)議的方式，從法律層面確保公司能最大限度地降低核心技術(shù)外流的風險。簽定競業(yè)限制協(xié)議是用人單位限制負有保守商業(yè)秘密的勞動者，在終止或解除勞動合同后的一定期限內(nèi)一部分商業(yè)行為的有效方式。作為補償，用人單位還須向勞動者一次性或按期支付的經(jīng)濟補償金。限制期限由當事人事先約定，但一般不得超過二年。很多外資企業(yè)都會與離職高管簽訂競業(yè)限制協(xié)議，約束其再次進入同行業(yè)后的一些商業(yè)行為，以最大限度地保障公司的商業(yè)利益。如當年李開復(fù)跳槽到Google時就與微軟達成過“保密協(xié)議”，而他也很好地遵守了這些條款，將微軟的損失降低到了最小。
　　此外，企業(yè)還應(yīng)該集中精力培養(yǎng)出更多的核心骨干。只有這樣，當一兩個研發(fā)人員離開時，才不會感到巨大的威脅，也才能真正做到“心態(tài)平和，從容應(yīng)對