注重獎金的心理效價

　　何謂心理效價
　　
　　很多企業(yè)都有這樣的困惑，辛辛苦苦制定出來獎金發(fā)放辦法，最終卻沒有收到預(yù)想的激勵效果。很多員工對于獎金發(fā)放的額度、依據(jù)，總是存在這樣或者那樣的質(zhì)疑，進(jìn)而又產(chǎn)生了對公司的不滿，甚至導(dǎo)致骨干員工流失。這樣看，企業(yè)似乎總是在“花錢辦錯事”。那么，獎金如何才能發(fā)揮最大的激勵作用呢?這就要從獎金的心理效價說起。
　　心理效價，來源于弗洛姆的期望理論，又稱作“效價－手段－期望理論”。他提出工作動力取決于行動結(jié)果的價值評價(即“效價”)和其對應(yīng)的期望值的乘積。而獎金所產(chǎn)生的心理效價指的是員工對獎金的重視程度，即獎金對員工的激勵程度。心理效價越高，獎金的激勵程度就越高，員工積極性的提升也就越快；反之，帶來的負(fù)面作用也越大。
　　
　　員工對獎金的多種期望
　　
　　如果想要增加獎金的心理效價，首先要找準(zhǔn)員工對于獎金的關(guān)注點(diǎn)，期望通過獎金獲得什么?然后才能對癥下藥，進(jìn)行有針對性的激勵。
　　
　　關(guān)注一：朋友間的自豪感
　　員工甲：朋友聚會，大都會談到平常工資多少、獎金多少、福利多少等問題。跟他們相比，我做的工作挺多，擔(dān)子也不小，業(yè)績也不錯，但是拿到的獎金卻是最少的，真是不平衡，就像我能力很差一樣，真是很沒面子。
　　獎金因?yàn)槠浔旧戆l(fā)放的特殊性，在員工眼里已經(jīng)不單是金額多少的問題，更是自己工作能力大小的體現(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們在生理、安全和愛的需求以后，需要更高層次的需求——“尊重”，這不僅包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需求，也包括外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需求。如果獎金沒有起到員工所期望的作用，那便會演變成員工對于公司人才策略的不滿，降低對公司的歸屬感。
　　
　　關(guān)注二：自身工作的肯定
　　員工乙：不知道公司獎金的發(fā)放原則是什么?雖然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了!按道理來說我們銷售部門這個季度創(chuàng)造業(yè)績超出預(yù)期，應(yīng)該發(fā)得最多，但是怎么生產(chǎn)管理部門得到的獎金最多呢?太不公平了!
　　員工工作到底是優(yōu)秀還是平庸，老板心中可能自有定論。但如果沒有明確的獎金發(fā)放原則，員工便只能通過比較“獎金的多少”來猜測“優(yōu)秀員工”到底是誰，自己的努力工作是否得到了老板的認(rèn)可。海德的“歸因理論”認(rèn)為，人們通常習(xí)慣于將獲得的成功歸因于自身努力的結(jié)果，而將失敗歸因于外界因素。所以獎金得到的多，證明老板對自身工作充分的肯定，是自己辛勤勞動換來的，但如果獎金發(fā)得少，并不是自己沒有努力工作，而是老板沒有看到，老板“偏心”。所以，總有員工會認(rèn)為獎金發(fā)放有失公平。
　　
　　關(guān)注三：自我成長的需要
　　員工丙：公司的獎勵形式一般都是發(fā)錢。說實(shí)話，就目前的收入水平來說，我已經(jīng)不太關(guān)注獎金發(fā)得多少了，來到這家公司我更關(guān)注的是自我能力的鍛煉與成長。
　　當(dāng)員工產(chǎn)生這種想法時，說明獎金的激勵作用已經(jīng)非常有限了。當(dāng)然，這并不是說可以取消獎金，而是說對于獎金的發(fā)放形式需要更新。赫茲伯格通過若干心理調(diào)查和實(shí)驗(yàn)也發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要調(diào)動員工的工作積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意發(fā)揮員工所長，在工作的安排上量才使用，各得其所，給員工提供成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著人們生活水平的普遍提高，這種內(nèi)在的激勵需求也已經(jīng)變得越來越突出。
　　
　　解決對策
　　
　　從員工的普遍反映可以看出，對于獎金的需求已經(jīng)逐漸從金額的高低演化成其他深層次的需求，如被人尊重的需求、被人肯定的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等。而這些需求已經(jīng)不能通過單純增加獎金的發(fā)放額度來實(shí)現(xiàn)。更為有效的是，企業(yè)老板需要使用“心理戰(zhàn)術(shù)”——以精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合的形式充分發(fā)揮獎金的潛在激勵作用。
　　
　　擴(kuò)充獎金形式
　　不同公司之間獎金發(fā)放額度沒有多少可比性，這不但與公司對人才的重視程度有關(guān)，還和公司的盈利情況相關(guān)。如根據(jù)公司盈利情況決定獎金發(fā)放的多少，公司效益好就會多發(fā)，效益差就會少發(fā)。但是員工往往不會考慮到這些，自己與外部相比，發(fā)得少了就會產(chǎn)生心理上的不平衡。所以，最直接的辦法是擴(kuò)充獎金發(fā)放的形式，降低獎金發(fā)放額度的可比性。
　　許多心理學(xué)家通過實(shí)驗(yàn)證明，激勵員工的方式也可以轉(zhuǎn)換思路，從多個角度進(jìn)行激勵。因?yàn)椋瑔T工的自我需求也是多方面的，企業(yè)可以根據(jù)不同對象決定獎勵的形式。
　　例如，公司將獎金設(shè)定成“可選包”，除現(xiàn)金之外還可以包括家庭保險、員工全家旅行、美容或健身VIP卡等，員工可以根據(jù)自身不同的需要選取不同的獎金形式。而這些不同形式的獎勵之間并不能完全通過現(xiàn)金折算進(jìn)行比較，也就不存在與外部市場水平相比較的問題。同時，這樣處理還會讓員工從另一角度體會到公司“以人為本”的管理思想，更增加了員工的自豪感與歸屬感。
　　
　　顯性與隱性相結(jié)合
　　不論獎金分配體系設(shè)計的如何合理，還是會在發(fā)放時遇到員工不滿意的情況，有時這并非是獎金分配不合理造成的，很大程度上是員工自身的“歸因理論”在作祟。很多公司獎金發(fā)放是以老板發(fā)紅包的形式，員工之間額度保密。但是這樣往往并不能達(dá)到保密的效果，其原因在于，員工總是需要尋找參照物來了解老板對自己工作的評價。一方面，企業(yè)需要將獎金發(fā)放的原則進(jìn)一步顯性化：是根據(jù)員工的業(yè)績排名，還是根據(jù)員工進(jìn)步速度?讓員工清楚自己為何拿的獎金會比別人少，這樣可以縮小員工的不公平感，避免員工將原因歸因于老板的好惡。另一方面，企業(yè)可采取其它隱性化的方式。諸如提供外出學(xué)習(xí)機(jī)會、派發(fā)紅包等方式對優(yōu)秀員工進(jìn)行特殊獎勵。
　　相比之下，以“平時獎金+年終紅包”形式發(fā)放獎金，效果要比單純以獎金發(fā)放的效果好得多。紅包是屬于年底特殊獎勵，不一定人人有份，只是向重點(diǎn)激勵的員工發(fā)放。拿到紅包的員工會感到老板對自己一年的努力工作給予了充分肯定，未來的工作會更有積極性。這樣從另一方面也避免了員工在公司內(nèi)部對比獎金多少產(chǎn)生不平衡感。
　　
　　發(fā)揮獎金發(fā)放的過程作用
　　獎金的作用在于肯定員工本年的辛勤工作，以鼓勵員工在新的一年再接再厲，再創(chuàng)輝煌。許多老板已經(jīng)關(guān)注到了獎金發(fā)放的激勵性，通過多發(fā)、巧發(fā)激勵人才，但是卻很少有人注意到獎金發(fā)放過程中的激勵作用，這些是不需要花太多成本就能達(dá)成的效果。關(guān)注員工的激勵因素，即那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(來源于赫茨伯格雙因素理論)。這些措施能夠最大程度地消除員工的不滿意，防止員工流失、工作積極性下降等問題的產(chǎn)生。
　　即使獎金的額度相同，通過人力資源或者財務(wù)部門將獎金發(fā)放到員工手中與上級領(lǐng)導(dǎo)親自將獎金發(fā)放到員工手中的意義也是不同的。上級領(lǐng)導(dǎo)親自發(fā)放獎金，有針對性地與員工進(jìn)行面談，這不僅是一種形式，更會成為一種榮譽(yù)，滿足員工“被領(lǐng)導(dǎo)者重視”的需