厘清員工培訓(xùn)的四大問題

　　引言
　　
　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)教授貝克爾曾經(jīng)指出，發(fā)達(dá)國家資本的75％以上不再是實(shí)物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財(cái)富增長、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。正是“人”在財(cái)富和價(jià)值創(chuàng)造中的這種核心地位，決定了企業(yè)之間的競爭歸根到底將會(huì)是人力資源及其開發(fā)和管理的競爭。
　　但是，我們也必須承認(rèn)，并非所有的員工都是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的“人力資源”／“人力資本”。只有那些經(jīng)過一定的方式進(jìn)行投資、培養(yǎng)和開發(fā)，持續(xù)不斷地掌握了企業(yè)發(fā)展所需的知識(shí)和技能，愿意并且能夠把這些知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需績效的員工，才是真正意義上的“人力資源”。同樣，也只有那些能夠“不斷地關(guān)注和激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的意愿與行為，不斷地提升與開發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力和素質(zhì)，從而達(dá)到不斷促進(jìn)員工成長、不斷提升企業(yè)業(yè)績的最終目的”的企業(yè)，才能夠在未來的市場競爭中成為優(yōu)勝者。
　　也正是因?yàn)槌浞终J(rèn)識(shí)到了人力資源在企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展中的這種核心作用，很多企業(yè)都紛紛啟動(dòng)了自己的員工培訓(xùn)、開發(fā)和培養(yǎng)計(jì)劃。但是，在日常工作實(shí)踐中，我卻發(fā)現(xiàn)，盡管我們的企業(yè)已經(jīng)從思想上、形式上，甚至行動(dòng)上開始了對員工培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)注，但在真正的員工培訓(xùn)和開發(fā)的管理實(shí)踐中，卻在認(rèn)識(shí)上、行為上存在著不少誤區(qū)，從而導(dǎo)致了員工培訓(xùn)和開發(fā)無法取得預(yù)期的效果。
　　盡管我們知道，隨著員工培訓(xùn)和開發(fā)的戰(zhàn)略性地位的不斷提高，培訓(xùn)與開發(fā)之間的界限正在變得逐漸模糊。但是，考慮到培訓(xùn)更多的是立足于提升眼前的業(yè)績、解決企業(yè)當(dāng)前面臨的實(shí)際問題，而開發(fā)則更多地是著眼于為員工和企業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行儲(chǔ)備。同時(shí)，考慮到目前我們國內(nèi)企業(yè)的員工培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)際上更多地還處在“培訓(xùn)”的階段，因此，本文將先就目前企業(yè)在員工培訓(xùn)中常見的問題做一剖析，幫助企業(yè)的人力資源管理者真正把員工培訓(xùn)做到位，真正通過對人力資源的培養(yǎng)和開發(fā)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
　　在企業(yè)培訓(xùn)中，影響培訓(xùn)實(shí)施乃至效果的主要問題來自以下四個(gè)方面：
　　
　　問題一：領(lǐng)導(dǎo)的“重視”只停留在口頭上
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的“重視”還更多地停留在口頭上。這方面最典型的表現(xiàn)就是：每次員工培訓(xùn)開始時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)鄭重其事地做一番講話，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)如何如何重要。但是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)員講話卻常常顯得過于空洞和道理化。很多領(lǐng)導(dǎo)甚至都不能夠把這次培訓(xùn)期望達(dá)到的主要目的和想要實(shí)現(xiàn)的效果給學(xué)員講清楚，更不用說去結(jié)合企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營管理實(shí)踐的核心問題去激發(fā)大家的“切膚之痛”，從而引發(fā)大家的學(xué)習(xí)熱情和渴望了。
　　更為致命的錯(cuò)誤是，領(lǐng)導(dǎo)通常還會(huì)在動(dòng)員講話結(jié)束之后，滿懷歉意地對培訓(xùn)老師來一句：“x老師，真對不起，我還有點(diǎn)兒事情，先走了?！碧热襞嘤?xùn)只是針對基層員工的操作技能的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)講完話就走倒也不會(huì)產(chǎn)生太大的負(fù)面影響，畢竟，基層員工的操作技能確實(shí)和一把手關(guān)系不大。但是，值得關(guān)注的是，在很多針對企業(yè)中高層管理的管理培訓(xùn)上，一把手也是做完動(dòng)員轉(zhuǎn)身就走。于是，培訓(xùn)課上出現(xiàn)“夢游周公”的、中途溜號(hào)的學(xué)員也就不足為奇了。俗話說：“行勝于言”，沒有什么比一把手的實(shí)際行為更能說明這次培訓(xùn)在他心目中的真正地位和分量。不論一把手在臺(tái)上怎么強(qiáng)調(diào)管理的重要性，如果他的實(shí)際行動(dòng)告訴大家他其實(shí)并沒把管理培訓(xùn)當(dāng)回事兒，那么他講再多的重要性也將無濟(jì)于事。
　　
　　問題二：只將培訓(xùn)視為上級(jí)的“要求”
　　
　　只是把培訓(xùn)當(dāng)成上級(jí)的“要求”，而不是把它看作本企業(yè)和員工個(gè)人發(fā)展的“需求”。這種現(xiàn)象在集團(tuán)化的企業(yè)中、特別是國有的集團(tuán)化企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯。比如，某企業(yè)集團(tuán)針對集團(tuán)人才“結(jié)構(gòu)化缺員”(即：管理型人才偏少、管理者經(jīng)營管理能力和執(zhí)行力不強(qiáng)：基層員工工作技能不足)的問題，把今年定為了集團(tuán)公司的“培訓(xùn)年”，并要求每個(gè)下屬單位年內(nèi)至少要進(jìn)行四輪有規(guī)劃的系統(tǒng)培訓(xùn)。
　　毫無疑問，集團(tuán)人力資源部門根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展需要和現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)狀況，做出這種人才開發(fā)和培養(yǎng)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略部署無疑是正確的，但是，到了下邊的分子公司，筆者卻發(fā)現(xiàn)，很多分子公司的人力資源部門卻更多的只是簡單地把這種戰(zhàn)略性部署，當(dāng)成了“上級(jí)布置的一個(gè)任務(wù)”。既不和自己所在分公司的一把手討論如何通過系統(tǒng)性培訓(xùn)解決分子公司當(dāng)前面臨的主要矛盾和經(jīng)營管理中面臨的主要問題：也不去對業(yè)務(wù)部門及受訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，切實(shí)了解那些影響他們業(yè)績達(dá)成的因素，從而尋找和制訂有效的培訓(xùn)解決方案。試想，如果你的靶心選錯(cuò)了，槍法再準(zhǔn)也不可能命中目標(biāo)。
　　比如，當(dāng)筆者受邀為一家集團(tuán)公司的子公司做管理者培訓(xùn)時(shí)，對方除了給出一個(gè)籠統(tǒng)的培訓(xùn)題目，沒有給出任何培訓(xùn)要求(包括培訓(xùn)的目的、期望達(dá)到的效果、想要解決的問題、主要的參訓(xùn)對象等)，反而是筆者自己列出了一個(gè)培訓(xùn)需求調(diào)查清單，請這家客戶給予答復(fù)。而事后，當(dāng)筆者問及當(dāng)初為什么在一個(gè)只有為期一天的培訓(xùn)中要給出那么大的一個(gè)培訓(xùn)題目時(shí)，對方的回答竟然是：“集團(tuán)總部對中層干部的培訓(xùn)l就是用的這個(gè)題目，所以我們也就直接借鑒了?！?br/>　　借鑒別人的思路沒有錯(cuò)，貫徹集團(tuán)的意圖也沒有錯(cuò)，但問題是：你不能穿別人的鞋走自己的路。你必須知道你自己單位的業(yè)績改進(jìn)需求、必須知道本企業(yè)員工的業(yè)績改進(jìn)的著力點(diǎn)。只有這樣，你的培訓(xùn)才會(huì)有的放矢，才能真正通過培訓(xùn)來幫助員工和企業(yè)提升業(yè)績。如果僅僅是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，或者只是把培訓(xùn)當(dāng)成一項(xiàng)“任務(wù)”，而不是當(dāng)作一項(xiàng)“創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)”來完成的話，最后的結(jié)果一定是：領(lǐng)導(dǎo)不滿意、同事不滿意、員工不滿意、自己不滿意。
　　
　　問題三：培訓(xùn)對象缺乏針對性
　　
　　培訓(xùn)對象缺乏有針對性地選拔，“摟草打兔子，逮著誰算誰”。盡管我們一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的管理首先是人力資源的管理，而所有的管理者，首先應(yīng)該是人力資源的管理者，但是，真正讓各單位、各部門的一把手肩負(fù)起“員工發(fā)展”的職責(zé)，卻始終是一件任重而道遠(yuǎn)的事情。具體到培訓(xùn)學(xué)員的選拔上，一個(gè)最典型的誤區(qū)就是：選派培訓(xùn)對象時(shí)，經(jīng)常秉持的一個(gè)原則是“誰有時(shí)間誰參加”。于是，就經(jīng)常會(huì)在同一個(gè)培訓(xùn)課堂上看到來自五花八門的職能部門、分子公司、設(shè)計(jì)院、制造廠、從事不同經(jīng)營管理職能、有著截然不同的培訓(xùn)需求的學(xué)員“濟(jì)濟(jì)一堂”。
　　從波特教授的價(jià)值鏈來看，企業(yè)的部門和構(gòu)成單位的分類至少分為兩類：直接價(jià)值創(chuàng)造部門(俗稱一線部門)和輔助價(jià)值創(chuàng)造部門(俗稱職能管理部門)。對于多元化的企業(yè)／集團(tuán)來說，我們又經(jīng)常地根據(jù)不同部門、分子公司的不同工作性質(zhì)和工作特點(diǎn)把它們劃分為：經(jīng)營序列(或企業(yè)家序列)、職能管理序列、技術(shù)管理序列、項(xiàng)目管理序列、生產(chǎn)操作序列等等。而對于尚未完成“主輔分離”和變革改制的大型國有企業(yè)來說，從大類上又可以劃分為：主業(yè)、輔業(yè)(俗稱配套公司)和多經(jīng)(應(yīng)該被社會(huì)化的后勤職能)。
　　試想，如此“多元化”的學(xué)員來源，如果不經(jīng)甄別和篩選，就把他們聚集到一個(gè)課堂上，采用“一勺燴”的方式，試圖讓他們用同一個(gè)培訓(xùn)解決他們各自面臨的不同問題，無異于把希望寄托在了無所不能的“靈丹妙藥”上了。而且，常識(shí)告訴我們，號(hào)稱“包治百病”的藥，通常是什么病都治不了，更不用說，這些“來源多元化”的學(xué)員，還存在著“素質(zhì)、層次的多元化”的問題(有的中專文化，有的已經(jīng)是碩士學(xué)歷)。兩種多元化的交織、疊加，這樣的學(xué)員構(gòu)成，又怎能在“一堂培訓(xùn)課”上獲得有效的培訓(xùn)效果呢?
　　因此，每當(dāng)有客戶詢問我如何選擇一個(gè)優(yōu)秀的培訓(xùn)師時(shí)，我總是首先反問他一個(gè)問題：你有沒有首先選擇你的培訓(xùn)學(xué)員，并確保他們有相似的培訓(xùn)需求?如果這一點(diǎn)你做不到，那么，就是神仙下凡，也會(huì)遇到“眾口難調(diào)”的困惑，而我們的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人也永遠(yuǎn)無法擺脫領(lǐng)導(dǎo)不滿意、學(xué)員不認(rèn)同、對培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)不佳的尷尬局面。
　　
　　問題四：培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃
　　
　　培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，應(yīng)景式、即興式、時(shí)尚型的培訓(xùn)多，真正戰(zhàn)略性的培訓(xùn)少。我們現(xiàn)在的很多企業(yè)在選擇培訓(xùn)課程、培訓(xùn)講師的時(shí)候，經(jīng)常不是以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升和管理問題的解決為出發(fā)點(diǎn)，而是被動(dòng)式的按照上級(jí)要求去組織培訓(xùn)：或者是受專業(yè)培訓(xùn)公司的“廣告效應(yīng)”的影響，追逐時(shí)尚：甚至還有的客戶，他們選擇和更換培訓(xùn)課程或培訓(xùn)講師的目的是為了“創(chuàng)新”，讓領(lǐng)導(dǎo)看到“新變化”。
　　所有的這些培訓(xùn)組織和規(guī)劃方式，都背離了培訓(xùn)的本質(zhì)追求，而不是真正的戰(zhàn)略性培訓(xùn)。真正的戰(zhàn)略性培訓(xùn)應(yīng)該具備三個(gè)核心特點(diǎn)：
　　第一個(gè)特點(diǎn)是，戰(zhàn)略性培訓(xùn)必須是以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展為中心。
　　企業(yè)當(dāng)前在經(jīng)營運(yùn)作和管理中存在的主要問題是什么?哪些業(yè)績不佳的問題是由于員工的態(tài)度、知識(shí)、技能、行為造成的?哪些問題是可以用培訓(xùn)的方式解決的?這是我們在制訂培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，首先需要考慮清楚的一個(gè)問題。
　　第二個(gè)特點(diǎn)是，戰(zhàn)略性培訓(xùn)必須是系統(tǒng)性的。
　　系統(tǒng)性的第一個(gè)方面是，培訓(xùn)的各個(gè)模塊之間是有機(jī)銜接的，并且服從和服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的、清晰的管理理念和與企業(yè)文化相契合的、統(tǒng)一的價(jià)值觀。只有相互匹配、有機(jī)銜接，并且共同服從和服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的管理理念和價(jià)值觀的課程體系，才能夠讓學(xué)員學(xué)得明白，用得得當(dāng)。比如，我們的一個(gè)客戶同時(shí)會(huì)提供“全面質(zhì)量管理”、“績效管理”、“精益化管理”、“精細(xì)化管理”、“精確化管理”、“安全管理”、“嚴(yán)抓嚴(yán)管”、“扁平化管理”、“集中化管理”等多個(gè)方面的內(nèi)容，但是，卻沒有人來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)一下這些管理模塊之間到底是怎樣的關(guān)系。于是，在很多學(xué)員中造成了混亂，最后的結(jié)果就是學(xué)員說的，“聽了一堆概念，回去該咋干還咋干”。
　　系統(tǒng)性的第二個(gè)方面是，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該是遞進(jìn)式的、連續(xù)性的、能夠幫助管理者，員工不斷提升，以適應(yīng)新的職責(zé)、角色和工作任務(wù)。但是，由于我們現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的人員對公司戰(zhàn)略、實(shí)際業(yè)務(wù)、人才狀況了解不足，與一線部門在人力資源開發(fā)培養(yǎng)方面的溝通、銜接存在嚴(yán)重脫節(jié)，而且其自身對科學(xué)的、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系建設(shè)的方法和技能掌握不足，導(dǎo)致培訓(xùn)的遞進(jìn)性、連續(xù)性嚴(yán)重不足。比如，在筆者服務(wù)的一家企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)中層干部可能要3—5年才能接受一次集團(tuán)的正規(guī)管理培訓(xùn)，而且，第二次接受的培訓(xùn)可能還和第一次重疊或者是基本上不相關(guān)。這就造成了管理培訓(xùn)總是無法“讓后一次培訓(xùn)的效果是站在前一次培訓(xùn)效果的肩膀上”，總是無法形成有效培訓(xùn)的“疊加效應(yīng)”，從而促進(jìn)受訓(xùn)人員能力、素質(zhì)的不斷提升。
　　第三個(gè)特點(diǎn)是，培訓(xùn)環(huán)節(jié)的設(shè)置有助于培訓(xùn)成果的應(yīng)用和企業(yè)人才庫(主要是人才梯隊(duì))的形成。
　　以管理者的培訓(xùn)為例，在筆者服務(wù)的一家企業(yè)集團(tuán)，他們的管理者培訓(xùn)是先從中層副職開始的(正職據(jù)說是很忙，一般難得來)。這就出現(xiàn)一個(gè)很值得關(guān)注的問題：學(xué)員們反應(yīng)，由于自己只是個(gè)副手，即便接受了新的管理理念、管理方法的訓(xùn)練，自己也打心眼兒里認(rèn)同，可是，回到現(xiàn)實(shí)的工作崗位上之后，自己的老板以及自己老板的老板由于沒有接受相應(yīng)的培訓(xùn)，可能都未必理解(因而也就談不上接受)自己想要實(shí)踐的管理思想和管理工具，至于理想的希望領(lǐng)導(dǎo)能夠提供便利條件，讓自己將培訓(xùn)中學(xué)到的東西一展身手，那就更是一種奢望了。因此，在筆者看來，真正的戰(zhàn)略培訓(xùn)(特別是管理理念、管理體系類的培訓(xùn))，應(yīng)該是從上到下、從正職到副職，即便一時(shí)做不到這一點(diǎn)，至少也應(yīng)該讓受訓(xùn)人員的上級(jí)了解受訓(xùn)人員即將接受培訓(xùn)的基本內(nèi)容、基本目的、基本的實(shí)踐和應(yīng)用條件。這樣，才有可能把培訓(xùn)中學(xué)到的東西轉(zhuǎn)化為具體的管理實(shí)踐和工作行為，才能真正讓培訓(xùn)為企業(yè)帶來價(jià)值和效益。
　　
　　結(jié)語
　　
　　當(dāng)然，找到問題，并不等于找到了解決問題的答案，它只是告訴了你今后要努力的方向。而要想讓培訓(xùn)真正落到實(shí)處，見到成效，還需要我們從兩個(gè)方面去著手努力：一個(gè)是遵循科學(xué)的培訓(xùn)管理流程；一個(gè)是采取恰當(dāng)有效的培訓(xùn)管理實(shí)踐。只有在科學(xué)的方法指導(dǎo)下，采用有效的管理實(shí)踐，我們的員工培訓(xùn)才能夠真正為員工發(fā)展和企業(yè)業(yè)績提升創(chuàng)造價(jià)值，而幫助別人實(shí)現(xiàn)價(jià)值，恰恰就是我們?nèi)肆Y源管理者的核心價(jià)值所在。下一期，我們將一同探討如何通過有效的培訓(xùn)管理實(shí)踐，幫助我們的企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，從而也實(shí)現(xiàn)我們自己的價(jià)