國際金融危機下企業(yè)組織重構的新思考

　　一、企業(yè)管理者對組織重構存在的誤區(qū)
　　許多企業(yè)管理者相信組織結構是決定企業(yè)績效的關鍵因素，組織建設的重點在于將合適的資源配置到合適的地方。例如，為了提高企業(yè)創(chuàng)新能力，管理者的職責就是通過組織重構，確保資源能通暢地被用于服務創(chuàng)新。事實表明，這些管理者都陷入了一個認識誤區(qū)：企業(yè)績效與組織結構之間存在著重要的相關性。
　　不可否認，企業(yè)資源的質量、規(guī)模和配置都很重要，但只有當組織結構有利于比競爭對手更好地、更快地制定決策并執(zhí)行時，企業(yè)才會獲得良好的績效。
　　研究發(fā)現(xiàn)，組織結構與業(yè)績間并不存在顯著的統(tǒng)計關系，真正與業(yè)績存在緊密聯(lián)系的是企業(yè)決策。缺少對決策制定過程的關注，會挫傷組織重構的良好意圖并降低組織績效。而關注決策效率的企業(yè)都能取得良好的財務表現(xiàn)。在決策制定和執(zhí)行過程中最有效率的企業(yè)，比起一般的企業(yè)能為股東帶來更多的價值。因此，為有效應對國際金融危機引發(fā)的市場環(huán)境變化，必須對企業(yè)決策給予更多的關注，爾后再思考相應的組織結構變革。
　　二、國際金融危機對企業(yè)組織結構的新要求
　?。ㄒ唬┙M織內核簡單化
　　這是企業(yè)保持精簡和高效的關鍵之一。迅速變化的市場環(huán)境使企業(yè)不再像傳統(tǒng)那樣包含生產(chǎn)、后勤、人事、財務等所有職能，它的內核只是由緊緊圍繞組織核心能力的一項或少數(shù)幾項職能組成。原因是保持職能越多，就越不利于內部的知識共享和傳播，會造成組織內有更多的壁壘，工作更加復雜，并難以協(xié)調。
　?。ǘ┕ぷ鲀群S富化
　　為提高國際環(huán)境變化的需求，組織倡導通過授權讓員工承擔更多的任務和掌握更多的技能。企業(yè)更多地讓員工組成自我管理團隊，鼓勵團隊成員制定以往由中層干部負責的決策，例如制定生產(chǎn)計劃，決定是否要招募新的成員等。工作內涵豐富化不僅包括工作技能的豐富和社會交往能力的增強，還包括讓員工能做出實質性決策。
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　　在成功應對金融危機調整的組織中，信息網(wǎng)絡式傳輸是組織知識得以在內部平滑地傳播、共享并創(chuàng)造出新知識的決定性因素。這種傳播是循環(huán)性的，信息將無限制地延續(xù)下去，在每一個環(huán)節(jié)都能進行相應的調整，并且每個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)新。
　　國際金融危機引發(fā)組織重構的成功經(jīng)驗表明：結構重組必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展階段相一致。
　　三、國際金融危機引發(fā)的組織重構模式探索
　　大多數(shù)企業(yè)都需要重新思考自己的結構重組方式，并以決策為中心來構建自己的組織結構。
　　（一）組織決策審查
　　許多組織重構都始于SWOT戰(zhàn)略分析。企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會和挑戰(zhàn)分別如何？企業(yè)目前掌握怎樣的資源和能力？企業(yè)面臨著怎樣的風險？這些問題被用來判斷企業(yè)是否擁有支持其戰(zhàn)略所需要的全部資源。但這有可能使企業(yè)最終面臨偏離戰(zhàn)略的風險，因為管理者忽略了企業(yè)決策。事實上，這種SWOT戰(zhàn)略分析方法并不能作為組織轉型的開始，而是要更早地應用于企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。
　　組織重組更好的開始方法是進行決策審查。首先，確定企業(yè)需要制定和執(zhí)行的關鍵決策。成長導向型戰(zhàn)略與投資回報型戰(zhàn)略顯然是截然不同的決策。當然，組織重組也可能是為了完善現(xiàn)有的戰(zhàn)略。這種情況下，管理者必須清楚自己應該關注的決策和目前正在制定的決策之間的差別。差別越大—相應的組織結構形成的阻礙也越大—則組織重組就越需要積極進取的態(tài)度。
　　其次，進行組織重組審查的時候，管理者必須處理好兩類主要的決策：一類是影響深遠的重大決策—對企業(yè)中的每個人都將產(chǎn)生影響。例如，對于重大投資項目，一旦時間、地點或采用的技術不恰當，則由此產(chǎn)生的不良影響會延續(xù)十幾年。另一類是常規(guī)決策—積累起來就會產(chǎn)生重要影響。盡管每一次決策都不會對組織價值帶來多大改變，但日積月累就能形成影響成功與失敗的差異了。
　　再次，當管理者已經(jīng)鑒定出重要的決策并分類后，就能夠計劃好應該在企業(yè)哪個層面制定決策。
　　最后，管理者可能會發(fā)現(xiàn)，比對手更好、更快地制定并執(zhí)行決策，不一定需要通過組織重組，甚至可以完全避免耗費巨大的結構變革。一旦管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)致力于正確做出重大決策，而且是針對最需要的方面做出的，則企業(yè)中的問題就最不可能來源于組織結構了。如果通過決策審查，管理者確實發(fā)現(xiàn)組織結構需要重建，則依然必須對重構后的企業(yè)決策效率給予關注。
　?。ǘ┙Q策驅動型組織結構
　　一個復雜的組織必須被分解成可以管理的部分，確保制定和執(zhí)行重大決策的主體到位，且責任明晰。判斷企業(yè)中有哪些重大決策的有效方法是通過尋找企業(yè)的價值源泉，然后圍繞這些源泉搭建組織的宏觀結構。高績效的企業(yè)努力確保組織是基于價值源泉的。一旦企業(yè)的決策角色和架構偏離了最重要的價值源泉，會嚴重影響決策的速度和質量。當他們必須作出決策時，他們的責任最終顯得不是過于寬泛，就是過于狹窄。過于寬泛的責任會導致監(jiān)管不充分并且責任不明確；過于狹窄的責任則將形成不必要的層級，太多的監(jiān)督者和太少的做事者，并會導致管理微觀化。缺少對決策的關注，這種權利斗爭通常還會引起企業(yè)內部關系結構的復雜化。
　　在決策驅動型組織中，最大的挑戰(zhàn)在于確定出決策制定者需要哪些權威。不管他們在企業(yè)中的地位如何，只要他們能制定正確的決策并有效地執(zhí)行。
　?。ㄈ┨岣呓M織成員對新結構的適應能力
　　此外，組織領導者還要幫助中層管理者提升快速制定決策所需要的專門技能，并轉化為持續(xù)的行動。聰明的公司會將個人能力與組織的決策需求密切結合。它們視需要進行投資，以確保人們能隨時掌握優(yōu)秀決策者應具備的各項技能。
　　一項新戰(zhàn)略或原有戰(zhàn)略新的執(zhí)行方法，都要求對組織結構進行宏觀或微觀的變革。值得強調的是，任何一種新組織結構都會形成新的部門邊界，人們會發(fā)現(xiàn)這很難妥善處理，進而加大了組織制定有效決策的難度。為此，有必要對新的組織結構搭建新的溝通渠道，幫助人們超越這些障礙。
　　綜上所述，如今的組織結構可能是極其復雜的。簡化、聯(lián)盟與現(xiàn)代化的結合，成為一種新的企業(yè)形象。但唯一的專注于組織結構會導致本末倒置，并使管理者寄希望于一些可能并不存在的關系。因此，企業(yè)管理者應該努力打造能比競爭對手更快、更有效地制定決策和執(zhí)行的組織。這就是管理者一直渴望通過組織重構而實現(xiàn)卻很少能成功的目標—提升企業(yè)績效。
　　
　?。ㄖ靷シ澹?965年生，江蘇蘇州人，南京鐵道職業(yè)技術學院黨委副書記、副教授、蘇州校區(qū)黨委書記。研究方向：組織行為學、教育經(jīng)濟學）