鍛造領(lǐng)導(dǎo)力

　　在國有企業(yè)當(dāng)中，存在領(lǐng)導(dǎo)和管理“雙失”的情況；而民營企業(yè)突出的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)過度、管理不足；在華外資企業(yè)，則存在沃倫·本尼斯教授所說的管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足問題。需要先把癥結(jié)弄清楚了，然后再對癥下藥。分別采取措施，提升這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力
　　
　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌日前編輯出版了“麥肯錫學(xué)院”叢書，該叢書共有三本，分別為《麥肯錫方法》，《麥肯錫意識》、《麥肯錫工具》。借推廣這套叢書的機(jī)會，《中國新時代》記者對楊斌進(jìn)行了獨(dú)家專訪，請他就如何提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力等問題發(fā)表自己的看法。
　　《中國新時代》：您一直在做領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究，根據(jù)您的研究，中國企業(yè)容易出現(xiàn)哪些管理及領(lǐng)導(dǎo)力問題?
　　楊斌：沃倫’本尼斯等美國著名的領(lǐng)導(dǎo)力研究專家有一個基本看法，美國的組織，不管是政府組織還是企業(yè)組織，都存在一個明顯的弊端，就是管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足，所以他們呼吁應(yīng)該重視提升領(lǐng)導(dǎo)力。如何來區(qū)分管理和領(lǐng)導(dǎo)問題呢?可以這么認(rèn)為，管理更多依賴于制度，而領(lǐng)導(dǎo)則更多依賴人和人之間的互動。
　　中國企業(yè)組織的現(xiàn)狀是什么?我個人覺得在國有企業(yè)當(dāng)中，存在領(lǐng)導(dǎo)和管理“雙失”的情況：在民營企業(yè)，特別是一些出色的民營企業(yè)，突出的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)過度、管理不足：而在華外資企業(yè)當(dāng)中，則存在沃倫·本尼斯教授所說的管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足的問題。應(yīng)該先弄清楚癥結(jié)，然后再對癥下藥。
　　
　　國企“雙失”的解決之道
　　
　　《中國新時代》：為什么在國有企業(yè)會存在領(lǐng)導(dǎo)和管理“雙失”的情況?
　　楊斌：國有企業(yè)為什么管理跟不上?因?yàn)橹袊膰衅髽I(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。1979年之前中國沒有企業(yè)，1992年之前中國沒有像樣的公司。
　　而國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力缺失，最主要的原因在于國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一人戴著兩頂帽子，一方面可以認(rèn)為他是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；另一方面他又是一名國家干部，一紙調(diào)令可以將他此前的業(yè)績?nèi)磕ǖ簟?br/>　　形成和維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)力最重要的因素是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間要有長期的心理契約。但在國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法在一家企業(yè)做到“三長”，即“長期任職、長足思考和長遠(yuǎn)布局”。
　　另外，中國的國有企業(yè)還存在一個嚴(yán)重弊端，還做不到“一朝天子一朝臣”。很多國有企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo)者之后，領(lǐng)導(dǎo)者不能自己搭班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子是上級為了尋求某種制衡，提前安排好的。這樣會帶來很多問題，包括公司的一把手可能與副手們的意見完全不一致，讓一把手無法施展，做什么都束手束腳，這就很難提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力。所以我說國有企業(yè)存在“雙失”的情況。
　　《中國新時代》：國有企業(yè)當(dāng)中，有沒有在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面，做得比較好的企業(yè)?
　　楊斌：如果要夸一些國有企業(yè)的話，新國企里有幾個企業(yè)值得贊揚(yáng)，中糧集團(tuán)是一個，招商銀行也是其中之一，招商局這些年在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面也做了大量工作。招商銀行非常注重對分行長、支行長進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)。
　　如果企業(yè)不注重提升領(lǐng)導(dǎo)力，那他們就只能依賴于少數(shù)幾個明星企業(yè)家。一位青島的著名企業(yè)家曾比喻，青島有特別大的大樹，也有很小的小草，但缺少灌木。一家企業(yè)如果只有一棵大樹，缺少灌木，將是一件岌岌可危的事情。假設(shè)這家國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者退休了，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力將無法得到傳承。
　　《中國新時代》：那么，企業(yè)該怎樣去提升領(lǐng)導(dǎo)力?
　　楊斌：主要做三件事：第一，認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力的提升不僅僅是CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)班子的事，而是全公司的事情，并且由人力資源部門牽頭組織，采取措施，提升領(lǐng)導(dǎo)力。例如，中國移動在人力資源部設(shè)立了高管能力提升處，致力于提升高管領(lǐng)導(dǎo)力。
　　第二，聘請咨詢公司或者是在咨詢公司的幫助下，做一個領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)模型，在公司員工的聘用、提升、培訓(xùn)，獎勵和流動五個方面，認(rèn)真貫徹領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)模型的要求。這種模型外企幾乎都有，然而在國企里卻很少能看到。國有企業(yè)以前對干部的要求是“德、廉、勤、績、能”，但與領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)模型完全是兩回事。
　　不同企業(yè)所處的行業(yè)不同，面臨不同的發(fā)展階段，所需要的領(lǐng)導(dǎo)者勝任素質(zhì)框架也不一樣。舉例來說，一家水務(wù)公司的勝任素質(zhì)模型中，一定要包含政商敏感性，因?yàn)檫@家企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都依賴于地方政府審批。如果不敏感于政商關(guān)系，就沒法在這家公司中成長為一位高管。而政商敏感性對一家服裝企業(yè)的高管就不那么重要了，因?yàn)榉b行業(yè)充分競爭，政府管制也比較弱。
　　第三，是領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃，一些企業(yè)目前正在非常認(rèn)真地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃，包括開展明日之星計(jì)劃、管理培訓(xùn)生計(jì)劃，還有輪崗計(jì)劃、外派計(jì)劃等。別小看外派計(jì)劃，現(xiàn)在很多國有企業(yè)都規(guī)定，外派是某員工將來能被提拔成為公司高管的前提之一。在中國銀行，一名員工如果沒有在駐外分行工作過一年以上，就沒有資格被提拔為分行行長?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)也有類似的規(guī)定，一名員工如果沒有在地方分公司擔(dān)任過一把手，就不能從部門或事業(yè)部總經(jīng)理的位置上直接升為公司的副總。因?yàn)閲?yán)格來說，部門領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是不全面的，因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)者很多時候不會成為最終決策者，而地方分公司負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力相對更全面。地方分公司的領(lǐng)導(dǎo)者一定要善于學(xué)習(xí)中國共產(chǎn)黨的一個做法，就是要善于將總部的原則和地方的實(shí)際相結(jié)合，也就是所謂政策基礎(chǔ)上的經(jīng)驗(yàn)與靈活，而這最能鍛煉一個人的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　
　　民企人治泛濫的對策
　　
　　《中國新時代》：您說民營企業(yè)存在的主要問題是領(lǐng)導(dǎo)過度、管理不足，具體指的是什么?
　　楊斌：中國民營企業(yè)在未來十年，必須解決一個難題，就是如何從人治的窠臼當(dāng)中解放出來。迷信或者受制于某個明星創(chuàng)業(yè)者，是這些民營企業(yè)未來的煉獄。如果這些民營企業(yè)不能從人治的桎梏當(dāng)中解脫出來，它們有可能會中途夭折，哪怕是現(xiàn)在的明星級民營企業(yè)，再過二三十年也難逃此劫。
　　民營企業(yè)既需要練管理基本功，又需要妥善處理好領(lǐng)導(dǎo)者的傳承問題，這兩個問題都必須解決。在華人社會，組織領(lǐng)導(dǎo)者通常不是以治理的方式傳承，而是以生理的方式傳承，說白了就是不死不傳。美國企業(yè)通常采取治理的方式完成領(lǐng)導(dǎo)者的傳承，老一輩的領(lǐng)導(dǎo)者在恰當(dāng)?shù)臅r候，先從一線退居二線，然后再從二線變?yōu)槠髽I(yè)顧問，繼任者逐步上位，這種傳承方式叫治理。在中國不是這樣，大家可以看到王永慶之死是一個多么經(jīng)典的例子，王永慶生理上不結(jié)束，對企業(yè)的管理掌控就不會結(jié)束。
　　《中國新時代》：如此說來，民營企業(yè)的管理不足，領(lǐng)導(dǎo)過度，其實(shí)是人治的問題，那么，該怎么解決?
　　楊斌：民營企業(yè)的解決方案只有大浪淘沙，坦率地說，必須由第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家向第二代企業(yè)家過渡，過渡過來了，活下來了，這家企業(yè)就有可能走的更遠(yuǎn)；過渡得不好，這家企業(yè)就有可能衰落甚至死亡，這方面沒人能幫助他們。但我也注意到，有一些民營企業(yè)，比如萬科，非常重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，為下一次傳承打下了非常好的基礎(chǔ)。
　　《中國新時代》：萬科能否給民營企業(yè)提供一些思路，來解決這一問題?
　　楊斌：剛才我說的國有企業(yè)提升領(lǐng)導(dǎo)力要做的三件事，在某種意義上，也給民營企業(yè)提供了解決思路。萬科曾經(jīng)從中海集團(tuán)挖了很多骨干人才，并且讓這些人才在企業(yè)當(dāng)中真正發(fā)揮作用。民營企業(yè)在膨脹和發(fā)展的過程中，非?？是蠊芾砣瞬?。但引進(jìn)人才之后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家還必須足夠包容，在駕御企業(yè)的同時，讓這些人才真正能獨(dú)當(dāng)一面。
　　《中國新時代》：其實(shí)一些民營企業(yè)也意識到了傳承問題。并且提前儲備好了人才，找到了合適的人來輔佐他的下一代。
　　楊斌：我個人并不認(rèn)為中國民營企業(yè)的人治問題、傳承問題已經(jīng)找到了很好的解決辦法。在中國民營企業(yè)里，不管創(chuàng)業(yè)企業(yè)家現(xiàn)在叫什么頭銜，只要他肉體上沒有消亡，他所建立起來的很多企業(yè)制度甚至是他的辦公室、他的桌子，椅子，都不能輕易調(diào)整，誰要這么做，肯定會冒風(fēng)險。
　　一個現(xiàn)在很紅的職業(yè)經(jīng)理人曾告訴我，他去過一家民營企業(yè)，每次他走進(jìn)那家企業(yè)總部大樓的時候，都仿佛看到大樓上飄揚(yáng)著一面旗幟，上面寫著這家企業(yè)老板的名字，他時刻都能感覺到老板的存在。這名職業(yè)經(jīng)理人后來全身而退，是因?yàn)樗庾R到了這一點(diǎn)。有一些人錯誤地估計(jì)了形勢，以為在民營企業(yè)做CEO就可以當(dāng)家作主了，其實(shí)不對。你仍然只是一個代理人，誰的代理人?擁有者的代理人。華人文化討厭人走茶涼，熱衷于不在其位而謀其政。
　　《中國新時代》：那么這個問題就只能等待，讓時間來慢慢解決?
　　楊斌：我覺得只有讓時間來解決，當(dāng)然我們還應(yīng)該看到，1975年以后出生的人，受到西方文化的影響更大，受到非家族，非親情、非人治文化的影響很大，他們會比老一代人做得更好。只能寄希望于下一代領(lǐng)導(dǎo)者的基本價值觀發(fā)生變化。
　　
　　外企領(lǐng)導(dǎo)力不足的緩解辦法
　　
　　《中國新時代》：你如何評價外企在華面臨的形勢?
　　楊斌：你們雜志里有“時代”兩個字。我覺得可以在2010年這個時刻，去花一點(diǎn)時間去考慮，未來十年中國企業(yè)面臨的最主要的管理挑戰(zhàn)有哪些?外企過去三十9805afb6b65e39cd5c4ace397cace98f年在中國經(jīng)營，存在灰色區(qū)域?？梢钥隙ㄎ磥硎辏馄笤谶@個領(lǐng)域?qū)媾R巨大挑戰(zhàn)。
　　《中國新時代》：你說的“外企的灰色區(qū)域”具體指的是什么?
　　楊斌：最主要是指三個方面：第一、此前外企得益于中央和地方政府狂熱的引進(jìn)外資沖動，外企在中國大地上受到寵愛，偏愛：第二、外企入鄉(xiāng)隨俗，導(dǎo)致政商關(guān)系模糊；第三、中國民眾曾經(jīng)對跨國企業(yè)盲目尊崇。
　　在江澤民、朱镕基時代，外資企業(yè)獲得了大力扶持。但進(jìn)入胡錦濤、溫家寶時代之后，國有企業(yè)獲得了更多扶持，外資企業(yè)不再是寵兒。同時由于民族主義情緒上升、反商業(yè)賄賂力度的加大，未來十年，外資企業(yè)面臨的生存環(huán)境將發(fā)生很大變化。
　　《中國新時代》：您剛才提到在華的外資企業(yè)存在管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足的問題，是怎樣一種情況?
　　楊斌：最大的問題就是在華的外資企業(yè)CEO多數(shù)是傀儡，是總部的木偶，總部在那邊拉拉繩子，這邊就必須要給予回應(yīng)，如果不予回應(yīng)的話，這個CEO就得擔(dān)心自己的飯碗?？偛坎坏环艡?quán)，而且熱衷于搞制衡，這也有大企業(yè)病的因素在里面。
　　《中國新時代》：對于外資企業(yè)而言，應(yīng)該如何更好地規(guī)避或者解決這一問題?
　　楊斌：從全世界范圍來看，這也是個難題，面對的是人性的困境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面希望下屬能努力工作，另一方面又不能完全信任下屬，也沒有時間去回應(yīng)你的很多請求。我的一個大學(xué)同學(xué)曾經(jīng)在微軟中國區(qū)工作過。他告訴我，當(dāng)時微軟中國區(qū)的要求，需要一層層上報(bào)微軟全球總裁，對方完全感受不到要求的緊迫性，而且一些合理要求也經(jīng)常得不到回應(yīng)。由此可以看出，這種大企業(yè)病很難解決。
　　有兩個辦法有助于緩解這一難題：一是寄希望于各種信息技術(shù)手段的提高；二是大力壓縮組織間的層級，使企業(yè)內(nèi)部的溝通更為便捷、暢通。
　　過去十五年當(dāng)中，跨國公司都在壓縮層級。以前跨國公司總裁之下，有一個非美業(yè)務(wù)總裁，非美業(yè)務(wù)總裁之下又設(shè)有亞太業(yè)務(wù)總裁，亞太業(yè)務(wù)總裁又管著大中華區(qū)總裁，大中華區(qū)總裁又管著中國區(qū)總裁，可見這中間有多少層級?，F(xiàn)在很多跨國公司已經(jīng)把非美業(yè)務(wù)總裁去掉了，直接設(shè)亞太區(qū)總裁。另外，一些跨國公司的亞太區(qū)總裁和中國區(qū)總裁之間已經(jīng)沒有上下級關(guān)系了，中國區(qū)總裁不再聽命于亞太區(qū)總裁。
　　《中國新時代》：最后一個問題，我們發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)比員工忙，特別是民營企業(yè)。這些老板能否可以通過提升領(lǐng)導(dǎo)力的方式，讓自己變輕松一些，讓中層甚至是下層員工忙起來?
　　楊斌：這不是一個小問題，對企業(yè)而言是一個極大的問題。就是員工缺乏主人翁精神。你剛才特別指出民營企業(yè)，其實(shí)一定程度上國有企業(yè)、外資企業(yè)也同樣存在這類問題，即員工極度缺乏主人翁精神。在政治掛帥的年代里，企業(yè)并不缺乏主人翁精神。但到了以物質(zhì)激勵為主的今天，我們卻發(fā)現(xiàn)主人翁精神的缺失成了一個大問題。
　　為什么會出現(xiàn)這種情況?因?yàn)樨?zé)、權(quán)、利都在老板手里。注意觀察你會發(fā)現(xiàn)，在民營企業(yè)里，如果這個老板注意力的流動性比較強(qiáng)，很多公司事務(wù)都會被表面化。老板這三月想這件事想得比較多，全公司人都在想這件事，但三月之后他的注意力發(fā)生了變化，原來那件事情在整個公司內(nèi)就完全沒有落實(shí)。
　　西方企業(yè)組織現(xiàn)在更習(xí)慣于采用合伙人制度來調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工的主人翁意識，也就是老板分權(quán)，讓工作積極、業(yè)績突出的員工擔(dān)任公司的合伙人，分享權(quán)力和利益，同時承擔(dān)更多的職責(zé)。而這些合伙人又被項(xiàng)目經(jīng)理們所調(diào)動、指揮。
　　管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過，組織未來將經(jīng)歷一次非常重要的變革，以醫(yī)院為例，醫(yī)院組織將不再是傘形結(jié)構(gòu)或樹形結(jié)構(gòu)，院長不再是醫(yī)院的一把手，他只是一個支撐，院長支撐著多個大專家，由大專家為患者提供服務(wù)。
　　孫振耀在惠普大中華區(qū)做CEO的時候，我去惠普做過一個案例研究。比如說惠普目前正在做兩個大項(xiàng)目：一個是向郵電總局銷售產(chǎn)品；另一個是向奧組委銷售產(chǎn)品。前者占去孫振耀1／8的時間；后者占去孫振耀1／16的時間，孫振耀就這樣被大客戶項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動，時間也被他們瓜分。
　　德魯克認(rèn)為未來知識型組織都將往這個方向發(fā)展，知識性組織將不再是上下的結(jié)構(gòu)，而是由項(xiàng)目經(jīng)理作為中樞，調(diào)動公司合伙人的結(jié)構(gòu)。而這種組織設(shè)置將更有利于調(diào)動員工的工作積極