打贏在中國的人才之戰(zhàn)

　　獵頭公司專家談在日新月異的中國如何定制成功的人才戰(zhàn)略
　　
　　隨著越來越多的跨國公司在中國開設辦公室，吸引和留住最優(yōu)秀的本地人才正成為外企能否獲得成功的一個日益重要的分水嶺。一家高管獵頭公司——海德思哲國際咨詢公司(Heidrick & Struggles)上海分部合伙人Emmanuel Hemmerle如是說。在這次視頻采訪中，Hemmerle對關于在中國的人才管理的許多經(jīng)典假設提出了質疑，并就如何發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗豐富的本地人才、確定薪酬標準，以及如何了解中國高管不斷變化的資歷背景和求職愿望與大家分享了他的洞見。
　　麥肯錫公司出版部編輯Clay Chandler于2009年10月在東京對Hemmerle進行了專訪。
　　請閱讀根據(jù)Hemmerle先生的回答整理出的文字稿。
　　對于中國，存在一個錯誤的假設。那些總部設在日本、歐洲和美國的企業(yè)傾向于相信，由于中國的成本低，因此在高管的薪酬福利上也應該比較便宜。沒有比這種想法更錯誤的了。事實上，如果你想爭奪到頂尖人才，你就必須支付恰當數(shù)額的薪酬。
　　通常，在中國聘用具有相似的管理技能，擔負相似的管理職責、范圍、規(guī)模和其他一切的人才，你最終需要支付比在歐洲和美國聘用類似人才更高的薪酬福利。我們要花很多時間來指導企業(yè)，尤其是那些總部設在海外的企業(yè)，它們需要為人才而投資，這與它們在中國投資創(chuàng)建一個新的研究中心、建立新的生產(chǎn)設施的方式大致相同。它們需要投資于人才。如果你想網(wǎng)羅頂尖人才，你就必須付出相應的代價。
　　我們開始看到一些有趣的趨勢。我們現(xiàn)在開始看到許多符合國際最高標準、能夠與他們在美國或歐洲的同行不分伯仲的頂尖人才一一而且我所說的是在業(yè)績方面，在管理技能方面?；蛟S，我們將開始看到這種優(yōu)秀人才會越來越多。在過去幾年里，有一些企業(yè)已決定任命一名中國大陸人士擔任最高領導職務。這并不僅僅是為了做秀。而確實是因為它們相信，這個人能為企業(yè)創(chuàng)造不同凡響的業(yè)績，會與西方人，或者日本人，或者隨便哪國人干得一樣好，甚至干得更好。
　　在中國，我相信，你可以——而且必須一一將業(yè)績優(yōu)異的高管的薪酬與表現(xiàn)平庸的高管拉開差距。如果你不這樣做，你可能會招致不滿，事實上，還會產(chǎn)生一種不公平感?！拔业臉I(yè)績比他強得多，這是全公司有目共睹的。為什么他的薪酬與我一樣多，或比我差不了多少?”
　　當然，如果你按照一種并非[基于]業(yè)績的[標準]來拉開薪酬差距，就會造成政治問題，造成負面的反應。我認為，給西方人或[外籍人士](比方說)的薪酬是當?shù)刂袊箨懭耸啃匠甑膬杀痘蛉?，而西方人的業(yè)績與中國人相同，或者有時甚至更差，這種情況已越來越不合理。這會在你的組織中引起一些問題，非常嚴重的問題。當一家企業(yè)告訴我，他們想實現(xiàn)本地化，因為他們希望降低成本，聽到這種說法，我總是十分關切和擔憂。實現(xiàn)本地化，有許多比只是為了降低成本更好的理由。
　　
　　跳出窠臼覓人才
　　
　　市場經(jīng)濟的歷史在中國并非那么古老悠久。以奢侈品行業(yè)為例，它從十年前才真正開始起步。因此，如果你想在這一領域尋找非常資深的人才，非常資深的高管人員，幾乎是不可能的。你將不得不轉向(比如說)招待服務行業(yè)或消費品行業(yè)去尋找這些人才。為了尋找人才，你需要跨越和超出自己的行業(yè)界限。這是一個趨勢。
　　另一個趨勢是：你需要冒一些風險，無論是在人才的資歷，還是擔任的職責上，都是如此。你不一定非要用一個曾經(jīng)擔任過銷售總監(jiān)或[業(yè)務單元]負責人的人來擔任另一個銷售總監(jiān)或業(yè)務單元負責人的職位。你可能不得不向下一級尋覓，破格提拔，可能不得不在他們身上冒一點風險，這一點風險是你在成熟市場未必要承擔的。這里有一些具有啟發(fā)性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：在中國，我們安排的高管人選的年齡大都在37歲～38歲：也就是30多歲到40歲出頭。而在成熟市場，我們安排的高管人才的年齡要比在中國大得多。
　　
　　職業(yè)規(guī)劃
　　
　　在中國，高管人員正變得越來越成熟，并且在自己職業(yè)生涯的規(guī)劃上更具有長期性。所以，你看不到那么多的不斷跳槽的情況。這些人才在換工作前會做比以往多得多的“盡職調(diào)查”的功課。而且，有趣的是，他們對于自己追求的目標更加精明老練，就像消費者一樣——他們對于自己需要從產(chǎn)品中獲得什么日益成熟老練。對于職業(yè)生涯，也同樣如此。
　　
　　三點建議
　　
　　對中國大陸的人才[要有]信心，這將對本地化提供支持。我再次強調(diào)，我們現(xiàn)在所說的并不是要100％的本地化，那樣也不明智。你需要一種混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理團隊中有一個高比例——如果不是占絕大部份的話——的中國大陸人才，這是第一點。
　　第二點：搜尋最優(yōu)秀的人才。為了達到這一目的，你需要知道誰是人才市場上最優(yōu)秀的人才。有一個現(xiàn)象總是令我費解，有許多組織緊盯著自己的競爭對手，并設法了解它們的弱點和長處，收集自己競爭對手的情報。但是，它們卻不收集有關人才的情報。這是在中國造成企業(yè)差異和績效差異的一個關鍵要素。如果你在除產(chǎn)品之外，除基礎設施之外，還獲得了最優(yōu)秀的人才，那將會極大地幫助你在市場競爭中成為贏家。但是，你首先得知道，誰是最優(yōu)秀的人才。
　　我要說的第三點是：創(chuàng)造一種環(huán)境，努力建立一種能吸引中國人才、并幫助他們留在組織中的企業(yè)文化。為此，企業(yè)應該盡最大可能培育一種無等級觀念的環(huán)境，為個人的發(fā)展創(chuàng)造機會——可以晉升到最高職位的機會，但同時也要重視培育那些可以通過(例如)參與履行社會責任的活動來證明的價值觀念。[你應該創(chuàng)建]一整套能令人才有自豪歸屬感的行為規(guī)范，企業(yè)的行為規(guī)