并購后企業(yè)組織整合新模式研究——基于模塊化理論的分析

朱 鶯

（1.復(fù)旦大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后流動站，上海 200433；2.華東政法大學(xué)商學(xué)院，上海 201620）

經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理

并購后企業(yè)組織整合新模式研究
——基于模塊化理論的分析

朱 鶯1，2

（1.復(fù)旦大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后流動站，上海 200433；2.華東政法大學(xué)商學(xué)院，上海 201620）

并購后企業(yè)組織整合的失敗是導(dǎo)致企業(yè)并購失效的主因之一。文章引入模塊化理論和方法構(gòu)想并購后企業(yè)組織整合新形態(tài)，以期彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織整合理論解決實際問題的局限。文章指出，并購后企業(yè)組織模塊化是以突出核心競爭力和彈性化來構(gòu)造企業(yè)能力價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的過程，該模塊化組織不能被簡單界定為產(chǎn)品模塊化、技術(shù)模塊化的高級演化形式，它具有組織管理意義上的獨特態(tài)勢。

企業(yè)并購 組織整合 模塊化組織

彭博社報道，至2010年7月19日宣布的全球企業(yè)并購有787筆，交易金額高達(dá)864億美元。摩根大通大中華區(qū)并購業(yè)務(wù)主管顧宏2010年7月20日亦指出，從市場和領(lǐng)域看，今年上半年，中國在全球并購中作為買家排名第二，成為全球并購中的重要買家。在涌現(xiàn)的并購浪潮中，我們冷靜地回顧國內(nèi)外企業(yè)并購歷史，大量的成功并購交易卻為并購后的經(jīng)營失敗而困擾。美國《財富》雜志2002年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購活動所產(chǎn)生的并購收益不足以彌補(bǔ)其并購成本。盡管我國并購企業(yè)績效目前還沒有一個權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)字，有學(xué)者指出一些上市公司并購重組后當(dāng)年公司業(yè)績上升幅度比較明顯，但兩年后業(yè)績出現(xiàn)較大幅度下降。是什么讓并購這么有力的企業(yè)擴(kuò)張工具失去效力？A·T·Kearney對1998-1999年全球發(fā)生的115項并購交易進(jìn)行的調(diào)查中，有53%的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗（見圖1）。任何并購無論事先對外宣稱的并購動機(jī)是什么，都必須通過后期的整合來付諸實施。庫波斯-萊布蘭會計咨詢公司對英國最大的100家公司的高層管理人員進(jìn)行深入訪談后的結(jié)論同樣表明，在并購失敗的原因中，80%的被調(diào)查者認(rèn)為是缺乏并購后的整合計劃。①P·S·薩德沙納姆：《兼并與收購》，中信出版社1998年版，第287頁。

圖1 容易導(dǎo)致并購失敗的階段① Max.M.Habeck，F(xiàn)ritz Kroger，and Michael.R.Tram，After the Merger，New York：Financial Times/Prentice Hall，1999.

一、并購后企業(yè)組織整合的解讀

Larsson and Finkelstein等學(xué)者定義組織整合是并購后組織如何將雙方互不相容、互不協(xié)調(diào)的組織體系資源，包括組織結(jié)構(gòu)、組織流程、管理制度等要素進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)、融合乃至創(chuàng)新，重新設(shè)計建構(gòu)出新的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范②Larsson，R.and Finkelstein，S.，“Integrating strategic,organizational，and human resource perspectives on mergers and acquisitions： a case survey ofsynergy realization”，Organization Science Vol.1，No.10，1999，PP.1-26.，從而保證并購后企業(yè)協(xié)調(diào)、靈活、高效的運轉(zhuǎn)，并最終實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)。

基于此，我們認(rèn)為，組織整合的重要目標(biāo)在于對并購雙方各自獨立的企業(yè)制度、組織資源和組織能力進(jìn)行識別和保護(hù)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)制度、資源和能力在并購雙方快速轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散與聚合，從而培育出并購后企業(yè)的組織核心能力。并購后組織系統(tǒng)的整合不僅涉及到管理制度的調(diào)整、各類職能部門和分支機(jī)構(gòu)的新增、合并與裁減以及管理人員的大幅度調(diào)配，更重要的是涉及隱含在這些表征之后的企業(yè)的能力在組織間的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散與聚合，這正是組織整合的意義所在。

二、并購后企業(yè)組織整合傳統(tǒng)理論和方法的評析

并購后企業(yè)組織整合的傳統(tǒng)理論和方法主要集中于四個層面：（1）并購后企業(yè)組織組成元素的整合：Buono，Bowditch（1998），and Lewis指出組織整合必須整合不同管理風(fēng)格，19世紀(jì)80年代以后，企業(yè)文化整合成為組織整合主要議題之一；Hayes（1979） ，Walsh（2000）等學(xué)者指出組織成員整合是組織整合的重要元素；Nardozz et al（1997）認(rèn)為，并購后企業(yè)組織整合的成功，需要快速整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、公司文化、公司戰(zhàn)略、公司結(jié)構(gòu)、人員、產(chǎn)品、流程和技術(shù)八個方面。（2）并購后企業(yè)組織任務(wù)的整合：Alexandra Reed Lajou（1997）把資源、流程與責(zé)任視為并購后企業(yè)必要的任務(wù)整合。（3）并購后企業(yè)價值鏈的重構(gòu)：Schweiger（1994）指出并購雙方的價值鏈重構(gòu)包括技術(shù)、政治和文化三個方面。（4）并購后企業(yè)組織協(xié)同的實現(xiàn)：J·F·Weston（2000）指出協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)首先是精簡組織機(jī)構(gòu)、削減管理人員、降低管理成本，其次是組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化整合。①于喚洲、段虹伊：《企業(yè)并購后組織整合的新方法的探討：組織模塊化整合》，《經(jīng)濟(jì)論壇》2009年第5期。

但是，并購后企業(yè)組織整合失敗的數(shù)據(jù)給我們一個警示，企業(yè)并購整合的傳統(tǒng)理論沒能很好解釋和指導(dǎo)實踐：（1）一些理論從單一因素角度指導(dǎo)實踐。假如從組織整合單一因素來解決系統(tǒng)性問題，則需要不斷地將各種可能會出現(xiàn)的新因素及新問題的應(yīng)對措施都列舉出來，但這樣不僅難以涵蓋而且具有滯后性；（2）一些理論從靜態(tài)的觀點對待并購后組織整合這個復(fù)雜的過程，忽略了動態(tài)柔性的對市場環(huán)境的適應(yīng)，這種忽略使得并購后的組織整合只能是在各種局限條件下的合適組合。

綜上，我們認(rèn)為，并購后的企業(yè)不僅要解決組織各種資源和能力的融合問題，而且在融合創(chuàng)造新的組織過程中要向具有彈性的組織形態(tài)轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)多變的市場環(huán)境。那么，怎樣的創(chuàng)新態(tài)勢能使并購后企業(yè)組織整合具有柔性、敏捷的應(yīng)變能力？隨著信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，處理復(fù)雜系統(tǒng)分解、組合的模塊化理論和方法，從自然科學(xué)領(lǐng)域進(jìn)入到社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的研究視野，近年來常常被國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域?qū)W者拿來解決復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的設(shè)計和指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)活動。本文引入模塊化理論和方法，對并購后企業(yè)組織整合進(jìn)行組織機(jī)制的設(shè)計，以增強(qiáng)組織整體的戰(zhàn)略彈性和動態(tài)適應(yīng)性。

三、并購后企業(yè)組織整合方法的創(chuàng)新——模塊化理論的引入

1.模塊化理論的內(nèi)涵分析

Baldwin和Clark通過對硅谷高科技風(fēng)險企業(yè)模塊化集群的分析，得出新經(jīng)濟(jì)時代就是“模塊化時代”的結(jié)論②Baldwin，C.Y.，K.B.Clark，Managing in an age of modularity，Harvard Business Review，No.9/10，1997，PP.84-93.，模塊化理論在企業(yè)中的應(yīng)用被正式提出。青木昌彥定義模塊是可組成系統(tǒng)的、具有某種確定獨立功能的、半自律性的子系統(tǒng)，可以通過標(biāo)準(zhǔn)的界面和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)。“模塊化”是按照某種規(guī)則，一個復(fù)雜的系統(tǒng)或過程和若干能夠獨立設(shè)計的半自律的子系統(tǒng)相互分解和整合的過程。③青木昌彥、安藤晴彥：《模塊時代：新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)》，上海遠(yuǎn)東出版社2003年版，第5-6頁。Baldwin and Clark將模塊化操作定義為六種操作符：分割（splitting）、替代（substituting）、擴(kuò)展（augmentin）、排除（excluding）、歸納（inverting）和移植（porting），并提出“模塊化123”理論：一個科學(xué)的模塊化系統(tǒng)是在兩套規(guī)則作用下，通過三個核心要素而發(fā)揮作用的。模塊化的系統(tǒng)是指可拆分的整體系統(tǒng)，否則無法進(jìn)行模塊化設(shè)計。兩套規(guī)則是：（1）明確規(guī)定的“看得見的設(shè)計規(guī)則”，該規(guī)則是界定模塊之間關(guān)系的規(guī)則；（2）“看不見的隱形的設(shè)計規(guī)則”，該規(guī)則是一種僅限于一個模塊之內(nèi)而對其它模塊的設(shè)計沒有影響的規(guī)則。它允許和鼓勵模塊設(shè)計人員在遵循第一類設(shè)計規(guī)則的基礎(chǔ)上自由發(fā)揮模塊內(nèi)的設(shè)計。三個核心要素是：（1）結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)中有哪些模塊，這些模塊的功能；（2）界面。它是詳細(xì)規(guī)定模塊如何相互作用，模塊相互之間的位置如何安排、聯(lián)系，如何交換信息等；（3）標(biāo)準(zhǔn)。它是檢驗?zāi)K在系統(tǒng)中是否能夠發(fā)揮作用，模塊是否符合設(shè)計規(guī)則，模塊之間的性能比較等。④Baldwin，C.Y.，K.B.Clark，Design rules： Thepowerof modularity（Vol.1）.Cambridge，MA：MIT Press，2000.這三個核心要素組成了明確設(shè)計規(guī)則的主要內(nèi)容。

模塊化最初起源于產(chǎn)品設(shè)計的模塊化（在對產(chǎn)品進(jìn)行功能分解的基礎(chǔ)上，劃分并設(shè)計、生產(chǎn)出一系列通用模塊或標(biāo)準(zhǔn)模塊，然后，從這些模塊中選取相應(yīng)的模塊并補(bǔ)充新設(shè)計的專用模塊和零部件一起進(jìn)行相應(yīng)的組合，以構(gòu)成滿足顧客不同需要的產(chǎn)品的一種標(biāo)準(zhǔn)化形式）。隨著模塊化內(nèi)涵和外延的拓展，其包涵三種層級的形態(tài):（l）產(chǎn)品設(shè)計的模塊化；（2）生產(chǎn)的模塊化；（3）組織的模塊化（或者企業(yè)內(nèi)部體系的模塊化）。①于喚洲、段虹伊：《企業(yè)并購后組織整合的新方法的探討：組織模塊化整合》，《經(jīng)濟(jì)論壇》2009年第5期。組織模塊化表現(xiàn)為兩種形式：一種是在企業(yè)內(nèi)部，將凝結(jié)在產(chǎn)品中的業(yè)務(wù)功能按照價值源分解為特定的價值模塊，并確定這些價值模塊如何聯(lián)系和相互作用的過程；另一種形式是學(xué)界討論的企業(yè)所進(jìn)行的外包、代工、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、敏捷制造等形式，是外部的“組織模塊化”過程。②李海艦、聶輝華：《論企業(yè)與市場的相互融合》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2004年第8期。本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)部組織的模塊化。

2.組織模塊化的經(jīng)濟(jì)性分析

無論何種形態(tài)的模塊化，其共有的經(jīng)濟(jì)性如下：

（1）各模塊承擔(dān)單元可以在不違反界面聯(lián)系規(guī)則的前提下獨立開發(fā)新的模塊，各子模塊之間“背靠背”競爭③青木昌彥、安藤晴彥著，周國榮譯：《模塊時代：新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)》，上海遠(yuǎn)東出版社2003版，第21頁。，使得模塊化具有內(nèi)生的進(jìn)化特征；

（2）子模塊的競爭不僅存在于系統(tǒng)內(nèi)模塊之間，而且每個模塊都有被系統(tǒng)外模塊替代的壓力，具有“淘汰賽”④同上，第22頁。的激勵效應(yīng)，從而也激發(fā)了模塊層面自主創(chuàng)新的動力；

（3）各模塊可以分散到由具有獨特能力的機(jī)構(gòu)中集中生產(chǎn)或供應(yīng)，這樣可以帶來生產(chǎn)過程的規(guī)模經(jīng)濟(jì)⑤Langlois,R.N.，“Modularity in Technology and organization”，Journal of Economics Behavior and Organization，Vol.49，No.1，2002，PP.19-37.，因而使企業(yè)在滿足顧客DIY的同時降低平均成本；

（4）模塊系統(tǒng)設(shè)計的一個重要方面是創(chuàng)造一個優(yōu)異的共用構(gòu)件，這個共用構(gòu)件本身對下級系統(tǒng)的不確定性有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，而且這一共用構(gòu)件能通過添加、拆分、整合、轉(zhuǎn)化等操作應(yīng)對各種臨時的改變。例如：一個模塊失去市場價值或有新的技術(shù)可以替代，這時可以通過轉(zhuǎn)化、更新或替代的模塊操作使系統(tǒng)恢復(fù)有效性。或者，市場環(huán)境急劇變化時，模塊系統(tǒng)可以通過拆分模塊、合并模塊等操作使生產(chǎn)鏈符合市場的要求。由此帶來了將各模塊靈活組合為各種類型構(gòu)造的“戰(zhàn)略柔性”。⑥Sanchez R.，Mahoney J.T.“Modularity,Flexibility，and Knowledge Management in Product and Organization Design”，Strategic Management Journal，Vol.17，1996，PP.63-76.這種來自模塊可替代性的“選擇權(quán)”優(yōu)勢常被稱為“替代經(jīng)濟(jì)”。⑦Garud R.，Kumaraswamy A.，R.N.Langlois,Managing in the Modular Age：Architectures，Networks and Organization，MA：Blackwell Publishers Ltd.2003.

在以上共同優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，組織模塊化更具有以下經(jīng)濟(jì)性：

（1）組織模塊化整合過程中逐步完善的界面使系統(tǒng)具有天然的兼容性，原有組織間的一些摩擦能以模塊整合取代行政協(xié)調(diào)⑧李海艦、聶輝華：《論企業(yè)與市場的相互融合》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2004年第8期。；

（2）模塊化組織天然的扁平化結(jié)構(gòu)形態(tài)，降低了以往企業(yè)并購后的層級延長或幅度拓寬，由此降低了組織成本；

（3）企業(yè)組織中的各子模塊是一個自我生存、自我演化和自我進(jìn)化的具有“自組織”特性的獨立經(jīng)營主體⑨羅珉：《企業(yè)內(nèi)部市場：理論、要素與變革趨勢》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2004年第10期。，模塊之間的合同關(guān)系和契約關(guān)系無形中能消除部分道德風(fēng)險；

（4）模塊化組織中的每一模塊都具有信息異化的特征，與傳統(tǒng)的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)或與支配型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)相比，模塊化組織無疑是高度分權(quán)化的。這種自然蘊(yùn)藏在組織體系中分權(quán)特征大大清除了官僚化習(xí)氣，并能激發(fā)自主創(chuàng)新動力。

并購后企業(yè)的大型化帶來了組織層級管理的種種弊端：組織成本越來越高、組織效率日益低下、組織摩擦越來越多、官僚化阻礙創(chuàng)新、無處不在的道德風(fēng)險。這些侵蝕了并購帶來的效率。因此，將縱向?qū)蛹壗M織結(jié)構(gòu)演化為模塊化組織無疑是一個較優(yōu)的選擇，原來的科層制被耦合的組織角色所取代，經(jīng)過對組織各種要素的柔性重整，這種耦合的組織形態(tài)具有自發(fā)的協(xié)調(diào)性和創(chuàng)新性。

四、并購后企業(yè)組織模塊化整合的建議

并購后企業(yè)組織模塊化是把凝結(jié)于產(chǎn)品（或服務(wù)）每個價值鏈上的各種核心能力要素在原企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)中進(jìn)行分析和分割，重新合成為一個個具有獨特能力的模塊，然后將能力模塊依據(jù)一定的規(guī)則形成具有極強(qiáng)市場競爭能力的價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在資源、產(chǎn)品、顧客、服務(wù)和隱性知識等方面的優(yōu)勢更為集中的過程。①羅珉：《大型企業(yè)的模塊化：內(nèi)容、意義和方法》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2005年第3期。

1.并購后企業(yè)組織模塊化整合的準(zhǔn)備

（1）樹立基于能力考量進(jìn)行功能模塊分解的理念。在當(dāng)前以培育核心競爭力為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時代，我們認(rèn)為，企業(yè)組織模塊化的價值取決于能否將凝結(jié)于產(chǎn)品價值鏈上的能力模塊進(jìn)行科學(xué)的分析和分解，亦即分解出一個個具有高度自律性、創(chuàng)新性的、獨特能力的獨立經(jīng)營主體。

（2）形成模塊集結(jié)的平臺。建立功能模塊交易和競爭的企業(yè)內(nèi)部市場，引入內(nèi)部市場機(jī)制協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各獨立經(jīng)營主體（模塊）之間的互動和聯(lián)系；

（3）確立管理意義上的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。相比產(chǎn)品模塊化，組織模塊化過程的具有更大的難度，因為組織是由具備經(jīng)濟(jì)理性的人組成。因此，我們認(rèn)為，組織模塊化無法象產(chǎn)品模塊化一樣建立物理功能上的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，組織模塊化的關(guān)鍵是確立組織管理意義上的規(guī)則和子模塊的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（4）完善企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。基礎(chǔ)功能模塊創(chuàng)建好后，需要對模塊間的信息活動進(jìn)行確定，例如：模塊與模塊之間要進(jìn)行哪些信息傳遞，對該傳遞的信息權(quán)限和安全機(jī)制的要求等。這些需要利用企業(yè)對外開放的信息平臺創(chuàng)建各模塊的信息子網(wǎng)。此外，有關(guān)模塊化規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、模塊運行間的信息以及其它方面的信息也同樣需要完善的信息網(wǎng)絡(luò)作為輔助。

2.并購后企業(yè)組織模塊化核心要素的構(gòu)建

結(jié)構(gòu)、界面、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的是否完善決定著模塊化成功與否。以下就基于這三個核心要素，借助海爾“市場鏈”再造案例，來分析組織模塊化的關(guān)鍵問題：

（1）結(jié)構(gòu)

模塊化組織的精髓是將凝結(jié)于產(chǎn)品每一價值鏈上的能力要素進(jìn)行科學(xué)分解成能力模塊（這里的模塊指的是組織中的最上層模塊，下級模塊的細(xì)分不作為分析對象）。Aurik et al（2003）認(rèn)為價值鏈可分為由生產(chǎn)流程組成的物質(zhì)價值鏈、由所有交易流程組成的交易價值鏈和由創(chuàng)新元素、隱性知識和無形資產(chǎn)組成的知識價值鏈。②轉(zhuǎn)引自徐宏玲、顏安、潘旭明、馬勝：《模塊化組織與大型企業(yè)基因重組》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2005年第6期。因此，并購后企業(yè)要放眼全局，在整個組織范圍內(nèi)，按照每個價值鏈上的能力元，把分散在原企業(yè)、目標(biāo)企業(yè)中的各同類能力要素分離出來，然后合并成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束和自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)上獨立的能力模塊，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化和潛在競爭優(yōu)勢確立和調(diào)整關(guān)鍵模塊（這里的關(guān)鍵模塊不是指舵手，而是指對實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略起主要貢獻(xiàn)的模塊）和支撐模塊，關(guān)鍵模塊的分割和歸納有利于企業(yè)價值源的明晰，也有利于企業(yè)核心競爭能力的歸核。同時，關(guān)鍵模塊和支撐模塊的分割也有利于建立起精細(xì)的模塊考核標(biāo)準(zhǔn)。例如，海爾市場鏈再造過程中，對最初分散在不同事業(yè)本部各同類要素（采購、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力、設(shè)備等方面）（見圖2）③王鳳彬、陳公海、李東紅：《模塊化組織模式的構(gòu)建與運作——基于海爾“市場鏈”再造案例的研究》，《管理世界》2008年第4期。進(jìn)行了整合，最終實現(xiàn)了突出創(chuàng)造核心價值和戰(zhàn)略實現(xiàn)的能力模塊劃分（見圖3）④滕文志：《基于流程再造的企業(yè)能力分析——海爾流程再造解析》，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士論文，2004年第23頁。，形成了三大主流程模塊（商流本部和海外推進(jìn)本部模塊、物流推進(jìn)本部模塊和產(chǎn)品本部模塊）和六個支持流程模塊（三個創(chuàng)新定單支持模塊：R&D、HR、CR；三個保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持模塊：TCM、TPM、TQM）。

圖2 海爾集團(tuán)“市場鏈”流程再造前的流程模塊

圖3 海爾集團(tuán)“市場鏈”流程再造前的流程模塊

（2）界面

模塊化組織的界面是基于企業(yè)內(nèi)部交易市場和科層管理而形成的：

首先，基于價格機(jī)制和契約關(guān)系設(shè)計具體規(guī)則實現(xiàn)子模塊的對接，并協(xié)調(diào)模塊之間的互動關(guān)系。例如，海爾集團(tuán)市場鏈再造過程中，許多業(yè)務(wù)活動是在“SST”咬合的流程網(wǎng)絡(luò)中完成的。SST咬合機(jī)制就是每個節(jié)點都可以看作是其上游節(jié)點的顧客和其下游節(jié)點的分供方，它們相互之間形成了供需雙方之間的平等交易關(guān)系。（S-索酬就是通過市場鏈為服務(wù)對象提供服務(wù)，從市場中取得報酬；S-索賠體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序有下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；T-跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題①海爾集團(tuán)：《以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》，《企業(yè)管理》2001年第1期。）。

再則，對于企業(yè)內(nèi)部組織模塊化，還可以利用企業(yè)權(quán)威機(jī)制設(shè)計協(xié)調(diào)規(guī)則，例如，在模塊化組織運行中的一些交叉和空白地帶，我們可以利用企業(yè)高管負(fù)責(zé)制、模塊之間的人員外派制和管理人員輪崗制等來協(xié)調(diào)模塊之間的運行。

如此界面設(shè)計，實現(xiàn)了價格機(jī)制和權(quán)威機(jī)制配置資源的融合，因此，模塊化組織能有效地降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和交易成本，是具有效率的組織形態(tài)。

（3）標(biāo)準(zhǔn)

在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)的利潤的重要源泉來自于是否能滿足和創(chuàng)新顧客價值。因此，我們認(rèn)為，組織模塊化的模塊單元的考核標(biāo)準(zhǔn)之一就是——是否能為自己面臨的市場（這里的市場包含企業(yè)的內(nèi)、外部市場）顧客創(chuàng)造價值、創(chuàng)造的價值是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

并購后企業(yè)盡管通過投資行為吸收、加強(qiáng)了一些核心能力要素，但是這種拓展是收斂于限制條件的，并不能無限擴(kuò)張。那么，那些具有積極活力的模塊化組織在經(jīng)營實踐中不再局限于自己擁有的核心競爭能力，而是極力通過跨企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)來尋求更佳的能力要素模塊，以便于組合后充分發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢和發(fā)展新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此，我們認(rèn)為，模塊單元的考核標(biāo)準(zhǔn)之二就是——企業(yè)外部同類模塊單元的可替代性。企業(yè)內(nèi)、外部同能力模塊單元基于技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務(wù)獲得的難易、競爭動態(tài)提出自己的競價，供模塊組合選擇。

在模塊化組織的運行中，能力模塊功能的實現(xiàn)是由具備經(jīng)濟(jì)理性的人完成的，由此造就各模塊單元的運作目標(biāo)常常潛存著本位主義和短視行為。因此，我們認(rèn)為，模塊單元的考核標(biāo)準(zhǔn)之三就是——“全局觀”理念下的績效指標(biāo)的量化完成。對屬于某一價值鏈上的能力模塊功能完成主體的績效考評，應(yīng)從該價值鏈整體角度進(jìn)行量化設(shè)計。例如，海爾集團(tuán)市場鏈再造過程中對型號經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理實行的 “一票到底，從生到死”全程負(fù)責(zé)制。①王鳳彬、陳公海、李東紅：《模塊化組織模式的構(gòu)建與運作——基于海爾“市場鏈”再造案例的研究》，《管理世界》2008年第4期。

基于以上分析，并購后企業(yè)組織模塊化是以突出核心競爭力和彈性化來構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的過程。因此，我們認(rèn)為，不能過于簡單地認(rèn)為模塊化組織沿著產(chǎn)品模塊化、技術(shù)模塊化路徑演化而來的高級形式，它更具有組織管理意義上的獨特態(tài)勢。

五、結(jié)束語

今天，企業(yè)并購再次風(fēng)起云涌，當(dāng)并購交易成功的光環(huán)定格于媒體膠片時，企業(yè)并購的使命之旅才真正啟程——有效整合以實現(xiàn)并購目標(biāo)和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的組織整合理論在解決實際問題時遇到了瓶頸，模塊化理論的興起創(chuàng)新了我們的思路和方法。在應(yīng)用模塊化理論解決并購企業(yè)組織整合問題時，我們認(rèn)為仍然需要理清以下三個方面：（1）并購后企業(yè)組織模塊化整合是一個逐步調(diào)整的過程，不是一蹴而就的組織模型化；（2）并購后企業(yè)模塊組合時的選擇是基于企業(yè)內(nèi)模塊的擇優(yōu)和外部模塊的利用，其深遠(yuǎn)意義是能力歸核和企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的拓展。其中子模塊的選擇是基于子模塊能力的對比和交易費用的考量；（3）在模塊化組織中，管理意義上的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)需要精心設(shè)計層級量化指標(biāo)來補(bǔ)充和完善，如此才能給并購企業(yè)真正帶來組織效率的增進(jìn)。

A New Model of Post-Mergers and Acquisitions Organizational Integration Based on Modular Theory

ZHU Ying

One of the main causes，which lead to invalid M&A，is the failure of organizational integration after M&A.In order to make up for the limitations of traditional organizational integration theory to solve practical problems，this paper introduces the theory and methods of modular to construct the new forms of organizational integration after M&A.This article points out，post-merger organizational modular is the process，which constructs flexible value network structure by highlighting the core competence of the corporation.This modular organization can not be simply defined as the advanced evolution of the product modularity，technology modularity;it is unique from the point of organizational management.

mergers and acquisitions，organizational integration，modular organization

朱鶯（1972-），女，浙江蕭山人，華東政法大學(xué)商學(xué)院，博士，副教授。研究方向：產(chǎn)業(yè)組織理論與企業(yè)管理，企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營，產(chǎn)業(yè)規(guī)制。

F271

A

1008-7672（2010）05-0044-07

余風(fēng)）