試析提升人力效能的措施

榮紅濤

摘要:我們每個人都有自己的位置,每個人都有自己的責任心。醫(yī)生的職責是救死扶傷,軍人的職責是保衛(wèi)祖國,教師的職責是培育人才,工人的職責是生產(chǎn)合格的產(chǎn)品……社會上每個人的位置不同,職責和態(tài)度也有所差異,但不同的位置對每個人卻有一個共同的要求,那就是你要盡職盡責。

關鍵詞:責任心;態(tài)度;盡職盡責

中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A

文章編號:1673-2111(2008)08-176-02

盡職盡責是一句再普通不過的話了。什么是盡職盡責?有人說,每天按時上班下班就是盡職盡責;有人說,不滋事、不違紀踏實干活就是盡職盡責;有人說,做好領導交辦的事情就是盡職盡責;還有人說,完成份內的工作就是盡職盡責。這些回答僅僅從概念上說都不錯,但對一個團隊的核心目標而言它又是有欠缺的。主體是什么?毫無疑問,主體當然是人。馬克思反復強調,“人始終是主體?！蔽覀兠總€人作為主體,都有自己的職責。

一、責任心是成功的首要條件

前不久,新希望集團總裁劉永行到韓國考察,在一家面粉加工廠他聽到了這樣一個數(shù)字:這家工廠每天加工,麥1500噸,只需要66個工人。劉總一算,人家的勞動生產(chǎn)率比咱們的高出幾十倍。就在隨行的人不斷夸贊韓國人的管理水平高的同時,劉永行又得到了另一個信息:韓國人曾在中國內蒙古辦過一家面粉加工廠,由韓國人來管理,日加工小麥只有250噸,卻雇傭了155人,勞動生產(chǎn)率比韓國的企業(yè)低10多倍,后來這個廠子效益太差難以為繼,主辦商無奈地將其關閉了。

為什么同樣的設備,同樣的管理,中國那個廠就要雇傭那么多人呢?韓國人的回答是:“中國人做事不到位!”

“中國人做事不到位!”一句話,點出了中國人效率低下的病根。為什么效率低?層層打折扣唄。本來應當做到十分,你做到八分、九分,而每個人低那么一點點,體現(xiàn)在一個企業(yè)、一個社會,就是一個非常大的差距。劉永行說:“如果我們每個人不是把事情只做九分,而是做足十分;如果整個企業(yè)都這樣,我相信我們的員工就能拿十倍于現(xiàn)在的工資。如果我們每個人的工作都再改進一點,做足十一分,盡到十二分的責任,我們不就能趕上歐美了嗎?”

其實,這不只是劉永行一個人的感嘆,許多企業(yè)都有這樣的抱怨:越來越多的員工只管上班不問貢獻,只管接受指令卻不管結果,企業(yè)員工中普遍缺乏對結果負責的認真勁。

二、態(tài)度是成功的重要因素

前段時間,媒體報道了一條新聞,說是北方一家醫(yī)院在同一天為兩個患不同病的兒童做手術。由于手術時間只相差十幾分鐘,當時又只有一輛手推車,護士賴得奔跑兩趟,便把兩個患兒放在一輛車上,進入手術室后也未核對患兒病史信息,就隨意把兩人卸到兩個手術臺上。結果,要施扁桃體肥大摘除術的患兒失去了膽囊;另一位喉管正常的兒童卻留下了咽部殘疾。提到這件事,有關專家評價說,這是明顯的非職業(yè)化的表現(xiàn)。

職業(yè)化中的一個重要內容就是職業(yè)態(tài)度和職業(yè)精神。職業(yè)態(tài)度和職業(yè)精神體現(xiàn)在日常的工作中。有人在雨天對公共汽車停車的方式作過觀察,在一個路邊有寬100公分積水的車站,有8個司機把車停在距候車乘客一米八左右的地方,這個位置,一般乘客無法一步上車,大部分人要涉水上車,還有4名司機快速駕車駛進站臺,用濺起的泥水與乘客“打招呼”,只有兩名司機將車停在乘客抬腳即可登車的地方。停在標準的位置,讓乘客安全方便地登車,這一點在技術上對哪個專業(yè)司機都不難,但因為職業(yè)精神上的差距,標準化操作水平的不同,為乘客著想的服務態(tài)度的差別,工作的結果就完全不同。

“隨著生產(chǎn)力的發(fā)展,從本質上說體現(xiàn)了主體與主體的關系。因此,隨著交往實踐活動的深化,管理活動中的以物為本的管理必須轉變?yōu)橐匀藶楸镜墓芾?。”嘲事實?很多頗有見地的公司也越來越重視人才的態(tài)度,態(tài)度在一定程度上比技能更重要。日本的經(jīng)營之神松下幸之助不愛用那些“頂尖”,人才。為什么呢?就是因為這種人往往自負甚高,容易抱怨環(huán)境,抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。持這種態(tài)度的人,往往對工作缺乏責任心和工作熱忱,干起工作來不會出色,他有的那點才能也發(fā)揮不出來。而能力僅僅及這類人70%的人,能力雖然不夠高,但往往沒有一流人才的傲氣,工作踏實、肯干,反而能夠為公司出大力。因此,松下對公司雇用到能力只能打70分的中等人才,不僅不急不氣,反而說這是“公司的福氣”。松下本人就認為自己也不是“一流”人才,給自己打的分數(shù)也只是70分,但是他的態(tài)度分,肯定比那些“一流,人才高得多。

美國西北大學理事會主席兼心理學博士史各特說:“決定成功與失敗的原因,態(tài)度比能力更重要?！惫鸫髮W的一項研究表明:成功、成就、升遷等原因的85%是因為我們的態(tài)度,而僅有15%是由于我們的專門技術。然而,現(xiàn)實中,我們往往花費著90%的時間、精力、金錢,來學習那15%的成功因素,而對于占85%的成功因素卻從未意識到。

帶領中國國家隊打入世界杯的神奇教練米盧衡量球員有一條標準:態(tài)度決定一切。態(tài)度的實質是一種敬業(yè)精神,有了這種精神,才能夠不講條件地自覺做好工作。

三、盡職盡責是成功的關鍵

著名管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過:5%戰(zhàn)略+95%執(zhí)行,才能保證目標的圓滿實現(xiàn)。就是說,員工的執(zhí)行力高低——實際工作做得是否到位,是否盡到了12分的責任,決定著企業(yè)的愿景能否部分或者全部變成現(xiàn)實。

100多年前,美國人阿爾伯特·哈伯德撰寫了一本書《致加西亞的信》,故事的內容很多人都知道,說的是1898年美西戰(zhàn)爭爆發(fā),美國總統(tǒng)麥金萊急需立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯(lián)系;而加西亞在古巴山里的叢林中,沒有人知道他活動的確切地點。這時有人向總統(tǒng)推薦了一位年輕的中尉,他的名字叫安德魯·羅文。羅文接受任務后,沒有提任何條件,連“加西亞在什么地方”、“在哪里能找到加西亞”這類問題都沒有問,就立即出發(fā)了。直到他潛入古巴島,古巴的起義軍才給他派了幾名當?shù)氐南驅?幾經(jīng)冒險,完成了使命。羅文因此成為在那次戰(zhàn)爭中發(fā)揮了關鍵作用、完成了重大使命的一個人。

羅文的故事100多年來在全世界廣為流傳,激勵著千千萬萬的人以敬業(yè)、服從、勤奮、勇敢的態(tài)度主動完成職責。

羅文的不朽源于他的主動、忠誠、敬業(yè)和不講條件地完成“不可能的任務”的負責精神。而這種精神正是企業(yè)文化的重要內涵,是一個團隊奮發(fā)向上、走向成功的旗幟。

成為把信送給加西亞的人,尋找把信送給加西亞的人,重用把信送給加西亞的人,也成為了今天企業(yè)文化的一個內容。

實現(xiàn)企業(yè)的目標,必須從我們腳下的每一步行走開始,每個人都干好自己的工作,并且加倍努力。

每位員工都要做羅文那樣的人。做羅文那樣的人,就要爽快地接受分配給自己的任務,而不是先講條件、提要求、要報酬;做羅文那樣的人,就要主動地尋找克服困難的辦法,而不是一籌莫展,舉步不前;做羅文那樣的人,就是不用別人告訴你如何做,你就能把工作完成的盡善盡美,而不是出了問題就抱怨環(huán)境,強調條件,甚至找失敗理由;做羅文那樣的人,就要有十分的敬業(yè)精神,以對集體、對工作、對同事、對社會負責的精神,對待每一件事情。

現(xiàn)代管理學中有個“木桶效應”理論,說的是一個組織整體工作水平的提高對總效率的提升才具有實際意義?！捌髽I(yè)以及其他組織都是通過使人力資源更有生產(chǎn)性來執(zhí)行其工作,通過更有生產(chǎn)性的工作來取得成績。”在我們的企業(yè)里,每個人都追求卓越,把每件事情都做得最好,每個目標都實現(xiàn)得最完美,這能樹立企業(yè)“卓越”的品牌,實現(xiàn)追求卓越的目標。

員工與員工之間的工作時間差不了多少,但是每個人相差一點點,積累起來就形成了企業(yè)效益之間巨大的差距。每個企業(yè)相差一點點,積累起來就形成了國家生產(chǎn)力之間巨大的差距。

人們常常抱怨自己的薪水太低,感嘆中國企業(yè)無法跨入世界,希望中國經(jīng)濟更加強大,但卻很少意識到,差之毫厘,繆之千里,彼此之間巨大的距離正是由于我們每個人一點點差距造成的。

要想彌補工作效率上的差距相當不易,因為你需要改變人們的意識和習慣一做事到位的意識和習慣。這要長期培養(yǎng)和訓練,甚至要經(jīng)過幾代人的努力才能實現(xiàn)。我們要把身心徹底融入企業(yè),盡我們十二分的責任,用我們的知識和智慧,協(xié)力達到共同的目標。

參考文獻:

[1]《馬克思恩格斯全集》人民出版社1963年版.[M].第42卷,第13頁.

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[3]楊靜光.古今管理理論概要[M].北京:中共中央黨校出版設.2005:231