天獅集團建立海外區(qū)域配送中心的實踐及啟示

朱政經 南開大學

天獅集團建立海外區(qū)域配送中心的實踐及啟示

朱政經 南開大學

隨著中國世界工廠地位的日益鞏固和國家品牌的建立完善，中國制造正在全面進入世界消費者家庭，中國制造企業(yè)的出口也繼續(xù)保持良好的增長態(tài)勢。據海關總署2010年6月10日發(fā)布的外貿進出口統(tǒng)計，前5個月我國進出口總值11000.9億美元，比去年同期（下同）增長44%。其中出口5677.4億美元，增長33.2%；進口5323.5億美元，增長57.5%；貿易順差為 353.9億美元，下降59.9%。面對目前如此好的對外貿易環(huán)境和強大的市場需求，如何把中國制造的產品更加高效、低成本地配送到全球市場，是中國制造企業(yè)當前急需解決的物流瓶頸問題。

在海外重點市場區(qū)域建設區(qū)域配送中心（Regional Distribution Center），有助于拉近中國制造企業(yè)與國際市場的空間距離，并提高企業(yè)對市場和客戶的快速反應能力。通過海外區(qū)域配送中心，中國制造企業(yè)可以源源不斷地將“中國制造”的產品轉運到世界各地市場，既滿足了客戶對交貨周期、交貨質量的要求，又降低了物流成本，是實現“中國制造”成本和服務優(yōu)勢的有效途徑。因此，為了繼續(xù)保持出口市場競爭力，有必要對企業(yè)的物流網絡進行重新規(guī)劃和調整，建立海外區(qū)域配送中心，以更符合全球化物流發(fā)展的需要。

筆者曾經在民營跨國公司天獅集團從事海外物流管理工作多年，有幸經歷和參與了企業(yè)從無到有建立海外區(qū)域配送中心，并實施全球化發(fā)展戰(zhàn)略的過程，現將一些體會總結如下，供讀者參考和批評指正。

一、布局規(guī)劃：建立海外區(qū)域配送中心的前提和基礎

天獅集團是一家總部位于中國天津、以生產經營保健食品日化產品為主的跨國民營企業(yè)集團。天獅集團組建于1995年，1998年初挺進國際市場，目前已經摸索出了一條符合自身發(fā)展的國際化道路。天獅集團在海外設立了110個海外子公司，銷售業(yè)務遍及190個國家和地區(qū)。國內生產基地坐落在天津新技術產業(yè)園區(qū)武清開發(fā)區(qū)。

為了加快國際化戰(zhàn)略實施，從2005年下半年開始，天獅集團就啟動和實施了全球物流網絡布局規(guī)劃建設工作，基本指導原則是“總體規(guī)劃，分布實施；市場優(yōu)先，靈活應變”。按照物流網絡建設的路線圖計劃，截止到2009年底，天獅集團初步建立了通達全球市場的物流配送網絡。在天津總部，完成了大型綜合物流基地建設，其中包括一個以自動化倉庫為核心的國際物流中心，主要負責向國內以及海外的區(qū)域配送中心補充調撥貨物。在國內其他城市，建設了沈陽、武漢、上海、廣州、成都和西安6個國內區(qū)域配送中心，負責國內市場的產品配送。在海外重點市場和區(qū)域，分別建設了印度尼西亞雅加達、阿聯酋迪拜、拉脫維亞里加、哈薩克斯坦阿拉木圖、德國曼海姆等海外區(qū)域配送中心，負責鄰近區(qū)域的海外市場配送工作。其中尤以迪拜區(qū)域配送中心影響力最大、市場覆蓋最寬，下面就重點以它為例進行介紹。

中東及非洲市場一直是天獅集團全球化業(yè)務發(fā)展的重點。但由于中東及非洲區(qū)域物流配送業(yè)務嚴重滯后，造成供貨周期長（最長180天）、市場經常斷貨（幾乎每個月都會發(fā)生）、產品報廢嚴重（比例高達10%）。為徹底解決市場保供以及庫存成本降低問題，集團 2008年決定在中東和非洲市場附近建設一個海外區(qū)域配送中心，為周邊市場提供物流配送服務。阿聯酋迪拜位于亞、歐、非三大洲的交匯點，具備得天獨厚的區(qū)位優(yōu)勢。在迪拜政府的大力支持下，迪拜當地的物流基礎設施建設相當發(fā)達和完善，迪拜港、迪拜國際機場在世界貨運排名均位居前列，開通的國際航線可以通達全球。位于迪拜港的杰布阿里自由貿易區(qū)（JebelAliFreeTrade Zone），由迪拜港務局（DPA）直接管理，區(qū)內賦予了企業(yè)極其優(yōu)惠的政策，如允許外商100%控股、零關稅、零所得稅、外匯無管制、資金流入流出自由、外籍勞工雇傭無限制等。

基于迪拜以上綜合優(yōu)勢，天獅集團經過現場調研及綜合多因素分析（如投資政策、物流基礎設施、成本等因素），在眾多的候選城市中（包括埃及亞歷山大、南非德班、肯尼亞蒙巴薩等），最終決定在阿聯酋迪拜的杰布阿里自由貿易區(qū)內建設一個面向中東和非洲市場的海外區(qū)域配送中心。

二、物流外包：建立海外區(qū)域配送中心的策略和方法

物流業(yè)務自營還是外包，是物流管理活動中經常會碰到的問題。其實這也是一個涉及成本和效率的問題。第三方物流業(yè)務的發(fā)展，是專業(yè)化分工的結果，也是規(guī)模經濟在物流產業(yè)最好的體現。因此，海外區(qū)域配送中心的建設，應當充分利用第三方物流公司已有的資源，來建設企業(yè)的海外區(qū)域配送中心，降低海外自主投資的風險。這一點與海外投資建廠很不一樣。企業(yè)只是根據實際需要，現場派駐專業(yè)物流管理人員即可。通過這種方式進行海外區(qū)域配送中心的建設，企業(yè)幾乎不用花費任何固定資產投資，就可以從中享受專業(yè)化的物流服務，包括使用對方倉庫、勞動力、物流專業(yè)設備、物流信息系統(tǒng)等資源。當然，使用第三方物流公司的資源也不是完全免費的，企業(yè)需要按實際發(fā)生的業(yè)務量定期支付一定的物流費用。

天獅集團迪拜區(qū)域配送中心的建設，就是通過國際招標方式，選定與當地一家第三方物流公司合作來建設。通過與這家物流公司的戰(zhàn)略合作，既降低了投資成本，又控制了業(yè)務外包的風險，是一種“雙贏”的選擇。另外，為更具體地界定天獅集團與第三方物流公司的責任和義務，避免交易的風險，雙方還簽訂了物流服務 合 同（Logistics Service Contract）。合同中甚至規(guī)定天獅集團不固定支付任何租賃費用，代之以按照業(yè)務量來付費，貨量大的時候多付費，貨量小的時候少付費，所有物流運作成本幾乎都變成了可變成本（Variable Cost），從而進一步降低公司運營成本和運營風險。合同中還明確規(guī)定了物流服務水平協議（Service Level Agreement，SLA），以此作為對方確保物流服務標準的書面承諾，并作為今后實施物流監(jiān)管和績效考核的依據。

三、現場監(jiān)管：充分發(fā)揮海外區(qū)域配送中心的影響和作用

在區(qū)域配送中心實際業(yè)務運營中，完全意義上的自營和完全意義上的外包都是不存在的。比如說國際運輸業(yè)務，企業(yè)不可能依靠自己的船隊和機組執(zhí)行貨物運輸業(yè)務，只能選擇與當地的國際貨運代理企業(yè)合作，使用國際承運人的網絡，將產品運送到世界各地。物流業(yè)務完全外包也是不現實的，如客戶訂單的處理、物流業(yè)務監(jiān)管及貨物跟蹤等，必須牢牢掌握在企業(yè)自己的物流管理部門手上。否則客戶很多反饋將會失真，客戶投訴也得不到及時解決，最終導致客戶丟失。因此，即使企業(yè)實施了物流外包策略來建設海外區(qū)域配送中心，考慮到時間上和空間上與國內總部的差異，在海外區(qū)域配送中心的工作現場，派駐企業(yè)精干的物流管理人員，是非常有必要的。

在迪拜區(qū)域配送中心的具體運作中，進出口清關、本地運輸及倉庫的日常管理工作，均外包給區(qū)域配送中心的第三方物流公司進行。國際運輸業(yè)務，由于涉及面廣，需要重新開發(fā)一些合格的國際貨運代理公司，然后根據需要由現場監(jiān)管人員，對每一單業(yè)務按照貨比三家的原則，從中擇優(yōu)選擇性價比高的公司，委托他們進行操作。涉及到庫存計劃、訂單處理、客戶服務、進出口單證制作（如發(fā)票）等工作，仍由天獅集團派駐現場的物流管理人員全權負責。至于物流服務商額管理工作，更應當由現場監(jiān)管人員盡職盡責完成，畢竟他們在現場，掌握第一手資料和信息，重大問題還要通過他們及時向總部匯報。這就要求現場監(jiān)管人員在日常管理中，需要認真記錄物流服務商的服務表現，并按照協議規(guī)定執(zhí)行每月物流績效考核。只有這樣，才能確保海外區(qū)域配送中心服務質量達到企業(yè)要求。

通過迪拜區(qū)域配送中心的布局規(guī)劃、外包建設和現場監(jiān)管，天獅集團大大提升了對海外市場的物流配送能力，既縮短了供貨周期，又降低了整體物流運作成本。海外子公司也可以把更多的精力集中在當地的市場開拓上，從而為區(qū)域市場業(yè)績的提升打下良好和堅實的基礎，也使得來自中國制造的天獅集團產品，越來越多地出現在國際市場上，并受到海外消費者的歡迎。

四、建立海外區(qū)域配送中心對國內企業(yè)的啟示

應該說，天獅集團的國際化工作，已經取得了一定的成績，這與國家總體上鼓勵企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略背景是分不開的。跟隨國際化的腳步，天獅集團的物流網絡也觸及到了海外，從而為海外市場的發(fā)展提供更加強有力的保障。結合天獅集團的案例，建議參與國際市場競爭中的國內企業(yè)，都來重視海外區(qū)域配送中心的建設，真正實現“中國制造”與“全球化物流”的一體化運作，從而確保出口貿易的穩(wěn)定增長，增強中國制造在國際市場的競爭力。筆者認為國內企業(yè)可以從以下方面得到一些啟示，借鑒一些經驗：

第一，從必要性角度，國內企業(yè)究竟應該不應該建設海外區(qū)域配送中心，應該結合各自的跨國經營能力、市場規(guī)模、市場分布等因素綜合考慮和評估，而不能盲目照搬，片面追求物流網絡的擴張。物流最終是要為市場服務的，沒有出口市場業(yè)務的發(fā)展，建設再好的物流網絡，也是浪費。只有等企業(yè)海外區(qū)域市場發(fā)展到一定規(guī)模，才可以考慮建設，否則還是維持從國內直接出口到目的國市場。

第二，從布局規(guī)劃角度，國內企業(yè)應當注意做好海外區(qū)域配送中心的倉庫選址工作，以點帶面，促進市場的發(fā)展。具體選址時，除了要充分考慮領導者的決策意圖外，還必須考慮投資環(huán)境、市場分布、成本、時限等綜合因素，采取定性分析與定量分析相結合的方法，進行科學的選址分析，力求做到“選址準確、充分覆蓋”。

第三，從建設策略角度，國內企業(yè)應當充分利用第三方物流公司資源，切忌盲目自行投資建設。如果條件允許，建議國內企業(yè)最好與中國本土的物流企業(yè)結成聯盟，聯合走出去建設。應該說，國內物流企業(yè)更加了解國內企業(yè)的需求，合作關系也更加穩(wěn)固。這樣做的好處也很明顯，既支持了國內企業(yè)出口業(yè)務的發(fā)展，又幫助中國本土的物流企業(yè)逐步實施全球化。在聯合走出去這方面，美國、日本、德國企業(yè)的經驗值得借鑒，他們制造的產品，以及生產所需的原材料，無論在本國，還是在其他國家，幾乎全部指定由母國總部的物流公司進行操作，國內的物流公司很難進入。從保護民族企業(yè)的角度，國內制造企業(yè)也應當有責任聯合國內物流企業(yè)走出去。像天獅集團，無論國內還是海外，都積極與中遠集團展開了全球戰(zhàn)略合作。

第四，從現場監(jiān)管角度，國內企業(yè)應當派駐具備豐富海外物流管理經驗的物流經理人到區(qū)域配送中心工作。只有這樣，才能更好地履行現場監(jiān)管職責。目前這種國際化人才是很難招聘到，國外來的很難適應國內企業(yè)的文化氛圍，而國內來的全球化視野和經驗都普遍比較欠缺，甚至語言溝通上也有問題。為此，建議國內企業(yè)一開始就要注意外派物流管理人員的培養(yǎng)，儲備一些既懂專業(yè)，又懂語言，還能夠領導團隊的物流經理人隊伍，參與到海外區(qū)域配送中心建設工作中。

第五，從跨國經營角度，國內企業(yè)可以先期通過建設海外區(qū)域配送中心積累海外經驗，為未來投資建廠做準備。過去一談到跨國經營或者國際化，國內企業(yè)，還有政府部門，都傾向于海外直接投資建廠，其實這是一個誤區(qū)，有可能因為國際化經驗欠缺，造成企業(yè)相當高的投資風險。從1998年開始，在經過了10多年的國際化發(fā)展，天獅集團直到2009年11月份，才在越南建設了第一個海外工廠，可見海外投資建廠絕非一蹴而就的事。而通過外包建設海外區(qū)域配送中心，一方面可以降低投資、增長國際化經驗，另外還可以實現一部分生產工廠的職能，如生產延遲、后期貼標等，真可謂一舉多得。在市場開發(fā)的前期以及在市場不穩(wěn)定的情況下，海外區(qū)域配送中心建設尤其值得去嘗試。

10.3969/j.issn.1003-5559.2010.11.025