基于平衡積分卡的內(nèi)部控制建設(shè)

○田登峰

（福建星網(wǎng)銳捷通訊股份有限公司 福建 福州 350002）

基于平衡積分卡的內(nèi)部控制建設(shè)

○田登峰

（福建星網(wǎng)銳捷通訊股份有限公司 福建 福州 350002）

內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)最為關(guān)注的問題之一，它對于企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用。但是，對于內(nèi)部控制方法的研究并沒有跟上市場經(jīng)濟(jì)的步伐，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。本文從平衡積分卡這一國際上流行的評價企業(yè)績效的方法入手，分析了增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的方法和途徑。

平衡積分卡 內(nèi)部控制 框架圖

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關(guān)鍵控制點和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。在這一定義之下，企業(yè)建立起了許許多多的內(nèi)部控制體系，在這些體系下，企業(yè)也取得了很大的成功。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)的日漸成熟和世界經(jīng)濟(jì)形勢的日漸復(fù)雜，原有的內(nèi)部控制體系已經(jīng)不能夠勝任現(xiàn)在的需要，企業(yè)需要創(chuàng)新原有的體系和方法。本文在原有的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上引入了國際上比較流行的一種管理方法——平衡積分卡，從平衡積分卡的內(nèi)容出發(fā)來對加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)進(jìn)行研究。

一、平衡積分卡的主要思想

平衡積分卡（簡稱BSC），是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績評價系統(tǒng)。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡積分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡積分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡積分卡是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊考核，它的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。平衡積分卡正是基于這樣的擔(dān)憂，放棄了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，通過學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)這四個角度來綜合審視自身的業(yè)績，這也正是企業(yè)內(nèi)部控制的主旨所在。

二、平衡積分卡的主要內(nèi)容

上面我們討論了平衡積分卡的主要思想，那么現(xiàn)在我們需要思考的是：平衡積分卡到底要“平衡什么”。平衡積分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

要在平衡積分卡的基礎(chǔ)上研究企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)，還需要了解平衡積分卡中隱含的主要內(nèi)容，以便我們能夠更具體地構(gòu)建內(nèi)部控制方案。平衡積分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長，這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。

1、財務(wù)層面。BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

2、客戶層面。BSC中客戶方面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。

3、內(nèi)部程序?qū)用?。BSC中的內(nèi)部程序方面，管理者以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

圖1 平衡積分卡框架圖

4、學(xué)習(xí)和發(fā)展能力層面。BSC中的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力方面確認(rèn)了企業(yè)為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。這些因素包括：員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。

BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略，即遠(yuǎn)景戰(zhàn)略（如圖1所示）。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與平衡積分卡的關(guān)系

從上面對平衡積分卡主要思想以及主要內(nèi)容的介紹，我們可以得出這樣的結(jié)論：平衡積分卡要解決的問題是企業(yè)內(nèi)部績效問題，而如何提高企業(yè)內(nèi)部績效又是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的主要原因所在，因此，平衡積分卡將是解決內(nèi)部控制問題的有效方法。

1、財務(wù)上面的關(guān)系。要加強(qiáng)內(nèi)部控制首先就要從財務(wù)上對企業(yè)實行全面的管理，以為實現(xiàn)企業(yè)價值或者股東價值最大化鋪平道路，而平衡積分卡中重點強(qiáng)調(diào)了企業(yè)要對股東負(fù)責(zé)，也就是要保證股東的權(quán)益不受損害，直接反映了企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，從這一點上來講，平衡積分卡與內(nèi)部控制建設(shè)是一致的。

2、客戶和員工學(xué)習(xí)和發(fā)展能力上的關(guān)系。平衡積分卡在對待客戶方面提出了深入的要求，其目的就是增強(qiáng)企業(yè)對客戶的駕馭水平，為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標(biāo)奠定社會基礎(chǔ)。而企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的原始目標(biāo)也是為了實現(xiàn)企業(yè)利潤，其也是通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理來實現(xiàn)。兩者都是通過加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)和進(jìn)一步深造，來提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

從總體上來講，內(nèi)部控制和平衡積分卡評價企業(yè)內(nèi)部績效都是統(tǒng)一于企業(yè)價值最大化這一目標(biāo)。從更深層次來說，平衡積分卡是企業(yè)內(nèi)部控制方法中的一種，只不過將平衡積分卡應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部控制的人還比較少，理論還不成熟而已。

四、利用平衡積分卡加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

1、增設(shè)指標(biāo)、提高適應(yīng)性。依據(jù)現(xiàn)行的內(nèi)部控制模式，企業(yè)在財務(wù)管理上要逐漸實現(xiàn)資金的全面管理，這就要求企業(yè)全面把握企業(yè)資金的預(yù)算、實際收支等方面的內(nèi)容。如果沒有一系列指標(biāo)的保障，企業(yè)就不可能準(zhǔn)確的把握，甚至?xí)黾赢a(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的概率。依據(jù)平衡積分卡中的財務(wù)層面的有關(guān)內(nèi)容可以比較簡單地化解這一難題。首先，要在BSC中原有的評價指標(biāo)基礎(chǔ)上增加有關(guān)財務(wù)管理的評價指標(biāo)；其次，要將這些指標(biāo)納入內(nèi)部控制體系；第三，就是運用這些指標(biāo)。在上面過程中，需要注意的是，在增加的這些評價指標(biāo)中，既需要定量指標(biāo)又要有定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的作用主要是宏觀層面的，就是要保證企業(yè)的正常經(jīng)營活動不會受到外部法律、國家政策的“干擾”，這樣的指標(biāo)有：企業(yè)社會貢獻(xiàn)度、是否違背國家經(jīng)濟(jì)政策、社會責(zé)任的履行程度等。定量指標(biāo)的作用主要是微觀層面的，就是要準(zhǔn)確測度影響企業(yè)效益的財務(wù)指標(biāo)，這些評價指標(biāo)有：預(yù)算執(zhí)行程度、資金收支差額度、資金盈虧程度等。以上只是完善了財務(wù)方面的有關(guān)評價指標(biāo)和目標(biāo)，其他方面的指標(biāo)和目標(biāo)，也應(yīng)按照這一原理進(jìn)行相應(yīng)的完善。

2、完善內(nèi)部程序，理順控制流程。平衡積分卡在內(nèi)部程序的評價方面重點強(qiáng)調(diào)了客戶和股東的要求，這是內(nèi)部績效評價的基礎(chǔ)所在，企業(yè)內(nèi)部控制也應(yīng)在原有股東權(quán)益的基礎(chǔ)上，增加對客戶的關(guān)注程度。因此，企業(yè)要增強(qiáng)內(nèi)部控制能力，就需要以客戶和股東的要求為出發(fā)點，并以滿足客戶要求和實現(xiàn)股東權(quán)益最大化為終點來構(gòu)造整個流程。然后企業(yè)管理層要將原來的監(jiān)管內(nèi)容分塊放入中間流程，并利用已經(jīng)完善的評價指標(biāo)體系來對整個流程的運作效率進(jìn)行檢查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

3、配備相應(yīng)人員，提高人員素質(zhì)。企業(yè)內(nèi)部控制是一項綜合性的工作，控制人員不僅要十分熟悉財務(wù)專業(yè)知識，還要對有關(guān)法律、國家政策、企業(yè)管理等知識有深入的了解，因此，從事此項工作的人員要通過多方面的考核才可以上崗。同時，企業(yè)還要加強(qiáng)對內(nèi)部控制人員的再教育工作，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢和政治形勢的變化。對于人員這一方面的選擇可以直接套用平衡積分卡中學(xué)習(xí)和發(fā)展能力層面的相關(guān)指標(biāo)和目標(biāo)。平衡積分卡中這方面的內(nèi)容已經(jīng)包含了對于企業(yè)員工的選擇和培訓(xùn)教育工作的評價辦法，并且也堅持了與時俱進(jìn)的原則，因此，對于企業(yè)的內(nèi)部控制來講是完全適合的。

4、強(qiáng)化內(nèi)部考核，完善外部監(jiān)督。對于內(nèi)部控制工作效果的評價，企業(yè)可以從內(nèi)部和外部兩個途徑來檢查：內(nèi)部途徑是企業(yè)戰(zhàn)略決策層對內(nèi)部控制工作的考核，具體來講，就是董事會或股東大會定期或不定期的對企業(yè)運行情況進(jìn)行實際調(diào)研，以此來檢查內(nèi)部控制工作的效果；外部途徑是利用客戶對企業(yè)的滿意程度來進(jìn)行檢查。通過內(nèi)部考核與外部監(jiān)督的方式督促企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部控制水平，為企業(yè)的最終目標(biāo)提供保障。

5、基于內(nèi)部控制體系拓展和平衡積分卡改進(jìn)的結(jié)合。把平衡積分卡運用到企業(yè)內(nèi)部控制中來，并實現(xiàn)兩者的最佳結(jié)合，需要企業(yè)將原來只重視企業(yè)和下游的觀念進(jìn)行改進(jìn)，要把關(guān)注的視野拓展到上游去，并將關(guān)注的重點合理地分配到整個供應(yīng)鏈中去，以實現(xiàn)企業(yè)對整個供應(yīng)鏈的控制。內(nèi)部控制體系經(jīng)過拓展以后，接下來要對原有的平衡積分卡進(jìn)行上述幾方面的改進(jìn)，以適應(yīng)企業(yè)整體的需要。

經(jīng)過整合，企業(yè)就構(gòu)建了一個強(qiáng)大的內(nèi)部控制體系，該體系不僅可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，還將會提升企業(yè)在整個行業(yè)中的地位，為實現(xiàn)股東權(quán)益最大化奠定了基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語

平衡積分卡是國際上比較流行的一種評價企業(yè)績效的方法，這種方法對企業(yè)的管理提供了比較可行的方案，在國外企業(yè)中運用得比較多。而對以這種方法來改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的研究還比較少，理論上還不成熟。因此，本文只是在原有的平衡積分卡的基礎(chǔ)上，對原有的內(nèi)部控制體系進(jìn)行了一些改進(jìn)，希望能對企業(yè)在內(nèi)部控制方面的建設(shè)提供一些思路和方法。

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