三大國際綜合油服公司的展模式及啟示

殷建來 張 琦

斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯是世界三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司,2009年總收入分別是227億美元、147億美元和97億美元。經(jīng)過幾十年甚至上百年的發(fā)展,三大綜合油服公司從成立之初的單一業(yè)務(wù)發(fā)展成為油服行業(yè)的一體化跨國公司,業(yè)務(wù)遍及世界上百個國家和地區(qū)。三大油服公司的發(fā)展歷程都呈現(xiàn)出一些相同的模式或軌跡,使它們從名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展為現(xiàn)在的大型跨國公司,其中斯倫貝謝和哈里伯頓還被列入世界500強(qiáng)企業(yè)的名單。它們的發(fā)展模式對我國石油技術(shù)服務(wù)企業(yè)的改革和發(fā)展具有示范或借鑒的作用。

一、 瞄準(zhǔn)國際化發(fā)展目標(biāo)

三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司都進(jìn)行著國際化的發(fā)展戰(zhàn)略,這是因?yàn)槿魏我粋€國家的國內(nèi)市場都是有限的,而國際石油天然氣資源分布非常廣泛,國際上大的石油公司也進(jìn)行著跨國運(yùn)作,如果石油技術(shù)服務(wù)公司不進(jìn)行國際化經(jīng)營,很難跟上時代的步伐,參與國際市場的競爭,甚至現(xiàn)有的市場份額很可能被國際油服公司不斷侵占。

斯倫貝謝在全球140多個國家設(shè)有分支機(jī)構(gòu),2009年油田服務(wù)業(yè)務(wù)205.18億美元的總收入中,來自北美的占18%,拉丁美洲占20.6%,歐洲和非洲市場的收入占34.8%,亞洲和中東市場的收入占25.5%。斯倫貝謝也通過收購國外油服公司來擴(kuò)大市場份額和開辟新的服務(wù)區(qū)域。2003年,斯倫貝謝對俄羅斯最大的獨(dú)立油田服務(wù)公司PetroAlliance公司的收購,為其在俄羅斯油服市場上開展有力的競爭增加了實(shí)力。

從1940年第一批人員和設(shè)備進(jìn)入委內(nèi)瑞拉開展國際服務(wù)開始,哈里伯頓不斷在海外市場開疆?dāng)U土。如今,哈里伯頓的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全球70多個國家,2009年147億美元總收入中有64%來自美國以外的其他國家。

1949年貝克公司成立了貝克國外公司,進(jìn)入加拿大和委內(nèi)瑞拉市場;1960年,哈里伯頓在墨西哥成立子公司。這些都體現(xiàn)了貝克公司走國際化道路而做強(qiáng)做大的理念和戰(zhàn)略。如今貝克休斯公司在90多個國家開展業(yè)務(wù),服務(wù)網(wǎng)絡(luò)組織成23個服務(wù)區(qū)域,遍及9大地區(qū)和2個半球。2009年96.64億美元收入中的60.8億美元是來自中東、亞洲和歐洲等北美以外的地區(qū)。

二、 推進(jìn)一體化發(fā)展戰(zhàn)略

三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司通過兼并、收購使業(yè)務(wù)涵蓋石油技術(shù)服務(wù)的各個鏈條,充分利用自身在已有產(chǎn)品上的生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢,不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高收入水平和利潤水平。

斯倫貝謝通過發(fā)展和壯大已有業(yè)務(wù),收購和擴(kuò)張新業(yè)務(wù),從一家單一的勘測公司發(fā)展為綜合油田服務(wù)公司。1956年,斯倫貝謝收購了 Johnston Testers公司,后又在1971年收購了Flopetrol公司,從而成為一家綜合性測試公司;1952年,通過收購FOREX公司股權(quán)而進(jìn)入鉆井市場;通過與道化學(xué)公司1960年建立的合資企業(yè)Dowell,而進(jìn)軍固井業(yè)務(wù);1993年,斯倫貝謝收購了IDF公司,從而成為全球重要的鉆井液服務(wù)提供者;1984年,斯倫貝謝將其Dowell的鉆井服務(wù)業(yè)務(wù)與垂直鉆井業(yè)務(wù)合并,形成了Anadrill,預(yù)示著1980年以后綜合服務(wù)市場的形成; 到2010年,斯倫貝謝又收購了全球第二大鉆頭生產(chǎn)商史密斯國際公司。如今,斯倫貝謝的業(yè)務(wù)涵蓋測井、鉆井、固井、綜合鉆井、綜合地震、油藏管理和綜合項(xiàng)目管理領(lǐng)域,并向高度綜合的方向發(fā)展。

哈利伯頓自1919年創(chuàng)立以來,通過內(nèi)部增長和外部收購獲得了空前發(fā)展。成立之初,公司的主要業(yè)務(wù)是固井,1932年買下一家鉆柱測試公司,兩年后開始提供酸化服務(wù);1957年哈里伯頓收購的威萊克斯公司使得哈里伯頓能夠提供電測井和聚能射孔服務(wù);1959年購買的奧蒂斯工程公司發(fā)展了完井、采油(采氣)以及油氣井控制的特殊設(shè)備和服務(wù);1962年對布朗·魯特公司的整體購買,發(fā)展了其工程與建造業(yè)務(wù);1998年對爵瑟工業(yè)公司的購買,發(fā)展了其綜合服務(wù)、項(xiàng)目管理、石油煉制和化工加工、技術(shù)、工程及建設(shè)業(yè)務(wù)。

貝克休斯像其他大型油服公司一樣,也走向了一體化。在公司的全球領(lǐng)先的核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力的支持下,貝克休斯公司的一體化道路走的非常穩(wěn)健。貝克休斯在新擴(kuò)展的業(yè)務(wù)上繼續(xù)實(shí)施領(lǐng)先戰(zhàn)略,使公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有能力參與國際競爭,做到最優(yōu),不斷提升公司實(shí)力。2009年收購的BJ服務(wù)公司增強(qiáng)了貝克休斯在非傳統(tǒng)油氣開采和深海作業(yè)等業(yè)務(wù)上的競爭力。如今貝克休斯的業(yè)務(wù)遍及油藏咨詢、生產(chǎn)鉆井產(chǎn)品、鉆井服務(wù)、地層評價、完井服務(wù)和油氣井生產(chǎn)服務(wù)等領(lǐng)域,并具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

三、 實(shí)施技術(shù)領(lǐng)先策略

技術(shù)是石油技術(shù)服務(wù)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),為了適應(yīng)和促進(jìn)全球石油工業(yè)的發(fā)展,石油技術(shù)服務(wù)公司也必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,解決石油工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的技術(shù)問題,才能在競爭中立于不敗之地。三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司非常重視科技創(chuàng)新,投入大量人力、物力和財力進(jìn)行新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)。

1996年以來,斯倫貝謝公司對科研的投入不斷增加,對科研成果的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不斷加強(qiáng),其基本專利年均增長率達(dá)到21%,在鉆井、采油、測井、物探領(lǐng)域的基本專利申請量幾乎每年都上一個新臺階。斯倫貝謝在全球有22個研發(fā)中心,每年都投入大量科研經(jīng)費(fèi),其中,1998年投入為5.68 億美元(占總收入8.6%),2000 年為5.4 億美元(占總收入5.3%),2009年為7.9億美元(占總收入3.5%)。截至2007年底,斯倫貝謝在石油上游主要技術(shù)領(lǐng)域擁有基本專利3397件,占全球石油上游基本專利的3.4%。其中在測井領(lǐng)域,該公司基本專利擁有量占全球測井基本專利的16.8%。

哈里伯頓靠技術(shù)創(chuàng)新起家,也靠技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)展壯大。它把技術(shù)創(chuàng)新視為公司一項(xiàng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。它認(rèn)為“向技術(shù)投資對于保持哈里伯頓在其核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位是至關(guān)重要的”。哈里伯頓為了強(qiáng)化自己的技術(shù)優(yōu)勢,一貫重視新技術(shù)的研究與開發(fā),自1930年公司建立了第一個研究實(shí)驗(yàn)室以來,先后成立了多家先進(jìn)的研究中心。從2007年到2009年,哈里伯頓的研發(fā)投入分別是3.01億美元、3.26億美元和3.25億美元,這為哈里伯頓鞏固其技術(shù)領(lǐng)先地位提供了強(qiáng)大的科技動力。截止到2009年,哈里伯頓注冊的行業(yè)相關(guān)專利達(dá)7000多件,對提高各條產(chǎn)品線的競爭地位和整個企業(yè)的盈利水平發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

貝克休斯也非常注重研發(fā)和創(chuàng)新,在全球設(shè)有3個大的生產(chǎn)研發(fā)中心,并計劃2010年在巴西和沙特阿拉伯新建2個地區(qū)性的研發(fā)中心。2007年至2009年,貝克休斯平均每年研發(fā)投入4億美元,約占總收入的4%。

四、 堅持兼并、剝離和重組之路

三大綜合石油技術(shù)服務(wù)公司另一個共同的特點(diǎn)是在一體化的進(jìn)程中不斷剝離非相關(guān)業(yè)務(wù),不斷將資源和能力集中到其具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上,即石油技術(shù)服務(wù)行業(yè)。一方面剝離了虧損業(yè)務(wù)和不能和現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)揮協(xié)同作用的業(yè)務(wù);另一方面也優(yōu)化了企業(yè)資源和能力的運(yùn)用,強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。

為了保持公司在油田服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位,斯倫貝謝近年來不斷將重點(diǎn)集中于油田服務(wù)上。2004年,斯倫貝謝出售了神碼公司,專注于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的油田服務(wù);2005年斯倫貝謝油田服務(wù)業(yè)務(wù)收入為126.5億美元,占總收入的88%,比2001年提高了27個百分點(diǎn)。

2002年3月,哈里伯頓完成了新一輪戰(zhàn)略重組,將其全部業(yè)務(wù)劃分為兩部分,即哈利伯頓能源服務(wù)集團(tuán)和KBR集團(tuán)。公司曾先后將其下的非核心業(yè)務(wù),如保險公司、通信公司整體出售,以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和加強(qiáng)服務(wù)綜合性。2006年,哈里伯頓再一次進(jìn)行戰(zhàn)略重組,剝離了KBR,將公司提供的服務(wù)分成兩個部門,即完井生產(chǎn)部門和鉆井評估部門,專注于油服行業(yè)。

通過對國內(nèi)外企業(yè)不斷的兼并和收購,三大國際綜合油服公司實(shí)現(xiàn)了在石油技術(shù)服務(wù)行業(yè)的一體化和國際化經(jīng)營;通過剝離業(yè)務(wù)和出售股權(quán),剔除了虧損部門,取締了相關(guān)性低、不能發(fā)揮協(xié)同作用的業(yè)務(wù),使得公司的歸核化戰(zhàn)略得以實(shí)施,強(qiáng)化了公司在核心業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢;通過重組,整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源和能力,實(shí)現(xiàn)了降低成本、提高效率的目標(biāo),保持了總收入和利潤的持續(xù)增長。

五、 對我國油服企業(yè)的啟示

由于歷史原因,我國油服行業(yè)仍存在不少問題。第一,雖然近年來產(chǎn)品層次有所提高,但總體上依然較為低端;8個大類185個品種的技術(shù)產(chǎn)品中,具有國際競爭力的知名品牌少,科技含量和附加值低,國際市場占有率不足10%。第二,企業(yè)數(shù)量眾多,布局分散而限制規(guī)模;如中國石油天然氣集團(tuán)公司所屬企業(yè)中有31個局級單位經(jīng)營著119家石油裝備制造企業(yè),其中年收入超過10億元的只有13家,而50%以上企業(yè)年收入不足1億元。第三,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理;油服行業(yè)的裝備制造主要集中在鉆采裝備和管材制造等上游業(yè)務(wù)上,下游的煉化設(shè)備設(shè)計制造能力不強(qiáng)。第四,技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng);由于企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小和國家石油公司總部層面缺少統(tǒng)一的研究機(jī)構(gòu),導(dǎo)致研發(fā)資源分散、研發(fā)投入只占銷售收入的0.9%。 第五,體制機(jī)制不能靈活適應(yīng)市場變化,行業(yè)集中度低,總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的難度大。

三大國際綜合油服公司的發(fā)展模式為我國的三大石油公司及下屬的油服公司進(jìn)一步改革和發(fā)展提供可借鑒的示范案例或經(jīng)驗(yàn),給我們以很多有益的啟示。

1.優(yōu)化布局,調(diào)整結(jié)構(gòu)。要改變我國油服行業(yè)的數(shù)量眾多、布局分散和規(guī)模較小的現(xiàn)狀,就需要按照集約化、專業(yè)化和一體化的原則,優(yōu)化布局、調(diào)整結(jié)構(gòu)。一方面,以優(yōu)勢企業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品為核心,兼并和重組小規(guī)模企業(yè),整合業(yè)務(wù)資源,提高產(chǎn)業(yè)集中度,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)?；?、集中化和協(xié)同作用。另一方面,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),加大設(shè)計和綜合服務(wù)業(yè)比重,促進(jìn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈兩端延伸,逐步建成一批具有研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售和服務(wù)等一體化業(yè)務(wù)的油服企業(yè)。另外,應(yīng)該剝離出一些與油服業(yè)務(wù)不相關(guān)的無盈利能力甚至是虧損的業(yè)務(wù),以充分高效地利用企業(yè)的資源和能力。

2.構(gòu)建統(tǒng)一的研發(fā)體系,加大自主創(chuàng)新力度。要改變我國油服行業(yè)的產(chǎn)品低端、知名品牌少、科技含量和附加值低、國際市場占有率低的局面,必須改變研發(fā)資源分散、研發(fā)投入小的現(xiàn)狀。這就要求我國三大石油公司從集團(tuán)的總體考慮,建立統(tǒng)一的研發(fā)體系,制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,加大研發(fā)投入,加快成果轉(zhuǎn)化和推廣應(yīng)用。同時,通過與擁有先進(jìn)技術(shù)的石油技術(shù)服務(wù)公司建立合作關(guān)系的方式引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),并將之消化吸收;重視專利的申請和保護(hù),擴(kuò)大自主知識產(chǎn)權(quán)范圍,逐步掌握核心技術(shù)。

3.進(jìn)一步完善體制機(jī)制。我國三大石油公司應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的變化,不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和公司的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入和利潤的持續(xù)增長。應(yīng)通過改制重組,進(jìn)一步加快建立起現(xiàn)代企業(yè)制度;隨著市場環(huán)境的變化,體制機(jī)制也應(yīng)該與時俱進(jìn),才能使企業(yè)保持著發(fā)展的活力。我國油服企業(yè)在完成優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的同時,也應(yīng)該不斷完善體制機(jī)制,以優(yōu)化決策機(jī)制、激發(fā)員工活力、提高管理水平和企業(yè)的運(yùn)行效率。

4.穩(wěn)定國內(nèi)市場,開拓國際市場。我國油服企業(yè)的絕大部分市場在國內(nèi),國內(nèi)市場是我國油服企業(yè)的生存之本和持續(xù)發(fā)展的基石。在世界經(jīng)濟(jì)一體化和我國加入WTO的背景下,死守國內(nèi)市場既不現(xiàn)實(shí)也沒有必要。近年來,我國石油企業(yè)大力開拓海外市場,在世界各地掀起了收購海外石油企業(yè)和油氣資源的浪潮。我國油服企業(yè)的海外經(jīng)營也取得了巨大成就,東方地球物理勘探和長城鉆探等優(yōu)秀油服公司已經(jīng)在全球二十多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù),但我國油服企業(yè)的海外市場份額仍然較小,還有非常大的發(fā)展空間。在以國家石油公司為依托的同時,我國油服企業(yè)也應(yīng)該積極開拓國際市場,提高市場占有率和我國油服業(yè)的國際競爭力?！?/p>

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