我國城市商業(yè)銀行發(fā)展策略探析

杜光文

摘要：城市商業(yè)銀行是我國金融體系中一個(gè)重要組成部分，隨著銀行業(yè)越來越激烈的競爭，城市商業(yè)銀行越來越被邊緣化。因此，構(gòu)建特色化的發(fā)展策略，在激烈的銀行競爭中獲取競爭優(yōu)勢(shì)是當(dāng)前城市商業(yè)銀行當(dāng)務(wù)之急。本文從城市商業(yè)銀行發(fā)展策略入手，以上海銀行為例，提出構(gòu)建城市商業(yè)銀行發(fā)展策略的幾個(gè)要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；發(fā)展策略；特色經(jīng)營

城市商業(yè)銀行由原城市信用社和金融服務(wù)社組建而成，是我國金融體系中的一個(gè)重要組成部分，經(jīng)過多年來的發(fā)展改組和壯大，城市商業(yè)銀行對(duì)發(fā)揮金融支持地方經(jīng)濟(jì)特別是中小企業(yè)起到了顯著的作用。截止2007年底，城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)的5.9％，已經(jīng)成為支持市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可缺少的重要力量。雖然城市商業(yè)銀行面臨著越來越激烈的國內(nèi)國際大銀行的競爭，但是部分城市商業(yè)銀行自成立以來就積極探索特色經(jīng)營策略，并取得了巨大的成績，其快速健康發(fā)展說明了我國城市商業(yè)銀行實(shí)施特色經(jīng)營有可取之處，也為其他城市商業(yè)發(fā)展策略提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

一、城市商業(yè)銀行實(shí)施特色化發(fā)展戰(zhàn)略的必要性

我國城市商業(yè)銀行自成立以來，對(duì)促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)和保持我國金融業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，但其在資金規(guī)模、公司治理、服務(wù)手段和人才資源等方面都難以與國有銀行、其他股份制銀行和相比。同時(shí)，隨著金融業(yè)的全面開放，城市商業(yè)銀行面臨的競爭壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經(jīng)營路徑是我國城市商業(yè)銀行謀求自身發(fā)展、增強(qiáng)市場競爭能力的現(xiàn)實(shí)需要。

二、城市商業(yè)銀行實(shí)施特色化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

上海銀行自1995年12月29日成立以來就積極探索特色化經(jīng)營，通過完善股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)與優(yōu)化市場定位策略，充分發(fā)揮了地方性商業(yè)銀行的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，并取得了令人矚目的成績。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2006年底上海銀行總資產(chǎn)達(dá)2700億元，資本充足率達(dá)到11.62％，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤136.9億元，總資產(chǎn)凈回率平均為0.57％，并實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展?；谏虾ｃy行的成功經(jīng)驗(yàn)，我國城市商業(yè)銀行特色化發(fā)展戰(zhàn)略的路徑選擇應(yīng)從以下幾方面人手：

1.構(gòu)建特色化的公司治理機(jī)制

完善的公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)的特征，也是商業(yè)銀行經(jīng)營的成功路徑。合理和完善的公司治理機(jī)制，決定了商業(yè)銀行的經(jīng)營績效。我國城市商業(yè)銀行從一成立初始，均具有明顯的國有背景，即國有股占絕大多數(shù)。因此，目前大多數(shù)城市商業(yè)銀行公司治理機(jī)制沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公司治理機(jī)制，導(dǎo)致了公司治理績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他大型商業(yè)銀行。這種落后的治理機(jī)制大大降低了銀行的經(jīng)營效率。如何構(gòu)建不同于國內(nèi)大型國有銀行特殊公司治理機(jī)制，是城市商業(yè)銀行發(fā)展需要首先解決的問題。上海銀行為城市商業(yè)的股份制改造和公司公司治理的建成提供了經(jīng)驗(yàn)。上海銀行經(jīng)過2000年和2002年兩次增資擴(kuò)股后，形成了較為合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有股、法人股、外資股和個(gè)人股占比分別由增資擴(kuò)股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％調(diào)整為28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海銀行通過降低國有股比例，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，形成有效地公司治理機(jī)制.從股權(quán)結(jié)構(gòu)卜避免了政府對(duì)銀行經(jīng)營的直接干預(yù)和控制，同時(shí)加強(qiáng)了公司內(nèi)部治理的制衡，實(shí)現(xiàn)了銀行公司治理的成功轉(zhuǎn)型。因此，在構(gòu)建城市商業(yè)特色化的公司治理機(jī)制中考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散性，避免地方政府的直接干預(yù)和控制，形成國家、機(jī)構(gòu)投資者、中小企業(yè)、職工等多元化持股模式，上海銀行為城市商業(yè)銀行發(fā)展策略提供了成功的案例借鑒。

2.構(gòu)建特色化的組織架構(gòu)

我國城市商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)多為直線職能型層級(jí)治理體制，日益呈現(xiàn)出治理效率低、成本高，內(nèi)部溝通機(jī)制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務(wù)等缺陷。城市商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)高效率的運(yùn)行，就必須尋求特色化的組織架構(gòu)。如上海銀行推行“一級(jí)治理，分級(jí)經(jīng)營”的扁平式治理、集約化經(jīng)營模式，把重大決策權(quán)和基層無力開辦的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)集中于總行，并由總行負(fù)責(zé)全行的統(tǒng)一核算，真正建立起總行對(duì)支行以權(quán)、責(zé)、利掛鉤為核心的布滿激勵(lì)的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制。這些機(jī)制的建立和運(yùn)行，有利于銀行經(jīng)營治理工作開展，有利于降低治理成本與提高治理效率。

3.選擇特色化的市場定位

準(zhǔn)確的市場定位可以幫助城市商業(yè)銀行在激烈的競爭中抓住自身優(yōu)勢(shì)，在競爭中謀求生存發(fā)展和壯大。商業(yè)銀行競爭的白熱化，特色化市場定位成為城市商業(yè)銀行的必然選擇。我國的城市商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模小，網(wǎng)點(diǎn)少，實(shí)力較弱不能成為大型商業(yè)的銀行那樣的金融百貨公司。因此，城市商業(yè)銀行的發(fā)揮自身地方性和機(jī)制靈活的特點(diǎn)，找準(zhǔn)市場定位，大力開展私人銀行業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融服務(wù)。在國內(nèi)銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，做到特色產(chǎn)品，特色經(jīng)營。比如上海銀行就以“立足地方，堅(jiān)持中小，服務(wù)市民，挺進(jìn)大型”為市場定位。上海銀行在保持自身市場份額的情況下，既擴(kuò)展了在地方經(jīng)濟(jì)中的市場份額，又在中小企業(yè)金融服務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)方面贏得了市場立足點(diǎn)，取得了特色化競爭優(yōu)勢(shì)。城市商業(yè)銀行特色化市場定位不僅僅加快了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也使城市商業(yè)銀行開辟出嶄新的盈利模式。

三、結(jié)論

構(gòu)建特色股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)主體多元化，完善銀行公司治理結(jié)構(gòu)；建立特色組織架構(gòu)，逐步形成集約化的經(jīng)營治理格局；選擇特色化市場定位。城市商業(yè)銀行必須走一條適合自身發(fā)展的特色經(jīng)營之路。