技術創(chuàng)新與組織變革的協(xié)同作用分析：基于組織知識分布的視角

戰(zhàn)偉萍，沈群紅，于永達

（清華大學公共管理學院，北京 100084）

技術創(chuàng)新與組織變革的協(xié)同作用分析：基于組織知識分布的視角

戰(zhàn)偉萍，沈群紅，于永達

（清華大學公共管理學院，北京 100084）

文章基于組織知識的分類及分布指出，技術更新中所涉及的隱形知識整合活動需要合理的知識分布結(jié)構(gòu)與組織權力結(jié)構(gòu)，并引發(fā)組織變革。這一方面表現(xiàn)為：新技術開發(fā)導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向分權化轉(zhuǎn)變，但如果企業(yè)核心剛性過大，分權受阻；另一方面則表現(xiàn)為：剛性程度的差異可以解釋技術獲得途徑和績效的差異。對奇瑞和聯(lián)想公司在近年發(fā)展中的組織權力分配變化的分析，則進一步揭示在技術更新過程中組織變革對于技術創(chuàng)新的影響，以及中國企業(yè)在組織治理結(jié)構(gòu)變革中所面臨的挑戰(zhàn)。

隱性知識；組織結(jié)構(gòu)；權力分配；轉(zhuǎn)型

Abstract: Based on the classification and distribution of organizational knowledge,reasonable structure of organization and knowledge distribution are needed to ensure the integration process of technology update and tacit knowledge absorption.Accompanied with new technology development,organization structure change to decentralization,while organizations with more core rigidity can change less in decentralization.Different absorption paths and performance can be explained by difference core rigidity.Cases of Chary Company and Lenovo Company show the importance of synergies of organizational reform and technological innovation,and the challenges faced by Chinese enterprises during the course of organization structure adjustment.

Key words:tacit knowledge； organizational structure； power distribution； transition

1 前言

隨著全球競爭的快速加劇和日益復雜，中國企業(yè)急需大幅提升技術能力以提高國際競爭力。近年來，中國開始從技術引進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，并將建設創(chuàng)新型國家設定為中長期目標。在這一背景下，如何總結(jié)技術引進策略的經(jīng)驗與教訓、處理好組織治理與技術創(chuàng)新之間的關系、解決組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與知識構(gòu)成及分布之間的契合等問題，正引起中國學術界、企業(yè)界和政策界的高度關注。無論企業(yè)在技術更新中選擇內(nèi)部自主研發(fā)還是以技術引進并購重組從外部尋求創(chuàng)新之源，這一問題都無法回避。組織結(jié)構(gòu)及其變革對于知識在組織中的分享與擴散有深刻影響，組織與技術創(chuàng)新的互動關系的討論是目前創(chuàng)新管理［1］和組織變革［2］研究領域的共同關注所在。

中國汽車［3］、ICT、電力自動化行業(yè)［4］內(nèi)部的企業(yè)績效差異昭然可見，而路風等對工業(yè)創(chuàng)新史的研究則揭示以下基本事實：一些優(yōu)先得到政策優(yōu)惠、有足夠國有資本投入并引進先進技術的骨干國有企業(yè)，長期以來并沒有形成內(nèi)生的研發(fā)能力；而一些體制外的企業(yè)由于對隱性知識的高度重視和內(nèi)生創(chuàng)新能力的長期培育，形成了基于自主創(chuàng)新上的良好業(yè)績［5］。路風將此技術創(chuàng)新的績效差異，歸因于創(chuàng)新意識，企業(yè)家精神和組織自身能力發(fā)展層面的差異［6］，此外還值得探索的問題之一是：為什么某些最初以消化吸收為目的的技術引進活動并沒有取得良好的產(chǎn)業(yè)績效？企業(yè)的技術引進，組織原有的知識系統(tǒng)和權力分配如何影響特定企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新能力？本文以組織中知識的分布結(jié)構(gòu)為切入點進行分析，指出組織結(jié)構(gòu)的及時調(diào)整與技術創(chuàng)新或引進是系統(tǒng)協(xié)同的過程；組織結(jié)構(gòu)尤其是內(nèi)部權力分布的變化，可以導致企業(yè)內(nèi)部顯性知識和隱性知識配置比例的變動，并進一步維持或提升企業(yè)發(fā)展能力。

2 組織權力的優(yōu)化分配

按照在組織中的存在形式，知識可分為顯性知識和隱性知識。在組織內(nèi)部，隱性知識隱含在人們的社會關系網(wǎng)絡中，其獲得過程具有高度的依賴性，具有較強的粘性，是組織競爭力的源泉［7］。吸收能力是指組織識別新的外部隱性知識的價值，吸收它們并將其用于商業(yè)目的的能力［8］。組織結(jié)構(gòu)與隱性知識的轉(zhuǎn)移和整合之間的互動關系對于提高吸收能力以及組織自身技術能力的發(fā)展都有重要作用。

知識（尤其是隱性知識）對組織權力分布存在著重要影響。哈耶克（1945）進一步指出組織的效能取決于決策權力與決策所需要的專門知識間的匹配關系，專門知識在社會中的分散分布特征要求權力分散化［9］。貝克爾和莫菲（1992）則進一步指出分工的收益大于協(xié)調(diào)成本時，知識投資動力會增加但專業(yè)化和協(xié)調(diào)成本增長之間存在著矛盾［10］。

組織內(nèi)部權力分配方式的不同會導致兩種知識轉(zhuǎn)移過程：集權是將分散于多人的知識集中向上轉(zhuǎn)移至個人，由個人做出決策；而分權是將組織目標由上至下轉(zhuǎn)移，利用組織中大多數(shù)人的知識來解決問題［9］。一個企業(yè)是采用集權還是分權的組織結(jié)構(gòu)，在一定程度受到知識在企業(yè)中的分布狀態(tài)以及知識轉(zhuǎn)移成本與權力轉(zhuǎn)移成本的變化的影響：集權導致隱性知識難以發(fā)展與擴散，使得組織創(chuàng)新源泉不足，并增加隱性知識傳遞的邊際成本。分權則可能導致隱性知識難以整合與共享，影響知識生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應，同時各分權部門的目標難以一致，從而造成權力傳遞和目標融合的邊際成本增加。而當信息傳遞產(chǎn)生的邊際收益和協(xié)調(diào)目標產(chǎn)生的邊際成本相同時，則會達到一種權力平衡狀態(tài)（見圖1）。

尼爾遜（1982）指出組織變革并不是促進經(jīng)濟進步的獨立力量，而是與技術變革相隨的［11］。根據(jù)圖1可解釋為：隨著組織對新技術的需求增加，必須充分獲得有用信息和知識并生成企業(yè)內(nèi)部的隱性知識來搶占市場并適應競爭，在市場競爭加劇條件下，信息和知識缺失的成本升高，信息與知識的成本曲線整體上移，導致與目標協(xié)調(diào)成本曲線的交點右移，分權程度則由A點右移至B點。新技術開發(fā)和技術創(chuàng)新會使得組織構(gòu)架向分權化轉(zhuǎn)變。

但企業(yè)分權程度受到核心能力與核心剛性的影響。核心能力是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中以特定方式、沿特定發(fā)展軌跡逐步累積而成［12］。但核心能力時常與核心剛性相伴，由于過分強調(diào)某些特定目標，會出現(xiàn)墨守成規(guī)、限制內(nèi)部創(chuàng)新與試驗、阻礙企業(yè)外部知識的流入等行為。同樣結(jié)構(gòu)惰性理論也認為，隨著組織不斷發(fā)展成熟，其惰性日益增強而組織變革的可能性則變小［13］。從圖1可以看出，剛性強的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較難改變［12］，從而導致目標協(xié)調(diào)曲線較陡，新技術導致其信息曲線的上移僅帶來微弱的組織結(jié)構(gòu)變化（從A點至C點）。

根據(jù)以上分析提出模型一：新技術開發(fā)導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)向分權化轉(zhuǎn)變，但企業(yè)核心剛性越大，分權化幅度相對越小。

圖1 權力分配的優(yōu)化點確定

3 組織與技術協(xié)同的兩種路徑

技術變革是對組織結(jié)構(gòu)變化影響最大的外部因素［14］，技術創(chuàng)新和吸納對組織的結(jié)構(gòu)和能力提出了新的要求，但組織創(chuàng)新與技術創(chuàng)新則很難同步［15］。垂莎等人（2004）在回顧前人對組織結(jié)構(gòu)和技術創(chuàng)新關系研究的基礎上指出在專業(yè)化程度高、分權的組織中更容易采納和吸收新型技術［16］。為了解釋技術更新中組織結(jié)構(gòu)的變化，本文提出模型二：技術更新方式不同的企業(yè)在技術與組織的協(xié)同路徑中存在差異，技術內(nèi)生通常伴隨著組織結(jié)構(gòu)的改變；而技術外生會導致后續(xù)組織權力的分配調(diào)整（見圖2）。

圖2 技術創(chuàng)新與組織變革的協(xié)同路徑

面對技術變革，主動將創(chuàng)新作為組織重要任務的企業(yè)，在技術創(chuàng)新累積到一定程度時，組織中的技能系統(tǒng)的重要性日益明顯。為了充分激發(fā)和吸收分散于專家個人的隱性知識，并將其明晰化，必須適當授權和分權，這需要一個與技術創(chuàng)新過程相隨的組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程。此時顯性知識可以隨著隱性知識的增加而更新，而使得內(nèi)部知識構(gòu)成相對穩(wěn)定，而組織在獲得適應新技術的同時也需要完成組織結(jié)構(gòu)的變革過程。上述的組織創(chuàng)新即在技術獲得過程中不斷分權（由A向B轉(zhuǎn)化），適用于核心剛性程度小的企業(yè)。

如果企業(yè)分權不足，則很難達到預期的新技術水平。如圖2所示，如果分權只在AB之間的某一點停留，或者在A點保持不變，那么意味著無法達到新技術水平。如果對技術專家授權不足和激勵缺失則會造成人員流失或人浮于事，技術開發(fā)績效低下。這也有助于解釋中國的產(chǎn)學研合作中，如果技術成果接收方的企業(yè)剛性過強，對橫跨產(chǎn)學研各方的合作團隊的分權和授權不充分，則很難實現(xiàn)技術成果轉(zhuǎn)化的預期效果。

反之，若企業(yè)過分分權，也會導致組織績效下降。分權程度過高使得企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生壁壘與隔閡，隱性知識比重增加但明晰化程度以及內(nèi)部共享和整合的概率下降，導致協(xié)調(diào)成本增加，個人隱性知識的轉(zhuǎn)化率嚴重不足。這樣，組織知識的整體生產(chǎn)會由于知識的使用規(guī)模不足而處于規(guī)模不經(jīng)濟狀態(tài)。中國科研院所、大學以及企業(yè)中較為普遍存在的知識孤島現(xiàn)象在一定程度上是分權過度、整合不足的表現(xiàn)。過分強調(diào)對知識生產(chǎn)個體或小組直接的經(jīng)濟激勵則可能加劇這一趨勢。由圖2可見，在新技術水平下如果分權程度過高（超過了B點的分權量）會導致平衡點沿“新技術水平”線下移至隱性知識比例較高的位置，如D點，這會提高隱性知識比例，降低其利用效率，影響組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

根據(jù)模型一，核心剛性較強的企業(yè)在新技術條件下并不能自發(fā)大幅度地調(diào)整權力結(jié)構(gòu)。此類企業(yè)可以采用技術外包或并購的方式來引入新技術，為組織注入新的血液。在組織內(nèi)部技術吸收和推廣的過程中，組織的吸收能力十分重要，與技術內(nèi)生的情況相比，其接納外界技術（A到C）后改變組織結(jié)構(gòu)（C到B）的過程是緩慢而穩(wěn)定的，如圖2所示。將技術引入組織（A到C）雖耗時較短，但這僅僅是將外部知識作為顯性知識納入本組織體系，伴隨的是顯性知識在組織知識體系的比例增加。但如果沒有內(nèi)部組織的接納和吸收以及組織原有知識與外來新知識的互動與整合，那么這些知識并不能有機融入組織內(nèi)部，而對隱性知識的持續(xù)發(fā)展和核心能力的提升沒有直接作用。

后續(xù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程（C到B）對于技術變革是必要的，而這一過程就是組織變革。這種模式一般適用于核心剛性程度大的組織。此時，組織調(diào)整是以持續(xù)穩(wěn)定的變革來實現(xiàn)，一方面避免對組織過大的沖擊，另一方面則需要達到分權的變革效果。在組織轉(zhuǎn)型的過程中需要將引進的知識內(nèi)部化，即顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)換，并與自身的知識系統(tǒng)交互和整合，而最終構(gòu)建自身的組織層面的隱性知識。這一過程不但可以擴展企業(yè)的知識庫，且能使面臨技術折舊加快挑戰(zhàn)的大企業(yè)有潛力來面對下一次技術變革。

吸收外部技術進行快速轉(zhuǎn)變的過程對于組織規(guī)避風險、迅速進入新技術領域十分重要，如果組織結(jié)構(gòu)不隨之發(fā)生改變，長此以往則會使得企業(yè)隱性知識無法被充分挖掘，在外部可得顯性知識日益局促的情況下，企業(yè)會面臨失能的危險。由圖2可見，如果企業(yè)不斷從外部引進技術而不做出相應的組織調(diào)整，A點到C點再向右移動的過程是有限的，此時如果直線進一步下移，該組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應新環(huán)境的變化再容納新技術，組織的徹底僵化會導致其技術衰老，即到達E點的狀態(tài)。此時企業(yè)不得不選擇資本密集型增長方式，企業(yè)的戰(zhàn)略定位也會變質(zhì)，并由于顯性知識易于模仿，在市場一定的情況下，其他競爭對手的模仿會在很短時間內(nèi)將顯性知識學習所獲得的效益擠壓至零。

此外，知識的外部性程度、復雜和系統(tǒng)化程度也會影響知識的吸收速度［17］，轉(zhuǎn)移方出于保持壟斷地位的考慮往往不會轉(zhuǎn)移核心知識，而接受方現(xiàn)有的知識存量、知識結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)等方面的局限性會制約其吸收能力。如果組織的核心剛性很高，或引進的知識與組織已有知識或結(jié)構(gòu)不相融，知識轉(zhuǎn)移和吸收的成本會十分高昂，甚至會導致知識轉(zhuǎn)移與技術引進的失敗。以上分析為解釋中國企業(yè)在技術引進甚至建立合資企業(yè)后面臨技術能力大規(guī)模停滯和解體這一現(xiàn)象，提供了基于組織結(jié)構(gòu)與技術引進互動關系視角的工具。

4 案例論證

通過理論分析，在企業(yè)的技術更新過程中，需要根據(jù)不同的技術發(fā)展路徑調(diào)整和發(fā)展相應的組織治理結(jié)構(gòu)，使得組織內(nèi)部的知識分布結(jié)構(gòu)有利于新知識的生產(chǎn)與運用。而對奇瑞公司和聯(lián)想公司發(fā)展中的典型事例進行分析說明技術與組織協(xié)同的不同模式，則將為這一觀點提供進一步的佐證。

4.1 技術內(nèi)生——奇瑞汽車研究院

奇瑞公司研究部門在技術水平不斷提升的同時，也經(jīng)歷了研發(fā)組織構(gòu)架的不斷變革。始建于1997年的奇瑞公司，于2003年成立了汽車工程研究院，當年投入研發(fā)金額高達銷售收入的10%~15%。2005年9月，奇瑞在市場擴張的同時成立商用車研究院；2006年3月，試驗中心從原汽研院中劃撥出來；2006年4月，研究院再度拆分，從最初的集所有研發(fā)為一體變成“一中心三研究院”；到2009年，共建立了八個研究院，分別是奇瑞汽車工程研究院，乘用車工程研究一院、二院、三院，商用車工程研究院，發(fā)動機工程研究院，規(guī)劃設計院，新能源研究院［18］。

沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長往往會導致無效率［19］。隨著奇瑞公司的擴張和生產(chǎn)品種的增加，公司內(nèi)部隱性知識重要性日增，而隱性知識的比例也有所提高，單憑公司原有的制度體制和知識配置比例很難使奇瑞公司脫穎而出。為了保證研究院內(nèi)部隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化的及時性和創(chuàng)新力，拆分汽研院的方法其實是將權力分配給在不同研究方向上具有特定隱性知識的個體或團隊，并期望由此促進創(chuàng)新活動的涌現(xiàn)。

然而，股權所有制單一的治理結(jié)構(gòu)下仍存在對研究院管理層授權范圍過窄，以及人才流失等問題。2006—2009年，設計研究院高層管理人員的相繼離開成為產(chǎn)業(yè)界關注的重要問題，與此同時奇瑞還面臨著大量一線技術員工的流失［20］。這說明僅僅對組織進行拆分并不意味著權力的分散。在企業(yè)不斷提高自身整合能力的前提下，對關鍵管理人員和核心開發(fā)人員的有效授權和高效整合才能夠激發(fā)個人隱性知識的創(chuàng)新及其向組織知識的有效轉(zhuǎn)化。在組織實體進行拆分的過程中，權力結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)需要調(diào)整以保證技術來源的更新與拓展。這不僅僅是高速發(fā)展中的奇瑞面臨的問題，也是中國多數(shù)高速成長的技術導向的企業(yè)面臨的共同問題。組織自身的治理結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，與技術創(chuàng)新的需求逐漸匹配，進而實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，有利于這一問題的解決。

4.2 技術外生——聯(lián)想并購IMB業(yè)務

聯(lián)想集團的成功與其及時調(diào)整組織權力模式以適應發(fā)展和新技術需求有密切關系。新聯(lián)想并購后的發(fā)展調(diào)整，尤其說明了在以學習型并購來引進新技術后組織結(jié)構(gòu)與技術更新協(xié)調(diào)發(fā)展的重要性。

2004年12月，聯(lián)想集團正式收購IBM的PC事業(yè)部，獲得IBM在個人電腦領域的全部知識產(chǎn)權、遍布全球銷售網(wǎng)絡以及一萬多名員工。在整合階段，聯(lián)想采用雙品牌、雙市場的戰(zhàn)術，保持過渡期的暫時穩(wěn)定；同時IBM團隊的股權和期權被置換為聯(lián)想的期權。這種組織結(jié)構(gòu)的分權化調(diào)整是聯(lián)想繼續(xù)獲得IBM的PC領域的隱性知識，包括客戶知識和市場知識的重要途徑之一。2006年初，聯(lián)想將以產(chǎn)品為利潤中心的核算方式改為以區(qū)域為利潤中心的核算方式［21］。這種布局在全球范圍內(nèi)整合了聯(lián)想已有的和并購后新引入的銷售和供應渠道，有利于隱性知識在組織內(nèi)部盡快轉(zhuǎn)移，使得新技術和新銷售渠道更順利地被公司利用。半年之后聯(lián)想將原IBM的PC業(yè)務扭虧為盈，除了并購當年的銷售利潤由5.2%降至4.4%，之后三年該業(yè)務的銷售利潤迅速增長。

柳傳志（2009）指出，通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：牌子、技術、國際化的團隊和管理經(jīng)驗［22］。通過對并購內(nèi)容的分析可見，筆記本的生產(chǎn)制造手段和商標等多為顯性知識，面臨折舊速度快的挑戰(zhàn)。只有在吸收這些顯性知識的同時學習其業(yè)務精華、開拓新的銷售方式和銷售領域，利用留住的IBM員工和自身的核心能力將顯性知識盡快轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性知識，進而提升聯(lián)想自身的技術能力，才有可能帶來持久的市場競爭力。聯(lián)想在并購后是否還能繼續(xù)以組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整來促進對外來知識的高度整合與利用，還需要更長的觀察期，但是，如果聯(lián)想不能及時改變組織結(jié)構(gòu)來整合IBM的外來知識，那么遭遇的依然將是并購潰敗的故事。

5 結(jié)論

組織的技術更新不僅僅是技術創(chuàng)新過程或是引進過程，與此相隨的還必然有組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)層面的變革。組織的技術是否能夠持續(xù)發(fā)展，要看組織的管理能力和組織變革能力。無論是內(nèi)生的技術發(fā)展模式，還是外生的技術引進和學習型并購，都需要與其技術發(fā)展模式相稱的組織變革過程。而組織剛性過強，變革動力不足或是阻力過大，都會使得技術更新所需要的組織變革難以為繼，而最終組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)成為技術持續(xù)創(chuàng)新的障礙。在這一過程中，無論是分權模式還是集權模式，都需要在與技術革新的相互適應和相互促進中不斷改進，找到組織變革與組織發(fā)展的契合點。

因此，技術創(chuàng)新與組織變革之間的協(xié)同，是保證組織知識生生不息的關鍵所在。在這一互動下，組織的技術-結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略處于動態(tài)的相互適應和相互選擇中；這需要組織高度發(fā)展整合能力、學習能力，以及系統(tǒng)的自我更新能力。一旦組織陷入某一環(huán)節(jié)的僵化，這三輪驅(qū)動的過程可能會中斷，而組織在技術更新上的大規(guī)模投資就成為沉沒成本。中國某些以技術引進為發(fā)展模式的企業(yè)，陷入引進-落后-再引進-（更）落后的陷阱，在一定意義上是由于組織創(chuàng)新與組織變革過程沒有與技術更新相隨。而具有技術背景的中小企業(yè)，收獲了短期的小規(guī)模的技術成功和市場業(yè)績之后，面臨長期在市場業(yè)績和經(jīng)濟績效高原平臺上徘徊的困境。這種停滯也不是源于技術水平本身，而是組織的管理能力和整合能力遭遇瓶頸，無法解決分權與整合之間的關系，知識的分散化與組織知識的發(fā)展與利用之間的關系。組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，成為中國企業(yè)創(chuàng)新過程中面臨的共同挑戰(zhàn)。

解決這一問題，一方面是要提高企業(yè)自身素養(yǎng)，特別是企業(yè)高層管理團隊的管理素養(yǎng)；而另一方面則需要在制度環(huán)境層面上進行反思。組織的基因基于其所處的環(huán)境，而組織的變革則是對環(huán)境的一種主動反應與選擇。在一個強調(diào)以能力和績效為基礎，開展組織間公平競爭的環(huán)境里，以能力發(fā)展為立身之本的企業(yè)，必然會持續(xù)關注內(nèi)生核心知識的創(chuàng)造、傳遞與運用，必然會持續(xù)關注其自身的組織結(jié)構(gòu)、組織文化是否與此相適應。為此，我們期待自主創(chuàng)新國家戰(zhàn)略引導下的制度環(huán)境的不斷改善與趨于善治，進而培養(yǎng)出卓越的、以能力為導向的自主創(chuàng)新型的中國企業(yè)。

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（責任編輯 譚果林）

Synergy Analysis of Organization Transformation and Technological Innovation

Zhan Weiping， Shen Qunhong， Yu Yongda
（School of Public Policy and Management,Tsinghua University,Beijing 100084，China）

G304

A

國家自然科學基金“組織能力的生成及其對創(chuàng)新績效的影響”課題資助（項目編號：70102001）。

2010-02-08

戰(zhàn)偉萍（1985－），女，山東招遠人，清華大學公共管理學院國際戰(zhàn)略與發(fā)展研究所在讀博士生，哈佛大學肯尼迪政府學院訪問學生；研究方向：人力資源。