對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控若干問題的思考

三鋼集團(tuán)有限責(zé)任公司 廖麗明

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)管控，必將影響到對(duì)下屬子公司的自由度，因此，企業(yè)集團(tuán)就需要制訂一整套嚴(yán)格而規(guī)范的管理制度，能夠通過提供較好的可用語操作的信息交換平臺(tái)及業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，從而樹立起企業(yè)集團(tuán)的整體企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代管理理念的引導(dǎo)，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，讓子公司能夠充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢，將自身的利益和企業(yè)的整體利益緊密結(jié)合起來，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致。

一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主體不夠完整

我國的企業(yè)集團(tuán)一般都是在原行業(yè)管理部門及其下屬的企業(yè)基礎(chǔ)上，通過行政手段建立起來的，因此企業(yè)集團(tuán)在管理上先天不足，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體不夠完整，主要表現(xiàn)為母、子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系，母公司參與下屬子公司的管理不是根據(jù)出資人的身份，而更多的是依賴于對(duì)傳統(tǒng)行政權(quán)力的隱性延續(xù)，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實(shí)。

1.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的客體較為模糊

財(cái)務(wù)權(quán)力在企業(yè)集團(tuán)的母子公司配置中，往往存在兩大極端，其一是母公司高度集權(quán)，無視子公司作為獨(dú)立企業(yè)法人而應(yīng)當(dāng)具有的獨(dú)立財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)及相應(yīng)財(cái)權(quán)，不但將重大財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)母公司之中，而且還將緊抓日常經(jīng)營決策權(quán)與財(cái)務(wù)管理權(quán)不放；其二是極端分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司從形式上看具備了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但在事實(shí)上，子公司又有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，許多重要決策事項(xiàng)是在子公司決策之后，才到母公司進(jìn)行備案，母公司只是集團(tuán)信息匯總與統(tǒng)計(jì)的中心而已。

1.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的手段頗為滯后

一是未能構(gòu)建起和企業(yè)集團(tuán)管理相互適應(yīng)的新型財(cái)務(wù)管理體制，財(cái)權(quán)的縱向與橫向的分割組合不夠明確，主要還是沿襲原有的管理模式與秩序，具有濃厚的行政管理色彩。組織結(jié)構(gòu)也未能按照現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的要求作出調(diào)整與設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程效率及效果都不夠理想，內(nèi)部分工與整合存在大量問題，財(cái)務(wù)制度不夠成熟。二是未能構(gòu)建起監(jiān)控機(jī)制。決策機(jī)制不夠科學(xué)，執(zhí)行機(jī)制也缺乏責(zé)任的約束，沒有形成全面的財(cái)務(wù)機(jī)制體系，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部又缺乏完整的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制。三是未能設(shè)計(jì)出合理的財(cái)務(wù)行為模式。這與以母、子公司為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營不相適應(yīng)，與集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃也無法匹配，財(cái)務(wù)行為模式既不嚴(yán)肅，又缺乏制度化。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是多級(jí)法人、多層次組織、多元化經(jīng)營與跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營。這些特點(diǎn)就決定了集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)資源十分復(fù)雜，同樣也決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控所具有的復(fù)雜性。根據(jù)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異，可將財(cái)務(wù)管控分為集中型、分散型、相融型等模式。

2.1 集中型財(cái)務(wù)管控模式

這種模式下的企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬分公司和子公司實(shí)施集權(quán)式管理，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門對(duì)下屬分公司、子公司的全部經(jīng)營管理決策實(shí)現(xiàn)了集中與統(tǒng)一，子公司缺乏財(cái)務(wù)決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一核算制、統(tǒng)一報(bào)告與統(tǒng)一管理。其優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部決策都由集團(tuán)總部制定，集團(tuán)內(nèi)部能夠充分展現(xiàn)規(guī)模和效益，并在最大限度上降低資金成本與風(fēng)險(xiǎn)損失。同時(shí)，又能充分利用企業(yè)總部的人力、智力與信息資源，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部控制完善，讓決策統(tǒng)一化、制度化得到切實(shí)保障。其缺點(diǎn)在于不利于調(diào)動(dòng)下屬子公司的積極性與主動(dòng)性。

2.2 分散型財(cái)務(wù)管控模式

這種模式下的集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施分權(quán)式管理，企業(yè)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門只保留對(duì)下屬子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的審批權(quán)，日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)完全由下屬子公司負(fù)責(zé)，下屬公司只需對(duì)決策結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案即可。其優(yōu)點(diǎn)在于充分發(fā)揮分公司、子公司的積極性，使其能針對(duì)實(shí)際問題開展有效決策，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其缺點(diǎn)在于因分權(quán)而使總部難以統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)，部分子公司會(huì)因追求自身利益而損害公司總體利益，不利于企業(yè)集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)拓展，給企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整體發(fā)展造成不便。

2.3 相融型財(cái)務(wù)管控模式

這種模式是集中型和分散型相互結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管控模式，即集權(quán)下的分權(quán)?？偛拷y(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，由各下屬公司遵照執(zhí)行，但又可結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充，充分發(fā)揮其自身生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。在執(zhí)行中一旦過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)法人自主經(jīng)營權(quán)，就會(huì)造成分權(quán)過度；反之，一旦過于注重集團(tuán)總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經(jīng)營權(quán)，就會(huì)導(dǎo)致集權(quán)過度。

三、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的集中化趨向

當(dāng)前，財(cái)務(wù)集中管控成為了國際流行的企業(yè)財(cái)務(wù)管控趨勢。世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的達(dá)到了80%以上?？梢?，在我國企業(yè)集團(tuán)中實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控也是十分必要的，其理由如下：

3.1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控是企業(yè)改革與發(fā)展戰(zhàn)略的需要

目前我國企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)行為不夠規(guī)范、集團(tuán)戰(zhàn)略得不到下屬企業(yè)的完全認(rèn)同與全力貫徹執(zhí)行的情況十分普遍，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)總部十分有必要從整體上加強(qiáng)指導(dǎo)與調(diào)控。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控之后，有利于將公開透明的財(cái)務(wù)信息及時(shí)進(jìn)行集中，不僅解決了總部與下屬企業(yè)之間的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱性，而且又能為制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供切實(shí)依據(jù)，同時(shí)還將有利于企業(yè)集團(tuán)總部調(diào)控下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況與戰(zhàn)略實(shí)施情況，從而確保企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)下一步的改革與發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)保障。

3.2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控能有效促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展

在財(cái)務(wù)集中管控之后，一旦發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門就可以在第一時(shí)間內(nèi)得到業(yè)務(wù)流程信息，并開展實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)控，從而在根本上縮短信息的可靠性校驗(yàn)與統(tǒng)計(jì)周期，這不但能夠保障財(cái)務(wù)所提供業(yè)務(wù)信息的及時(shí)與準(zhǔn)確，而且還能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息形成和業(yè)務(wù)發(fā)生同步運(yùn)轉(zhuǎn)的高效運(yùn)行體系，讓企業(yè)財(cái)務(wù)地為業(yè)務(wù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控可在最大限度上幫助企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)集中管控是一項(xiàng)重要的防范風(fēng)險(xiǎn)措施。集團(tuán)總部通過對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管控，首先是能有效控制業(yè)務(wù)流程與規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)行為，以避免或減少財(cái)務(wù)工作的違法違紀(jì)行為發(fā)生，從而防范法律風(fēng)險(xiǎn)；其次是能夠降低因?yàn)榧瘓F(tuán)大型化和業(yè)務(wù)分散化而帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，此外還可隨時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題就能及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)控制與補(bǔ)救措施，從而把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制于合理的范圍內(nèi)；最后是能讓集團(tuán)總部隨時(shí)隨地地掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，讓財(cái)務(wù)管控從原先的事后監(jiān)督變?yōu)槭虑皩徍伺c事中控制、事后監(jiān)督相結(jié)合的新型模式，從而合理地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)施方法

財(cái)務(wù)集中管控是企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)執(zhí)行過程中一種十分重要的手段，也是企業(yè)集團(tuán)總部控制下屬企業(yè)的重要辦法。為適應(yīng)新形勢下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展的需要，防止企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模過大而造成集團(tuán)總部因時(shí)空關(guān)系而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理控制不力的局面出現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的集中配置，不僅要實(shí)行資金集中調(diào)度、預(yù)決算管理與投資規(guī)模、成本和利潤率管理等，而且還要關(guān)注關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)與合理避稅等各項(xiàng)安排。為實(shí)現(xiàn)以上目的，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在實(shí)施資金統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。

4.1 資金統(tǒng)一管理

資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，也是整個(gè)企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營的最為基本的條件。所謂資金集中管理，就是要在集團(tuán)內(nèi)部成立一個(gè)資金結(jié)算中心，學(xué)習(xí)銀行等金融機(jī)構(gòu)的管理辦法，實(shí)施收支兩條線管理與資金有償使用。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，將分散的資金集中起來以降低資金的持有水平，切實(shí)保證企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。因?yàn)椴扇×速Y金集中管控，能夠及時(shí)有效地將各下屬單位的分散資金集中起來，統(tǒng)一使用，并及時(shí)調(diào)劑余缺，讓資金浪費(fèi)現(xiàn)象得到有效遏制，提高資金的使用率，讓企業(yè)集團(tuán)有能力將分散資金匯總成為大額資金，用在集中支付上，這樣就能減少分散資金的閑置時(shí)間，大大提高資金使用效率，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外支付能力。財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的整體資金預(yù)算，從嚴(yán)控制支出管理，確保每一筆資金都能按照預(yù)算和項(xiàng)目使用，從最根本上杜絕擠占與挪用等現(xiàn)象的發(fā)生。在資金的使用上，企業(yè)集團(tuán)每月下達(dá)的預(yù)算資金指標(biāo)都應(yīng)考慮到下屬企業(yè)的實(shí)際狀況，作出平衡調(diào)劑，從而提高資金的利用效率。因?yàn)閷?shí)行了財(cái)務(wù)集中管控，就能夠及時(shí)了解下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)信息與經(jīng)營情況，掌握各下屬企業(yè)的資金結(jié)余情況，為企業(yè)集團(tuán)合理調(diào)度資金和提高資金使用效率提供了重要的決策依據(jù)。與此同時(shí)，整個(gè)業(yè)務(wù)處理過程由于比較透明，知情范圍得到了擴(kuò)大，運(yùn)作過程實(shí)現(xiàn)了公開，就能變暗箱操作為陽光操作，從機(jī)制上對(duì)舞弊行為作出有效遏制，從而在源頭上預(yù)防與抑制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，將不合理的支出行為消滅于萌芽狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)事前、事中與事后的全過程監(jiān)督，有效地防止了私自改變資金用途與亂支濫用等違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。

4.2 財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理

如果缺乏了組織保障，財(cái)務(wù)管控就難以真正實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門與財(cái)務(wù)人員是財(cái)務(wù)管控的具體執(zhí)行組織機(jī)構(gòu)與執(zhí)行者。缺少對(duì)財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)集中管控就將成為紙上談兵。實(shí)踐已經(jīng)證明，財(cái)務(wù)集中管控的中心環(huán)節(jié)是資金，而人員則是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，內(nèi)控制度是保障環(huán)節(jié)。綜觀整個(gè)財(cái)務(wù)管控體系，會(huì)計(jì)作為主體，財(cái)務(wù)集中管控能夠讓企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)人員的層級(jí)化管理，從而優(yōu)化財(cái)務(wù)人員的整體執(zhí)業(yè)環(huán)境，充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)人員的理財(cái)優(yōu)勢，進(jìn)而對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直化管理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一考核與統(tǒng)一任免。同時(shí)，還要積極推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人輪崗制度，首先在集團(tuán)內(nèi)的小層面試行，隨后在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部大范圍實(shí)施。在對(duì)中層干部作出管控的同時(shí)，還要實(shí)施全員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技術(shù)比武、工作評(píng)比，以此保證會(huì)計(jì)人員的職業(yè)素質(zhì)，并提高他們的競爭意識(shí)，讓會(huì)計(jì)人員能夠相互學(xué)習(xí)、相互借鑒，激發(fā)其業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的自覺性與主動(dòng)性，最終使整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平得到顯著提高。

4.3 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理

會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)可以說是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系中最為基礎(chǔ)的部分。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理與人員統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上，對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。要開發(fā)應(yīng)用適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)核算軟件，要求集團(tuán)下屬各企業(yè)使用統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和統(tǒng)一科目代碼，落實(shí)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，以此來改變下屬企業(yè)在會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理上的各自其事，避免因相同的會(huì)計(jì)事項(xiàng)而造成的仁者見仁、智者見智的復(fù)雜局面，從強(qiáng)化了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。

五、結(jié)語

總之，面對(duì)持續(xù)競爭和變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也肯定處于動(dòng)態(tài)之中，在財(cái)務(wù)管控中的控制方式與重點(diǎn)也會(huì)在持續(xù)變化之中。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)財(cái)務(wù)管控呈現(xiàn)出來的集中化趨向，以此為主，以其他管控方式為輔，建立起全面而系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控體系，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)的管理與控制。

[1]梁鳳云.淺析現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的必要性.河北能源職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2006；2

[2]劉威.集團(tuán)公司管控實(shí)操.財(cái)務(wù)管控，2006；5

[3]王吉鵬，楊濤.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控.北京：中信出版社，2008