淺談房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題與對策

湖南同人置業(yè)股份有限公司 喻宏

引言

房地產(chǎn)企業(yè)是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)活動，并以營利為目的進(jìn)行自主經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)濟(jì)組織。房地產(chǎn)行業(yè)特征是項目成本高、分散周期長、投資額度大、易受國家法規(guī)政策影響等。通常是按照房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容對其進(jìn)行劃分，如常見的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、房地產(chǎn)中介服務(wù)企業(yè)、物業(yè)管理企業(yè)等，本文所指的房地產(chǎn)企業(yè)以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為主，兼及其他類型。

房地產(chǎn)資金管理是指房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營和管理活動中的各項資金的控制與管理，它是房地產(chǎn)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)與建設(shè)時，通常需要開發(fā)商投入大量的資金。同時，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的各個階段，都需要資金支出，特別是在前期開發(fā)和建造階段，這種支出需要較長的時間才能收回。由于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營中資金運作過程復(fù)雜、周期較長，而且房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動需要投入大量的資金，因而加強對企業(yè)資金的運作、控制和管理，是保證房地產(chǎn)開發(fā)順利進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理中存在的問題

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理上主要存在的問題如下：

（一）資金預(yù)算管理制度不完善

由于一些房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對資金的預(yù)算管理認(rèn)識不到位，對企業(yè)資金的管理不夠重視，沒有建立完善或根本沒有建立企業(yè)的資金預(yù)算管理制度，缺少對企業(yè)在項目投資、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)中資金管理的控制，導(dǎo)致項目各個環(huán)節(jié)中成本及各項財務(wù)費用超支。

（二）資金結(jié)算管理模式落后

房地產(chǎn)企業(yè)的特點是項目成本高、分散周期長、投資額度大，一個房地產(chǎn)企業(yè)通常會在不同的地點，不同區(qū)域或者不同省內(nèi)外都存在項目，這些項目組或者隊伍通常又會設(shè)立單獨的銀行賬戶，導(dǎo)致企業(yè)的資金分散，上級單位很難掌握或了解資金的使用情況。由于這種落后的資金結(jié)算管理模式的存在，使得房地產(chǎn)企業(yè)存在嚴(yán)重的賬外循環(huán)資金。

（三）資金管理意識淡薄

我們知道，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都采用項目承包責(zé)任制度，項目的一系列責(zé)任分散給了項目承包責(zé)任人，由于企業(yè)的管理人員資金管理意識淡薄，造成這些項目承包責(zé)任人只重視工程的質(zhì)量控制，缺少對資金方面的控制。另外，這些項目承包責(zé)任人既有財務(wù)權(quán)，又有采購權(quán)，這種管理結(jié)構(gòu)存在很大的弊斷，既不能很好的控制成本，又不能真實的反應(yīng)資金的使用情況。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對資金管理的不重視，造成企業(yè)在進(jìn)行工程項目的考核時只注重項目的質(zhì)量和安全等，忽略了項目中資金的使用情況，缺乏完善的項目資金管理考核制度，由于這種制度的不完善，很容易出現(xiàn)項目資金被挪用的現(xiàn)象，增加了企業(yè)在建項目的風(fēng)險。

（四）資金管理不善

企業(yè)在預(yù)算前期沒有做好充分的可行性分析，沒有預(yù)期項目的投資風(fēng)險，盲目開發(fā)，加大了不必要的公關(guān)費用，造成資金浪費；施工期間由于缺乏責(zé)任心造成工程質(zhì)量不過關(guān)，使得工期延長，加大了工程成本的占有量；另外，由于預(yù)售前期的銷售策劃不完善，售后服務(wù)欠佳等等行為，都直接影響企業(yè)投入的資金不能按時回收，造成企業(yè)資金的短缺。盡管大部分房地產(chǎn)企業(yè)都可能制訂了資金預(yù)算管理制度，但是制度形同虛設(shè)，企業(yè)并不能按計劃執(zhí)行，造成預(yù)算與實際脫節(jié)，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)和有效利用。

（五）缺乏資金使用監(jiān)督激勵機制

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對資金預(yù)算執(zhí)行情況不重視，不能定期對資金使用情況進(jìn)行檢查，通常表現(xiàn)為對資金的使用情況沒有進(jìn)行全面深入的了解，特別是應(yīng)收賬款，預(yù)付賬款，其他應(yīng)收款等往來賬目都不能進(jìn)行逐筆跟蹤管理，不能將項目承包責(zé)任人績效同應(yīng)收款項的回收速度和回收金額掛鉤，也沒有制定相應(yīng)的獎罰激勵制度，缺乏對項目的事前預(yù)防和事中控制。

（六）房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道狹窄

在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制條件下，我國的房地產(chǎn)行業(yè)的融資主要來源于銀行貸款，加大了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率高，銀行在一定程度上承擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險，這種融資方式是我國房地產(chǎn)業(yè)融資存在的“瓶頸”。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在問題的對策

（一）完善資金預(yù)算管理制度

加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對資金預(yù)算管理的重視，完善房地產(chǎn)企業(yè)的資金預(yù)算管理制度，成立企業(yè)資金預(yù)算管理小組，明確責(zé)、權(quán)、利，依據(jù)制度制定項目資金預(yù)算計劃。使項目負(fù)責(zé)人全面了解項目資金預(yù)算計劃，并給予一定的權(quán)限，鼓勵其對預(yù)算的執(zhí)行力度，在預(yù)算執(zhí)行過程中，資金預(yù)算管理小組要及時全面的對項目的各環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤與檢查，全面了解預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際的差異，對存在的問題提出改進(jìn)措施與建議，定期向預(yù)算管理部門報告，以利于預(yù)算管理部門掌握整個預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度情況。因為預(yù)算的不合理或者是不確定因素造成的預(yù)算失誤，企業(yè)可以分析原因，適當(dāng)修正，并納入預(yù)算外支出，以確保經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）加強內(nèi)部資金集中管理

基于房地產(chǎn)企業(yè)項目成本高、分散周期長、投資額度大，工程項目分散等特點，企業(yè)應(yīng)積極尋找資金集中的管理辦法，避免這些現(xiàn)象引起的財務(wù)風(fēng)險。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善內(nèi)部資金集中管理制度，設(shè)立專門的資金結(jié)算中心，給予合理的權(quán)限和責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部資金都由資金結(jié)算中心進(jìn)行集中、統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，使其對多頭開戶和資金賬外循環(huán)現(xiàn)象進(jìn)行嚴(yán)格控制。但在施工企業(yè)設(shè)立結(jié)算中心實際實施過程中，也應(yīng)在內(nèi)部合理劃分權(quán)責(zé)，加強管控手段。

（三）加強全員資金管理意識

首先，房地產(chǎn)企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)必須切實認(rèn)識到資金管理對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，將資金管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的重要位置上。要從支出上加強控制。其次，要強化全員參與的成本管理意識、全員全方位的成本控制，合理規(guī)避資金使用的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)平臺，實施資金在線監(jiān)控。通過在線監(jiān)控各項目的資金流動情況，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問題并加以解決，減少或避免項目在資金使用上的風(fēng)險，使各項目在資金的投向和使用上更加趨近于企業(yè)的整體利益。

（四）強化內(nèi)部資金管理

企業(yè)在預(yù)算前期應(yīng)當(dāng)作好充分的項目可行性分析，在充分估計風(fēng)險的前提下，將資金投資于高收益項目。加強應(yīng)收賬款的管理，設(shè)立應(yīng)收賬款臺賬，記錄每筆的回款情況，財務(wù)部門和銷售部門要定期溝通，及時做好催款工作，保證資金的回收，減少資金的積壓。加強企業(yè)內(nèi)部流動資金管理，減少資金閑置，應(yīng)貫徹并執(zhí)行分期滾動開發(fā)的理念，減少在建工程成本的占有量。企業(yè)內(nèi)部對資金占用應(yīng)建立完善的結(jié)算機構(gòu)與制度，準(zhǔn)確核算占用量及占用期，努力降低企業(yè)資金的占用成本。

（五）加強監(jiān)督

企業(yè)應(yīng)定期、不定期地對資金使用情況進(jìn)行檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題，特別是應(yīng)收款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等往來賬目應(yīng)逐筆實行跟蹤管理，將項目負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員的績效同應(yīng)收款項的回籠速度和回籠金額掛鉤，制定相應(yīng)的獎罰辦法，把壞賬損失降到最低程度。企業(yè)還可以積極開展內(nèi)部審計，對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性進(jìn)行審計與監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，強化事前預(yù)防和事中控制，確保資金的安全和完整。

（六）拓寬企業(yè)的融資渠道

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)拓寬企業(yè)的融資渠道，除在銀行貸款外，如果企業(yè)的自身條件允許可考慮上市或發(fā)行債券。對大型的房地產(chǎn)企業(yè)可建立房地產(chǎn)投資信托，其特點是證券化。從長遠(yuǎn)來看，房地產(chǎn)投資信托是能為房地產(chǎn)企業(yè)提供長期穩(wěn)定資金，拓寬了企業(yè)融資渠道，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展融資模式的必然趨勢。對一般的房地產(chǎn)企業(yè)可采用強強聯(lián)手，共同開發(fā)或聯(lián)合集資等方式，減輕企業(yè)的融資壓力。

總而言之,房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理是一套系統(tǒng)工程,它涉及企業(yè)管理的方方面。企業(yè)的戰(zhàn)略是生存和發(fā)展,資金管理會影響企業(yè)總體的生存和發(fā)展。資金管理上去了,成本降低了,就贏得了企業(yè)效益。因此搞好房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理,是施工企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在,才能使企業(yè)效益實現(xiàn)又好又快地發(fā)展。

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[2]朱紅.加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作措施.商業(yè)會計，2007；18

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