石油銷售企業(yè)面臨的問題與對策

中國石化湖北石油分公司 薛順杰

石油銷售企業(yè)面臨的問題與對策

中國石化湖北石油分公司 薛順杰

本文分析了我國的石油銷售企業(yè)的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀，認(rèn)為石油銷售企業(yè)在取得巨大成就的同時，也存在一些弊端。文章從企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面，分析了面臨的問題和困難，并有針對性的提出了六條對策，以供石油銷售企業(yè)的有關(guān)人員參考。

石油銷售 產(chǎn)能過剩 供應(yīng)鏈 物流 加油站

一、我國石油銷售企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀

我國的石油銷售體制從新中國成立至今，大致可以分為四個階段，第一個階段為計劃經(jīng)濟(jì)體制階段（1949-1985），這一階段屬計劃經(jīng)濟(jì)下的石油商業(yè)體制的建立和發(fā)展時期。1958年隨著國家商業(yè)體制的改革，曾先后更名為商業(yè)部燃料局、石油局，負(fù)責(zé)對石油進(jìn)行管理，并形成了以大區(qū)和中心城市設(shè)立的一級站、在有關(guān)地縣設(shè)立的二級站、三級站為主體的三級批發(fā)銷售體系，同時承擔(dān)了對地方石油經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)職能。與此同時，各省、地、縣相繼按照行政區(qū)劃建立了自己的經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，即各級石油公司。第二階段為產(chǎn)銷合一體制的建立和發(fā)展（1985-1997），1985年中石化銷售公司成立，中石化銷售公司兼有雙重職能，既是中國石化總公司的銷售管理部門，同時又作為經(jīng)濟(jì)實體，承擔(dān)一定的經(jīng)營任務(wù)。成品油銷售體制初步形成了行業(yè)管理與地方政府共同管理的格局，成品油產(chǎn)銷合一的體系初步建立。第三個階段為市場經(jīng)濟(jì)體制階段（1998-2004），98年國務(wù)院決定對石油管理機(jī)構(gòu)體制進(jìn)行重大改革，按照“各有側(cè)重、保持優(yōu)勢、有所交叉、有序競爭”的原則，各省、市石油公司按區(qū)域重組到中國石油和中國石化二大石油集團(tuán)公司，石油銷售企業(yè)管理改為由集團(tuán)公司銷售事業(yè)部管理華東、華中大區(qū)公司和各省、市公司，各省級公司直接管理各地市公司，各地市管理縣經(jīng)營部，縣經(jīng)營部管理直接管理加油站。第四個階段為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制階段（2004至今），2004年石油銷售企業(yè)體制改革后，實行的是二級或一級管理模式，即銷售事業(yè)部直接管理各?。ㄊ校┘壒荆」緦Ω鞯厥袑嵭幸患壔蚨壒芾砟Ｊ?，價格、配送、調(diào)運由省公司直接管理，加油站、油庫由各地市管理，取消縣經(jīng)營部，改為加油站零售片區(qū)，基本實現(xiàn)了市縣一體化改革和管理垂直化、專業(yè)化的要求。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，經(jīng)受住加入WTO后的沖擊，我國石油銷售企業(yè)已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò),具有很高的品牌知名度,并占有較高的市場份額,競爭實力得到很大的提高。2010年上半年，中國石油成品油銷量近5000萬噸，同比增加16.8%，高出預(yù)算值，市場份額及利潤雙雙提高。中石化的成品油總銷量為68.15百萬噸，同比增長18.09%。均創(chuàng)新高。然而，在華麗的數(shù)字光環(huán)背后，我國石油銷售企業(yè)存在的問題與面臨的困難也不容回避。

二、石油銷售企業(yè)存在的問題與面臨的困難

首先，我國的石油銷售企業(yè)內(nèi)部存在諸多問題，主要包括以下幾個方面。第一，外購油品質(zhì)量管理內(nèi)控體系存在漏洞。2010年3月下旬開始，陸續(xù)有些車輛添加了安陽石油分公司（中石化河南分公司直屬）部分加油站93#乙醇汽油后，車輛發(fā)生抖動、尾氣排放異常等情況，遭到客戶投訴。經(jīng)查，該批乙醇汽油是未經(jīng)檢驗的不合格產(chǎn)品，外購自山東慶云中潤石化產(chǎn)品有限公司。然而，山東慶云中潤石化產(chǎn)品有限公司根本不具備成品油批發(fā)資質(zhì)。一個不具備成品油批發(fā)資質(zhì)企業(yè)的油品卻通過層層檢驗進(jìn)了中石化的油庫，這不得不讓人質(zhì)疑中石化的外購油品質(zhì)量管理內(nèi)控體系。第二，石油銷售企業(yè)的安全管理存在很多問題。近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，到2009年，全國加油站總量達(dá)到12萬座大關(guān)。由于加油（氣）站設(shè)施不符合安全要求、設(shè)備使用和維護(hù)不當(dāng)、安全管理制度和操作規(guī)程不健全、員工業(yè)務(wù)素質(zhì)低等原因，使加油站火災(zāi)、爆炸、污染環(huán)境等事故頻頻發(fā)生。給企業(yè)、社會造成很大損失，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)和周圍環(huán)境。第三，“產(chǎn)能過?！迸c“供應(yīng)不足”同時存在，反映出石油銷售企業(yè)供應(yīng)鏈非常脆弱。根據(jù)國家工業(yè)和信息化部2010年2月公布的數(shù)據(jù)：2009年我國原油加工量3.75億噸，增長7.9%；成品油（汽、煤、柴油合計）產(chǎn)量2.28億噸，增長9.4%。而與此同時，國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)卻顯示，2009年我國成品油表觀消費量（指產(chǎn)量加上凈進(jìn)口量）僅為2.21億噸，產(chǎn)量過剩達(dá)600萬噸左右。我國原油進(jìn)口幾乎都在沿海地區(qū)，所以沿海地區(qū)的煉油廠的成品油庫存豐富，而西北地區(qū)的成品油供給就比較匱乏。對于兩大石油巨頭來講，庫存管理落后、運輸不力等都是導(dǎo)致這種情況的主要原因。由于成品油供應(yīng)與需求在時間、數(shù)量、空間上的不同步性，需要配送、庫存、加油站等進(jìn)行協(xié)調(diào)。而導(dǎo)致供應(yīng)鏈不順暢的原因主要是組織流、信息流和物流不暢。

另外，我國的石油銷售企業(yè)所處的外部環(huán)境也使其面臨很多困難。第一，“黑加油站”的快速膨脹，對正規(guī)加油站形成了嚴(yán)重的沖擊。長期以來，由于利益驅(qū)使，地方保護(hù)、多頭審批等原因，加油站濫批亂建、盲目發(fā)展的問題十分突出，由此帶來的惡性競爭、偷逃稅款、勾兌摻假、走私偷盜、缺斤短兩、安全隱患的問題十分嚴(yán)重。據(jù)深圳特區(qū)報估計，至2010年1月，深圳市約有近百個比較固定的“黑加油站”，另外還有很多以改裝車為基礎(chǔ)的流動加油站。這些加油站的柴油價格低于正規(guī)油站1.0元/升，嚴(yán)重影響了周邊正規(guī)油站銷量。自2009年以來，深圳石油分公司旗下油站銷量下降超過30%，剔除受國際金融危機(jī)影響需求有所下降等客觀原因，銷售額下降如此之大很不正常，這與日益膨脹的黑加油站不無關(guān)系。第二，外資石油銷售企業(yè)加速搶灘中國。英國石油公司早在2007年就已經(jīng)在廣東、浙江建成700余座合資加油站，殼牌在華已擁有至少300座合資加油站。美國《華爾街日報》2009年11月12日報道，全球最大的石油公司?？松梨谌涨巴顿Y45億美元在中國修建煉油廠，并計劃斥資在中國修建750個加油站。雖然目前外資加油站在我國所占比例不多，在油源、批發(fā)權(quán)等問題上有先天性的弱勢，但是，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是外資油站最終制勝的“法寶”。據(jù)了解，韓國的加德士在中國籌建的加油站同時提供了汽車維修、自動洗車以及餐飲和便利服務(wù)等，每一座加油站都相當(dāng)于一個綜合性的“服務(wù)區(qū)”，加油站將被營造成清爽舒適的休閑空間。這對國內(nèi)大多是單一零售成品油的加油站來說，無疑成為了最吸引消費者光臨的最大優(yōu)勢。第三，“石化雙雄”缺乏競爭機(jī)制，存在惡性競爭。自98年重組兩大石油公司之后，激烈的競爭就一直存在。在各自管轄交界區(qū)域，一直存在為搶奪客戶惡性競爭的行為。缺乏市場相鄰及相似地區(qū)的信息資源共享，造成了經(jīng)營和競爭的盲目性，導(dǎo)致企業(yè)整體效益降低。2002年以前，它們?yōu)榱藸帄Z深圳一座油庫，竟將價格抬升至8億元以上。在河南，雙方員工為爭奪加油站控制權(quán)甚至大打出手，直到警方介入才控制住局面。自那以后，石化雙雄高層開始謀求協(xié)作，中石化幫助中石油代銷一部分成品油，作為交換，中石油向中石化提供部分原油。然而2009年后，國內(nèi)煉油產(chǎn)能過剩，雙方對市場的爭奪又趨于白熱化。據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》，2010年7月2日，中石油力壓中石化，以天價搶得兩幅武漢加油站用地，其中位于漢陽赫山北路、一幅4.4畝的地塊，中標(biāo)價竟達(dá)8080萬元，相當(dāng)于110685元/平方米，較當(dāng)?shù)厣唐贩績r格高出20倍，而加上基建成本和設(shè)備投入，總投資已近億元。然而，億元的建站成本，意味著此站肯定無法收回成本。雖然此舉是為了市場競爭中布局，但是這種不計成本的競爭，有必要引起國內(nèi)石油銷售企業(yè)和國家主管部門足夠的警覺。

三、針對困境應(yīng)采取的對策

針對我國的石油銷售企業(yè)的內(nèi)部問題，筆者認(rèn)為應(yīng)采取如下對策。第一，完善外購油品質(zhì)量管理內(nèi)控體系。要嚴(yán)查提供外購油品企業(yè)是否具備成品油批發(fā)資質(zhì)，定期檢查提供油品的企業(yè)資質(zhì)，將無法提供產(chǎn)品合格證的企業(yè)堅決剔除出供應(yīng)商名單。提高油樣的A級化驗效率，縮短化驗時間。對于B級化驗，采取化驗員負(fù)責(zé)制，并采取雙崗或三崗制，所有審查崗位杜絕一個人操作，實行多崗交叉監(jiān)督。第二，加大安全教育的力度，努力提高安全教育水平。李偉分析了國內(nèi)近10年內(nèi)60例加油站典型事故，其中，在卸油環(huán)節(jié)發(fā)生事故的比例占到40%，而在火災(zāi)爆炸事故中由靜電和電器為點火源的比例占到46%，因此，加油站應(yīng)進(jìn)一步明確、細(xì)化卸油環(huán)節(jié)的安全操作規(guī)范，進(jìn)一步提高員工的防電意識，找出各種不安全隱患，把事故率降到最低點。開展安全教育的方式不應(yīng)只局限于傳統(tǒng)的說服教育，可以適當(dāng)?shù)拈_展安全知識競賽的方式，提高員工參與的積極性。第三，強(qiáng)化成品油的供應(yīng)鏈。在整個成品油配送流程與庫存管理中引入信息化技術(shù)，成立成品油銷售業(yè)務(wù)調(diào)度指揮中心，對各地信息集中監(jiān)控。在這一點上，我們應(yīng)借鑒發(fā)達(dá)國家在經(jīng)驗。美國的許多大石油公司與油品零售服務(wù)公司實現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，例如，Exxon-Mobil、Shell、BP等多家石油公司與Veeder-Root公司簽訂長期合作協(xié)定，由Veeder-Root幫助他們的加油站采集實時數(shù)據(jù)，通過帶有遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)功能的新一代液位儀，整個加油站網(wǎng)絡(luò)可以連接到一個中心監(jiān)控點，那里的管理者采用電話統(tǒng)一計劃、通信衛(wèi)星或與Internet連接，就可以隨時采集到各個加油站的庫存信息，極大的提高了工作效率。

而對我國的石油銷售企業(yè)所處的外部環(huán)境，解決面臨的問題應(yīng)采取以下措施。第一，大力度集中整治黑加油點，嚴(yán)厲打擊違法經(jīng)營行為。工商局、安監(jiān)局等各部門應(yīng)聯(lián)合展開行動，對這些非法私建的“黑加油點”堅決予以取締，對非法經(jīng)營人員依法處罰，執(zhí)法部門應(yīng)完善其監(jiān)督管理的職能。第二，加強(qiáng)加油站基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不斷提高企業(yè)的綜合形象水平。這方面要借鑒加德士的經(jīng)驗，拓寬服務(wù)范圍，如提供住宿、餐飲、免費洗車等附加服務(wù)，從細(xì)節(jié)化入手，將傳統(tǒng)的、固有的服務(wù)，上升到個性化、全方位的服務(wù)，為客戶提供增值服務(wù)。大力開展親情服務(wù)、溫馨服務(wù)、快捷服務(wù)、特色服務(wù)，最大限度滿足客戶的不同需求，使客戶在視覺、聽覺和感覺上全方位、立體化、多層面感受中國石油獨具特色的“關(guān)注細(xì)節(jié)、用心去做”親情化服務(wù)理念，提高客戶對加油站的認(rèn)同感。第三，建立正確的競爭機(jī)制，避免惡性競爭的發(fā)生。“石化雙雄”高層應(yīng)建立互信機(jī)制，在各個領(lǐng)域廣泛的開展合作，有關(guān)的國家部門也應(yīng)逐步引導(dǎo)兩大石油公司走上良性競爭的軌道。

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（責(zé)任編輯：李美）