企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化問題研究
——基于交易費(fèi)用理論和委托代理理論的思考

徐州工程學(xué)院 胡晶

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化問題研究
——基于交易費(fèi)用理論和委托代理理論的思考

徐州工程學(xué)院 胡晶

知識經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作使現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨著挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，曾經(jīng)普遍采用的科層制組織模式正在被一種新型的扁平化組織模式所取代。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從“金字塔”向扁平化管理的轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理模式變革不可阻檔的潮流，標(biāo)志著企業(yè)發(fā)展已全面進(jìn)入扁平化管理時代。本文首先介紹扁平化組織結(jié)構(gòu)的概念、特征及產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢，指出組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢與不足，最后提出怎樣構(gòu)建企業(yè)扁平化組織架構(gòu)。

扁平化 組織架構(gòu) 交易費(fèi)用 委托代理

當(dāng)今西方企業(yè)界廣泛認(rèn)為，傳統(tǒng)的金字塔的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)過時，這種組織適宜于以前那種經(jīng)濟(jì)和市場條件穩(wěn)定的時代。目前，西方許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平化的方向轉(zhuǎn)變，在企業(yè)管理界形成一種組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢。

一、扁平化組織結(jié)構(gòu)的定義、特征及其產(chǎn)生的原因

（一）扁平化組織結(jié)構(gòu)定義及其特征

所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構(gòu)。因此，扁平化組織是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，其最大的特點(diǎn)就是等級型組織和機(jī)動的計(jì)劃小組并存，具有不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提高組織績效。

其典型特征是：（1）基于流程建立組織結(jié)構(gòu)，淡化部門職能；（2）縱向管理層次簡化，管理幅度增加；（3）企業(yè)資源和權(quán)力下移，決策民主化程度提高；（4）顧客需求驅(qū)動，建立真正的客戶價值的業(yè)務(wù)流程。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場與用戶需要的能力。不難預(yù)言，扁平化組織是知識經(jīng)濟(jì)時代獨(dú)具特色的組織創(chuàng)新。

（二）扁平化組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的原因

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，上下級之間形成了一條一絲不茍的信息傳遞鏈，高層的信息要經(jīng)過層層傳遞到達(dá)基層，反之亦然。即：“上情下達(dá)”與“下情上報(bào)”。在這種金字塔組織結(jié)構(gòu)中，縱向的管理層級之間等級明確，橫向的職能部門之間界限清晰，這種分工方法逐漸形成了分工精細(xì)的職能層級式組織結(jié)構(gòu)也就成為目前許多企業(yè)通行的組織結(jié)構(gòu)模式。但是，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的環(huán)境條件發(fā)生了重大的變化，企業(yè)接觸的信息量激增，市場變化莫測，機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，企業(yè)的活動量顯著增加，活動范圍明顯擴(kuò)大，復(fù)雜的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞，降低了企業(yè)決策的質(zhì)量，部門本位主義導(dǎo)致忽視全局利益的現(xiàn)象不斷發(fā)生，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率的最大化，精細(xì)的分工和森嚴(yán)的等級制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。這些變化使得傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端凸顯，難以適應(yīng)新形勢下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要?？茖又频漠a(chǎn)生是為了減少人的有限理性和機(jī)會主義投機(jī)行為，但發(fā)展到了最后卻不可避免地出現(xiàn)了機(jī)會主義行為。雖然它在提高管理效率方面有很大的優(yōu)越性，但它的重心在于內(nèi)部的效率，而不是對外部的反應(yīng)上。

這就對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生了一個新的要求，即具有最少的層次，擁有一個盡可能“平面”的組織。而傳統(tǒng)的金字塔式的等級制嚴(yán)重地阻礙了這種反應(yīng)和決策。于是，一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。為了適應(yīng)持續(xù)不斷劇變的環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)必須不遺余力地推動創(chuàng)新。構(gòu)建扁平化組織，全面提高企業(yè)運(yùn)行的效率已成為現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新的新思路。

二、扁平化組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)理論解釋

為了深入研究企業(yè)組織，依據(jù)交易費(fèi)用理論和委托代理理論，我們對扁平化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)進(jìn)行解釋，提供了一種用交易費(fèi)用和委托代理理論分析企業(yè)組織的較新思路。

（一）基于交易費(fèi)用理論的企業(yè)組織扁平化研究

用科斯定理我們可以很好的對扁平化組織的出現(xiàn)進(jìn)行解釋。科斯定理即：只要交易成本足夠低而財(cái)產(chǎn)權(quán)有明確的歸屬，并且可以交換，最終的資源分配就是有效率的，無論開始時財(cái)產(chǎn)權(quán)的分配情況如何。也就是說，“如果產(chǎn)權(quán)被明晰地界定，且所有的交易成本為零，那么資源的利用效率與誰擁有產(chǎn)權(quán)無關(guān)?！笨扑拐J(rèn)為，企業(yè)本質(zhì)特征是對價格機(jī)制的取代，企業(yè)的真實(shí)存在是其內(nèi)部組織權(quán)力和指揮特性的結(jié)果，它使得可以被市場以高費(fèi)用協(xié)調(diào)的交易內(nèi)在化，因?yàn)閮r格機(jī)制的運(yùn)行是有費(fèi)用的，市場運(yùn)行存在費(fèi)用。交易費(fèi)用被定義為人們完成某項(xiàng)交易所付出的貨幣、時間和精力等各種費(fèi)用，科斯試圖用交易費(fèi)用來解釋組織的出現(xiàn)，他認(rèn)為，市場的資源配置依靠價格機(jī)制來調(diào)節(jié)，而企業(yè)依靠管理協(xié)調(diào)來調(diào)節(jié)，選擇的依據(jù)取決于市場定價費(fèi)用與企業(yè)內(nèi)官僚組織的費(fèi)用之間的均衡。市場價高于組織的內(nèi)部交易費(fèi)用時就產(chǎn)生了企業(yè)，交易費(fèi)用決定企業(yè)規(guī)模，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部交易費(fèi)用低于市場交易費(fèi)用時，企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大，直到二者的交易費(fèi)用相等為止。

科斯本人用“交易成本”的概念來分析企業(yè)存在的合理性理由，得出結(jié)論即企業(yè)是市場的交易功能的替代，其目的是為了節(jié)省交易成本?，F(xiàn)在，我們對企業(yè)或者公司的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)扁平化趨勢，做一個嘗試性的分析和解釋。

這里，我們做兩個假定。假定1：假設(shè)在公司的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，如果上級管理層和下級員工之間，還有下級員工相互之間的行動和意志達(dá)到了完全的團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一，我們就稱該公司的這種理想狀態(tài)跟科斯定理中的“交易成本為零”狀況相一致。假定2：如果公司每一個成員都完全明確自己的行動邊界，不會影響和妨礙到任何其他的公司成員，我們稱該公司的這種理想狀態(tài)跟科斯定理當(dāng)中“產(chǎn)權(quán)界定明晰”的狀況相一致。

科斯定理的兩個前提假設(shè)條件是同一的，是可以彼此推演的。在強(qiáng)調(diào)權(quán)威的垂直型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，如果公司的最高管理者實(shí)行的是開明管理，這就意味著下層員工得到了相當(dāng)程度的信任，同時他所身處的公司內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)環(huán)境是模糊的，這就為投機(jī)和尋租提供了機(jī)會。最終結(jié)果可能是，員工之間出現(xiàn)面對責(zé)任互相推諉的混亂局面。這種情況在國有企業(yè)中比較常見。國家作為國有資產(chǎn)和國有企業(yè)的所有者推行垂直式的組織結(jié)構(gòu)，通過對國有企業(yè)的實(shí)際管理者的委派來維持自己對國有企業(yè)的所有權(quán)。由于監(jiān)控約束機(jī)制的不健全，給大大小小的國有企業(yè)提供了尋租的機(jī)會，造成國有資產(chǎn)的大量流失和政府財(cái)政上的負(fù)擔(dān)。所以，一個實(shí)行垂直型組織結(jié)構(gòu)的公司，無論公司的最高管理者是否實(shí)行開明管理，都不可能挽回公司整體運(yùn)行低效率的命運(yùn)。

相反，在實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)的公司里，由于每個員工所面對的公司內(nèi)在的產(chǎn)權(quán)界定比較明晰，根據(jù)科斯定理中兩個假設(shè)條件所具有的邏輯同一性，往往會在員工之間形成具有很強(qiáng)凝聚力的企業(yè)文化。具體體現(xiàn)為：組織放權(quán)較為明顯、“能本主義”比較突出、組織士氣較高、員工的責(zé)任心強(qiáng)、人本的文化突出、層級之間交流方便、組織關(guān)系較為和諧，整個組織文化體現(xiàn)出氣氛開放、合作密切、綜合協(xié)調(diào)、凝聚力強(qiáng)的特點(diǎn)。企業(yè)文化所具有的這種凝聚力，我們可以將之看作是“自下而上”形成的內(nèi)在的“權(quán)威”，是一個公司的最高管理者動搖不了的。而這一切，都是因?yàn)樵诠纠镄纬闪私咏诳扑苟ɡ戆摹敖灰踪M(fèi)用為零”的假設(shè)條件的理想狀態(tài)所導(dǎo)致的。這也解釋了扁平化組織出現(xiàn)的合理性和必然性。

（二）基于委托代理理論的企業(yè)組織扁平化研究

委托代理問題是指在一定的條件下，由于委托人與代理人目標(biāo)不一致和信息非對稱性，代理人有可能做出違背委托人利益的行為。委托代理問題，究其產(chǎn)生的原因可以歸結(jié)為資本所有權(quán)與控制權(quán)的分離。企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)是一系列的委托代理關(guān)系，所以委托代理理論所研究的委托代理問題在企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)中同樣存在。

層級式管理導(dǎo)致了外界信息在企業(yè)內(nèi)的不對稱分布，加劇了道德風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)外界信息進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)各層級雇員獲取信息的能力分布，包括信息傳遞的速度、容量、質(zhì)量、層次等，會隨著企業(yè)管理層級的下移而逐漸削弱，而每一層次的委托代理都可能導(dǎo)致代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)。而組織規(guī)模越大，層級越多，組織代理鏈越長，管理成本越高，組織的實(shí)際運(yùn)行開支越多，越容易導(dǎo)致低效率。按照經(jīng)典組織管理理論和原則建立起來的管理組織層級制，在既定的管理幅度和管理職能下，為應(yīng)對信息化環(huán)境變化和管理要求，只能是不斷增加管理層級。而組織代理鏈條越長，也就越易于出現(xiàn)“秩序真空”，其結(jié)果必然是組織效率日益低下。具體表現(xiàn)為：增加了信息處理的層次、使得信息向上多層過濾而失真、決策向下多層傳遞而失真、對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍、行為遲緩、多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門、業(yè)務(wù)重疊、制度繁瑣、責(zé)權(quán)不明、職能紊亂、有成績時層層爭搶、有責(zé)任時級級推諉、協(xié)調(diào)困難、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈、尾大不掉、管理不足與管理過度并存等。

在信息時代，傳統(tǒng)的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實(shí)際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統(tǒng)的中層進(jìn)行削減，將會使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實(shí)現(xiàn)。

三、扁平化組織的優(yōu)缺點(diǎn)

通過以上的分析，可以看出，扁平化是當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢。相比傳統(tǒng)的組織形式——科層制組織而言，扁平化有著獨(dú)特的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)為：

①管理幅度增寬、管理層次縮減、職工積極性提高；信息流通順暢、高層領(lǐng)導(dǎo)與下級之間的行政距離和感情距離縮短，更加容易達(dá)成默契和協(xié)調(diào)；②創(chuàng)造性、靈活性增強(qiáng)，企業(yè)對外界和顧客的反應(yīng)更加靈敏；③決策周期縮短、向溝通聯(lián)系渠道縮短、信息化傳遞速度加快、信息失真減少；④決策的民主化程度提高、職工士氣增長、企業(yè)生產(chǎn)率提升；⑤管理層次及管理人員減少、管理成本降低。

從與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的對比中可以看出，扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)恰好彌補(bǔ)了金字塔式組織結(jié)構(gòu)的缺陷。當(dāng)然，扁平化組織結(jié)構(gòu)也有其自身的缺陷：比如，管理幅度加大；管理人員工作負(fù)荷加重、精力分散；人員素質(zhì)要求高；組織不穩(wěn)定。

四、實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理的措施

從以上分析可以看出，現(xiàn)代組織必須適應(yīng)瞬息萬變的社會環(huán)境，就需要不遺余力地推動組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。構(gòu)建扁平化組織，全面提高企業(yè)運(yùn)行的效率已成為現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新的新思路。扁平化管理的核心就是競爭效率的提高。要切實(shí)保障扁平化組織管理的成功，必須進(jìn)行變革，以確立有效的保障措施。

（一）突破傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)管理理論的束縛，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化

組織扁平化管理在一些組織中已取得了良好的效果，但還有很多方面的不足。究其深層次原因，一方面是中國五千年傳統(tǒng)文化的束縛，造就了金字塔式的森嚴(yán)的等級制度，即使形式上設(shè)立了扁平化組織機(jī)構(gòu)，由于沒有充分授權(quán)，下級仍會事事請示，根本達(dá)不到預(yù)期的效果；另一方面是傳統(tǒng)的管理理論的束縛。扁平化組織最顯著的特點(diǎn)就是外形扁平，組織層次少，管理幅度大。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，管理幅度以3-6人為宜，這就勢必造成管理層級的增加。所以，扁平式組織結(jié)構(gòu)提倡管理幅度加大，從而帶來管理層級減少，有利于信息的傳遞和快速的響應(yīng)市場化。

（二）強(qiáng)調(diào)工作重新設(shè)計(jì)和分權(quán)管理，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性

組織扁平化管理實(shí)際上是權(quán)力中心下移，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)將一定的決策權(quán)授予較低層級和較多組織成員，可以增強(qiáng)員工的參與感和自主性，有利于在企業(yè)中營造創(chuàng)造潛力發(fā)揮的氛圍。分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)市場的多樣化、個性化的需求，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)過去集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)必須向組織分權(quán)化轉(zhuǎn)變，分權(quán)分到什么程度要看企業(yè)的具體實(shí)際，做到“集而不死、分而有序”。

（三）淡化部門職能，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)行團(tuán)隊(duì)式管理

金字塔式組織結(jié)構(gòu)基于部門職能建立，強(qiáng)調(diào)部門分工和各部門的工作效率；扁平化組織是基于業(yè)務(wù)流程來重組組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的連續(xù)性和組織的系統(tǒng)性，在一定程度上淡化了部門職能的分割，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)合作。扁平化組織的運(yùn)作核心就是通過這種團(tuán)隊(duì)式管理對組織所擁有的知識、信息進(jìn)行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。

（四）注重員工參與，整合知識結(jié)構(gòu)，推動建立學(xué)習(xí)型組織

由于扁平化組織的寬管理幅度、低管理層次、團(tuán)隊(duì)合作方式，決定了人力資源是組織的第一資源，組織對員工素質(zhì)提出了更高的要求。要求每個人都是各自領(lǐng)域的專家，知識型員工是企業(yè)的主要載體。因此，組織要對員工進(jìn)行專業(yè)化的教育、培訓(xùn)，并強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)，形成知識共享、轉(zhuǎn)化及創(chuàng)新，從而促成組織對外部知識的選擇、吸收，并通過轉(zhuǎn)化創(chuàng)新知識形成企業(yè)的核心競爭力。

（五）跨越部門界限建立機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)橫向部門之間有效的內(nèi)部整合，建立客戶需求驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)中圍繞業(yè)務(wù)流程而不是職能部門來建立機(jī)構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門界限，使它們朝著互相滲透、一體化的方向發(fā)展；使信息、資源、觀念、思維隨著流程的進(jìn)行在部門之間流動，有效地克服部門本位主義帶來的弊病。這意味著企業(yè)要在了解客戶價值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上，借助價值鏈分析企業(yè)的各項(xiàng)活動哪些增值，哪些不增值，并進(jìn)一步判斷各項(xiàng)價值活動所創(chuàng)造的“利潤”空間，以此為依據(jù)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行歸并、整合，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了橫向部門之間的內(nèi)部整合，有效地實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作。

（六）建立管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息化建設(shè)

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是組織結(jié)構(gòu)扁平化的支撐。企業(yè)只有利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)，才能真正實(shí)現(xiàn)信息和知識的充分共享，實(shí)現(xiàn)組織不同層級之間快速的傳遞，加快企業(yè)反應(yīng)速度和運(yùn)作效率，為企業(yè)扁平化提供技術(shù)支持。

五、小結(jié)

隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息化時代的來臨，傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式——科層制已經(jīng)不太適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，暴露的弊端越來越多，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從“金字塔”向扁平化管理的轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理模式變革不可阻檔的潮流，標(biāo)志著企業(yè)發(fā)展已全面進(jìn)入扁平化管理時代。從基于交易費(fèi)用理論的企業(yè)組織分析得到：企業(yè)要重新審視現(xiàn)有的科層制組織模式，減少層次，削減不必要的部門，降低交易費(fèi)用；從基于委托代理理論的企業(yè)組織分析得到：傳統(tǒng)的層級制組織因其代理層次多而增加了委托風(fēng)險(xiǎn)，新的企業(yè)組織發(fā)展的方向就是要減少不必要的代理層次，同時要能提高委托人的個人素質(zhì)和約束動力。本文用交易費(fèi)用理論和委托代理理論解釋企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢，提出怎樣構(gòu)建企業(yè)扁平化組織架構(gòu)，以期能夠給我國的企業(yè)組織的變革提供一定的借鑒。

[1]詹姆斯·布里克利,克雷佛·史密斯，杰諾德·施澤曼.管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)（第三版）[M].人民郵電出版社,2005;4

[2]霍彬.傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端與扁平化組織的構(gòu)建[J].市場周刊,2004;5

[3]馬科,吳洪波,秦海青.基于交易費(fèi)用和委托代理理論的企業(yè)組織研究[J].科技與管理,2005;1

[4].Coase,R.H.(1960)The Problem of Social Cost.Journal of Law and Economics.October3(1),1-42

（責(zé)任編輯：羅寧）