試論如何完善多元化集團財務(wù)管理

郭繼華

一、我國多元化集團企業(yè)模式及其對財務(wù)管理要求

1、我國多元化集團的經(jīng)營模式

股權(quán)聯(lián)合型、契約聯(lián)合型、混合聯(lián)合型，是我國多元化集團企業(yè)的常見模式，其中，股權(quán)聯(lián)合型旨在打破資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者直接同一的界限，使法人能夠成功支配股東財產(chǎn)，在集團這一聯(lián)合體內(nèi)部，各個組成部分之間可以分解亦可以合并，集團股權(quán)關(guān)系促使集團權(quán)益分配更加規(guī)范，企業(yè)間形成的利益制約機制也使得整個集團演變?yōu)槔婀蚕?、風(fēng)險共擔的聯(lián)合體；契約聯(lián)合型常見于以產(chǎn)品、技術(shù)、資源、銷售、生產(chǎn)協(xié)作等為內(nèi)容，以契約為合作形式的企業(yè)集團，此種集團聯(lián)合體在組織形式、法律地位、利益分配等各個方面，均使成員企業(yè)以契約聯(lián)合的形式保持穩(wěn)定度較低的聯(lián)合；混合聯(lián)合型指的是集團內(nèi)部成員企業(yè)間既能通過參股投資又可通過契約聯(lián)合，進而生成大跨度、多層次的集團性網(wǎng)狀聯(lián)合體，此種聯(lián)合體內(nèi)部包括核心層、緊密層、半緊密層、松散層等多個層次，處于不同層次的公司與集團保持有差異的緊密關(guān)系。

2、多元化集團經(jīng)營模式對財務(wù)管理的要求

由多元化集團的經(jīng)營模式，不難發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次，第一層次是最高決策管理層，由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子構(gòu)成；第二層次是執(zhí)行層，主要包括財務(wù)部門在內(nèi)的各個職能部門；第三層次主要是各個圍繞總公司核心業(yè)務(wù)展開工作的子公司。組織結(jié)構(gòu)的多層次性，直接決定了多元化集團財務(wù)管理上具備多重性和復(fù)雜性，這意味著集團企業(yè)在財務(wù)管理上須采取特殊的管理方法，集團公司應(yīng)同時獲得核心企業(yè)的財務(wù)信息，以及參股、控股子公司的財務(wù)信息，并將所有財務(wù)信息加以合并處理。尤其在當前新形勢下，多元化集團財務(wù)管理應(yīng)首先構(gòu)建起科學(xué)先進的管理體制，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)、引進高素質(zhì)管理人才，以現(xiàn)代企業(yè)制度為導(dǎo)向，建立健全高效的財務(wù)管理形式。

二、多元化集團財務(wù)管理主要類型

目前，我國多元化集團所采取財務(wù)管理的主要類型有：完全集中式財務(wù)管理、管理分散式財務(wù)管理、集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理。

完全集中式財務(wù)管理即授權(quán)經(jīng)營后的集團公司掌握著集團本部及所有子公司重大經(jīng)營事項的權(quán)利，且根據(jù)持股比例，對控股和參股子公司的重大經(jīng)營事項參與決定，同時統(tǒng)一決定授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)配置以及管理辦法，此種類型的財務(wù)管理多見于股權(quán)聯(lián)合型集團，以促進企業(yè)集團資產(chǎn)經(jīng)營一體化和集團規(guī)模效益的發(fā)揮。管理分散式財務(wù)管理即在集團公司財務(wù)制度相關(guān)內(nèi)容范圍內(nèi)，各個成員企業(yè)分散地行使財務(wù)決策權(quán)，其獨立經(jīng)營、獨立核算、及時向團公司申報有關(guān)材料，并受到集團公司的監(jiān)督，這與契約聯(lián)合型集團相對應(yīng)。

集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理類型則劃分了不同的層次，針對核心層次應(yīng)集中管理，比如對人、財、物及供、產(chǎn)、銷實施統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一決策、統(tǒng)一核算等，將財務(wù)權(quán)利高度集中于集團總部；針對緊密層次采取分散式財務(wù)管理，即在集團公司總體決策下，將執(zhí)行決策的責(zé)任以及行使必要的和次要的財務(wù)決策的權(quán)利下放至下屬緊密層企業(yè)，在財務(wù)獨立核算的同時，把該層次企業(yè)財務(wù)活動歸入集團總部統(tǒng)一財務(wù)計劃和合并報表范圍內(nèi)；針對半緊密層次企業(yè)采取控制分散式財務(wù)管理，即該層次企業(yè)可獨立進行財務(wù)決策和獨立核算，其財務(wù)活動無須納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)計劃及合并報表范圍內(nèi)；針對松散層次企業(yè)應(yīng)采取完全松散的財務(wù)管理，該層次企業(yè)僅以契約或協(xié)議與集團總部保持聯(lián)系。

三、當前多元化集團財務(wù)管理中主要問題

1、財務(wù)管理觀念落后

處理及管理財務(wù)數(shù)據(jù)，這一向都是企業(yè)財務(wù)部門的主要工作，其使得企業(yè)內(nèi)部多數(shù)人員和時間都相應(yīng)地主要投放在處理會計憑證、報銷費用、編制財務(wù)報表、應(yīng)付工商銀行稅務(wù)機關(guān)等各種事務(wù)性工作方面。但對多元化集團而言，這些財務(wù)管理工作遠遠滿足不了集團公司的長遠發(fā)展，多元化集團內(nèi)部財務(wù)部門不僅要提供各種財務(wù)數(shù)據(jù)報告，還須保證所有財務(wù)信息能有利于集團內(nèi)部資源配置、外部資源吸收等，目前來看，我國多元化集團財務(wù)管理工作仍然不能滿足這些要求，尤其不能從整體上對企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動給以長遠性、預(yù)見性安排和規(guī)劃，財務(wù)管理觀念的落后直接導(dǎo)致集團生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)難以克服的低效率、低水平狀態(tài)。

2、財務(wù)監(jiān)管力度不夠

當前，我國多元化集團在財務(wù)控制上主要實施事后控制，當問題尤其是重大問題出現(xiàn)時，集團才會進行相關(guān)控制措施，而較為關(guān)鍵的事前預(yù)算及事中控制則較為往往缺乏。事前預(yù)算缺失，事中控制也僅僅局限于規(guī)劃月季年度的收入、成本、利潤比例等，具體化管理和控制措施不見蹤影，再加上集團二級公司的會計人員迫于領(lǐng)導(dǎo)意圖和壓力辦事，企業(yè)資產(chǎn)流向沒有有效性約束和監(jiān)督，最終極易造成集團企業(yè)效益滑坡、資產(chǎn)大量流失。

3、財務(wù)制度建設(shè)滯后

任何一個管理到位的集團企業(yè)，均應(yīng)建立健全各項財務(wù)管理制度，并要求相關(guān)部門和人員嚴格按照制度辦事。目前，有些企業(yè)集團只設(shè)置了基本的財務(wù)管理制度，其他制度則未有設(shè)立或者徒有虛名。以物資采購和付款為例，僅依賴于企業(yè)暫時的需求和辦理人員的經(jīng)驗，相應(yīng)成文的、詳細的合理性制度則得不到利用。再以現(xiàn)金管理為例，管理極其隨意，對《現(xiàn)金管理暫行條例》所規(guī)定范圍、標準等較為輕視。

四、完善多元化集團財務(wù)管理的有效措施

1、革新財務(wù)管理觀念

在強調(diào)整體規(guī)模優(yōu)勢下，集團應(yīng)制定全局性發(fā)展目標和戰(zhàn)略，自集團總裁、集團高管人員、中層領(lǐng)導(dǎo)至普通的財務(wù)工作者，都應(yīng)拋棄保守落后的思想，對財務(wù)管理工作在企業(yè)集團管理中戰(zhàn)略核心地位予以充分的認識和足夠的重視，使財務(wù)管理擺脫以往服從于再生產(chǎn)過程的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)而主動支配、管理企業(yè)集團再生產(chǎn)過程，并具備滿足資金增值需求的能力。主動型財務(wù)管理應(yīng)積極記錄財務(wù)數(shù)據(jù)，保證財務(wù)原始數(shù)據(jù)的精準及會計工作效率的提升，且要以集團整體經(jīng)營目標為基礎(chǔ)實行全面預(yù)算管理，加強事前監(jiān)控和事后監(jiān)督。

2、改進財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制

財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制對財務(wù)管理工作產(chǎn)生重要影響，根據(jù)集團組織形式的差異，財務(wù)管理可選擇財務(wù)總監(jiān)負責(zé)制，即在董事會授權(quán)下，財務(wù)總監(jiān)由董事長直接委派，財務(wù)會計部門則在財務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立、開展工作；或選擇總會計師負責(zé)制，即在總經(jīng)理之下設(shè)置總會計師職務(wù)，其與副總經(jīng)理平級，分管企業(yè)從財務(wù)工作，并在其職責(zé)下設(shè)置財務(wù)會計部門；或選擇財務(wù)經(jīng)理負責(zé)制，即在總經(jīng)理之下，設(shè)置專管財務(wù)會計工作的副總經(jīng)理，該財務(wù)經(jīng)理之下設(shè)置財務(wù)會計部門。

3、健全內(nèi)部財務(wù)制度

集團內(nèi)部財務(wù)制度的制定意在加強內(nèi)部控制，一則健全財務(wù)機構(gòu)內(nèi)部控制制度，即對財務(wù)機構(gòu)各個崗位區(qū)分職責(zé)、權(quán)限及業(yè)務(wù)范圍，不同崗位相互分離，對會計崗位實施定期或不定期考核；二則健全貨幣資金內(nèi)部控制制度，建立現(xiàn)金定額制度、現(xiàn)金支付審核制度、現(xiàn)金管理牽制制度、大額現(xiàn)金支付管理制度等；健全采購結(jié)算內(nèi)部控制制度，建立和完善對外采購審批及審核程序；健全成本費用內(nèi)部控制制度，強化費用定額管理，對所有費用支付項目均嚴格進行預(yù)算管理，且對費用支付設(shè)置審批程序和審批權(quán)限，據(jù)此由審批人審批和按審批程序辦理費用支出。

4、重視財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

從組織結(jié)構(gòu)角度講，多元化集團應(yīng)選擇與集團規(guī)模、發(fā)展策略相適應(yīng)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，堅持集權(quán)與分權(quán)適度原則，在集團公司總部掌握重大財務(wù)決策權(quán)基礎(chǔ)上實行適度的財務(wù)分權(quán)；堅持責(zé)權(quán)利均衡原則，將分權(quán)效果與責(zé)權(quán)利管處處理保持緊密聯(lián)系，使子公司、分公司持有相當?shù)臋?quán)限與承擔的責(zé)任；堅持機構(gòu)設(shè)置與集權(quán)分權(quán)程度相適應(yīng)的原則，特別要在財務(wù)管理職權(quán)及承擔責(zé)任方面，對集團內(nèi)部各成員企業(yè)及其下屬企業(yè)設(shè)置相關(guān)的財務(wù)管理機構(gòu)和職能部門。

5、統(tǒng)一集團財務(wù)政策

財務(wù)政策與財務(wù)管理直接相關(guān)，集團總部應(yīng)制定統(tǒng)一的會計制度，使各個子公司在進行費用管理、資金管理、會計核算等事項時，有效執(zhí)行集團統(tǒng)一的管理制度，并對內(nèi)外部會計報表予以及時、準確地填報；統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一籌措、調(diào)度、監(jiān)控資金，提升資金使用效率；統(tǒng)一設(shè)置財務(wù)機構(gòu)和管理財會人員，向各個控股子公司委派財務(wù)經(jīng)理并定期考核，對子公司財會人員列出相應(yīng)的聘任標準；統(tǒng)一稅務(wù)管理，在協(xié)調(diào)和稅務(wù)部門關(guān)系前提下，統(tǒng)一管理各子公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅；統(tǒng)一資產(chǎn)管理制度，使保值增值責(zé)任得到較好落實。

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