聯(lián)盟
——變革中的實用轉身

□ 文/本刊記者 牟雪江

聯(lián)盟
——變革中的實用轉身

□ 文/本刊記者 牟雪江

我國領先企業(yè)海外擴張的戰(zhàn)略選擇呈現(xiàn)出“擴張方式以新建和戰(zhàn)略聯(lián)盟為主”的新趨勢。這是羅蘭·貝格公司今年前7個月在調查了50家中國領先企業(yè)之后得出的結論。從本次調研結果來看，中國領先企業(yè)進行海外經(jīng)營時主要采取新建的進入方式在三種方式中所占比例為48%，其次是戰(zhàn)略聯(lián)盟方式占39%，收購兼并排在最后僅為13%。

這個數(shù)字表明，這個新趨勢中，我國的企業(yè)參與海外并購雖然起步較晚，但是與國際能源市場“競合”發(fā)展的接軌速度是踏上了能源變革的節(jié)拍。

選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的客觀因素

跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)，反映了全球經(jīng)濟一體化的客觀要求，也標志著你死我活的傳統(tǒng)市場競爭模式的瓦解?！半p贏”成為21世紀的主要競爭形式。因此，現(xiàn)在產業(yè)升級呈現(xiàn)出的趨勢已經(jīng)不再是誰把誰吃掉，而是結成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同發(fā)展。事實上，在全球產業(yè)鏈形成之后，每個企業(yè)都只能成為鏈條上的一個或者幾個環(huán)節(jié)，并利用全球資源來打造自己的價值鏈。這其中，企業(yè)在走向全球化，現(xiàn)在的產業(yè)也在走向全球產業(yè)。這些產業(yè)都是在全球范圍吸納資源、資本、技術、人才、原料、市場等等，價值鏈、產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)是在全球布局，所以很多產業(yè)形成了超越一個國家政治、地理界限的全球產業(yè)系統(tǒng)。

就以我們能源行業(yè)本身來說，石油合作模式經(jīng)過了租讓合同、產品分成合同、回購合同和風險服務合同等幾個階段的發(fā)展，世界石油工業(yè)在經(jīng)過上世紀資源國有化的浪潮和近期金融危機的洗禮之后，產油國的資源民族主義趨向日益明顯，跨國石油公司的日子越來越難過。鑒于世界能源消費結構短期內難有重大改變，石油、天然氣等油氣的戰(zhàn)略地位愈顯突出，迫使跨國公司開始強調競爭合作，開始通過投資與合作、資產重組等以來自于自身優(yōu)勢加盟友優(yōu)勢的“競合優(yōu)勢”來實現(xiàn)新形勢下的全球擴張發(fā)展。

如突尼斯向殼牌突尼斯海上公司頒發(fā)了兩份有效期為2年的Raf和Azmour海上油田油氣勘探許可證，將共同開發(fā)這兩塊海上油田；美國能源巨頭?？松梨谌ツ?0月以40億美元收購科斯莫斯能源公司在加納近海石油區(qū)塊中的權益；美國阿帕奇公司繼今年4月12日宣布以10.5億美元收購戴文能源公司在墨西哥灣的淺海油氣資產之后，4月15日再次公開表示，將以27億美元收購油氣勘探公司Mariner，以使業(yè)務擴展至墨西哥灣的深海水域；英國石油公司與Value Creation公司在今年3月份達成伙伴關系，2011年將共同開發(fā)加拿大阿爾伯達省的Terre de Grace油砂項目，BP計劃從該項目中獲得10億桶可采資源量。

從外資油企搶灘中國能源市場的行動，我們也不難看出，以戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮“競合優(yōu)勢”的成果。如BP公司充分利用認購中國石油公司的股票的機會，加大自己在中國市場的影響力。2000年，BP支持中國石化和中國石油的海外上市，認購了中國石油化工股份有限公司2.2%的股權和中國石油股份公司2.2%的股權。為此BP在中國的發(fā)展得到了政府的支持。與此同時，?？松梨?、殼牌、道達爾、康菲石油等國際跨國能源公司或以認購股權、或以合資開發(fā)項目、或以提供技術支持等等方式也打開了中國市場。

由“個體競爭”向“戰(zhàn)略聯(lián)盟”轉變，從完全占有資源到“不求所有，但求所在”，思維和觀念上的轉變，使得聯(lián)盟的各方不論是競爭對手還是大國巨頭，不論是發(fā)達國家企業(yè)還是發(fā)展中國家企業(yè)，都可以為了長遠市場利益而戰(zhàn)略性地結盟，跨國并購、跨國戰(zhàn)略性協(xié)作日益成為跨國公司國際擴張的主導形式。

跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為實現(xiàn)技術研究與開發(fā)國際化市場的有效途徑?？鐕就ㄟ^建立跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能夠獲得新知識，而且與自身的核心競爭力相融合，能夠達到戰(zhàn)略合作的升華。

選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較優(yōu)勢

在經(jīng)濟危機消退和全球范圍的石油巨頭出售石油資產，歐美油氣企業(yè)在加緊并購重組擴張的背景下，以印度為代表的新興市場國家也加緊布局全球油氣資源地，使我國相關企業(yè)面臨空前的機遇和挑戰(zhàn)。

從羅蘭·貝格公司對我國50家海外擴張領先企業(yè)的調查數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外拓展方式主要為新建，其次是戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是因為相對資本運作，中國企業(yè)對生產經(jīng)營的管理能力更有把握。對此，能源行業(yè)專家指出，對企業(yè)來說，新建的方式具有局限性和風險性。因為兼并了之后的整合是非常困難的，涉及到文化等諸多問題。

羅蘭·貝格公司的調查也顯示新建：一是建設周期長、收效慢；二是經(jīng)營風險大；三是新建企業(yè)知名度低，起步階段的業(yè)務開展非常困難。而戰(zhàn)略聯(lián)盟則賦予了合作雙方較高的靈活度，中資企業(yè)可以更有效地利用當?shù)氐膬?yōu)勢資源，以及學習先進企業(yè)的經(jīng)驗。

可以說，戰(zhàn)略聯(lián)盟不失為一種快速實現(xiàn)海外經(jīng)營目標的有效方式。大量的事實證明，相對于戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購重組在海外擴張中更易造成“失敗婚姻”。遠的不說，就拿近鄰日本來說?；仡櫲毡驹?0年來做的兼并，80%-90%都是失敗的。

從本世紀初開始，我國石油公司就奉行“走出去”的能源戰(zhàn)略，試圖從“源頭上控制資源”。實踐卻證明，在產油國牢牢把控資源和跨國公司搶得先機的情況下，這一思路難以行得通。來自國資委的統(tǒng)計顯示，近年來中國企業(yè)海外投資多以虧損告終，其中2004年中國石油競購俄羅斯尤甘斯克石油天然氣公司無功而返；“兩拓”合并失敗，中鋁公司的80億美元虧損無可挽回……國際能源署今年8月12日發(fā)布的研究報告顯示，截至今年4月份，中國國有石油企業(yè)的海外投資已達到了去年全年投資總額的一半以上。由于并購難度加大，中國企業(yè)也正在改變原有的海外并購方式，通過尋求、建立更多的伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進行，而避免直接收購海外資產。

對此，清華大學科學研究中心并購方向分析師宋斗妍分析：“特別是國有大型企業(yè)，如果進行全額股權收購容易引起政治上的敏感以及公眾的不安，因此在審批環(huán)節(jié)容易受阻。而通過設立合資企業(yè)，建立聯(lián)盟的方式，則能夠避免出現(xiàn)上述問題?！币按遄C券中國區(qū)首席經(jīng)濟學家孫明春亦贊同此觀點認為：“與跨國公司合作有兩個好處。一是，淡化中國色彩，降低來自政治、政府以及公眾的收購阻力；第二，國際跨國公司在收購兼并中經(jīng)驗豐富，技巧高，雙方合作，可實現(xiàn)利益共享雙贏?！?/p>

據(jù)經(jīng)濟學人信息部對110家大型中國公司調查顯示，今年只有27%的公司會選擇收購的方式，47%的公司傾向于通過設立合資企業(yè)(29%)或建立聯(lián)盟(18%)來完成交易。從最近的并購案或許是這一判斷最好的例證。3月13日，中國海油以31億美元收購阿根廷布利達斯所持Bridas公司50%的股權，從而實現(xiàn)間接入股阿根廷第二大油氣生產商、第一大原油出口商Pan American能源公司20%的權益，就此挺進拉美市場。8月23日，中國石油所屬子公司中石油國際投資有限公司與澳洲殼牌能源控股有限公司以50：50比例組成的聯(lián)合體，3月19日與澳大利亞煤層氣公司Arrow Energy簽署股權收購協(xié)議，歷時5個月，目前該交易已順利通過Arrow公司股東大會和中澳兩國政府相關部門各項審批程序，成功完成交割。

事實上，國際金融危機后，并購杠桿已大為降低，只有戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)“多贏”。企業(yè)所擁有的資源決定了企業(yè)所能夠從事的經(jīng)營活動的范圍。這在一定程度上已經(jīng)反映出企業(yè)的戰(zhàn)略應該具有多樣性。通過與擁有不同技術或分處不同行業(yè)的企業(yè)結成聯(lián)盟，有助于企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務組合和戰(zhàn)略的多樣性，從而有效地抵御外部環(huán)境中不可預測的風險。

責任編輯 莫北