并購中員工離職原因的理論解讀:一個(gè)文獻(xiàn)綜述

顏士梅

(浙江大學(xué)管理學(xué)院,浙江杭州310058)

一、引 言

并購中員工離職問題是人力資源整合領(lǐng)域的一個(gè)重要研究問題。20世紀(jì)70年代前后,研究者就開始指出并購中“人”的問題的重要性,強(qiáng)調(diào)人是關(guān)系到并購成敗的關(guān)鍵問題,如Kitching①轉(zhuǎn)引自S.Cartwright&C.L.Cooper,″The Psy chological Impact to M erger and Acquisition on the Individual:A Study of Building Society Managers,″Human Relations,Vol.46,No.3(1993),pp.1-16。、Levinson[1]就指出,以往并購研究往往集中在“硬(hard)”問題上,即財(cái)務(wù)問題,而忽視了影響并購成功的人的因素,即“軟(soft)”問題。Schweiger和Weber總結(jié)道,約三分之一的被并購公司在五年內(nèi)又被賣出,約90%的并購企業(yè)從來沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)[2],這是因?yàn)椴①彸藢?dǎo)致財(cái)務(wù)績效問題外,也通常會導(dǎo)致人的問題,如并購對員工的消極影響以及有價(jià)值人員的離職問題。Jensen和Meckling[3]以及Fama[4]就認(rèn)為,被并購企業(yè)管理者的離職是必然的。Walsh發(fā)現(xiàn)61%的被并購企業(yè)管理者在五年內(nèi)就離職了,而所控制的非并購企業(yè)樣本中,離職人員比例是33%[5-6]。Krug和Hegarty也發(fā)現(xiàn),并購后幾年內(nèi)大多數(shù)被并購企業(yè)的管理者選擇了離職[7]?？傊?并購會導(dǎo)致卷入其中的員工離職,員工離職又會對并購績效和價(jià)值產(chǎn)生消極影響[8-9]。這樣,研究者就對該問題特別關(guān)注,正因如此,20世紀(jì)80年代以后,許多來自行為科學(xué)和組織研究領(lǐng)域的學(xué)者針對并購中的人員離職原因進(jìn)行了大量研究,并且使其成為并購研究中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。

二、并購中員工離職的原因研究

以往關(guān)于并購中員工離職原因的研究主要在兩個(gè)思路下進(jìn)行:(1)基于組織學(xué)習(xí)觀的研究。根據(jù)組織學(xué)習(xí)觀,組織面對不斷變化的環(huán)境,為了適應(yīng)環(huán)境、獲取競爭優(yōu)勢,必須不斷學(xué)習(xí)和變革以打破或改變原有習(xí)慣和思維模式。在這一觀點(diǎn)下,并購就被視為組織學(xué)習(xí)的一種方式,即企業(yè)通過并購來擴(kuò)展其知識基,打破原來的停滯與呆板,減少原來的慣性,從而增強(qiáng)組織的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和生存能力[10]。這樣,解雇那些思想僵化或適應(yīng)性差的并購企業(yè)員工就被視為確保過時(shí)的組織體系和世界觀不阻礙公司適應(yīng)危機(jī)環(huán)境的一種必然方法[5]?？梢?組織學(xué)習(xí)觀下的并購企業(yè)員工離職是提高組織適應(yīng)性的一種關(guān)鍵途徑。但有關(guān)這一思路的研究很少,正如Walsh所提出的,未來研究需要進(jìn)一步檢視這種離職的治理含義[5]。(2)基于資源基礎(chǔ)觀的研究。根據(jù)這一觀點(diǎn),隨著競爭的全球化和激烈化,成功企業(yè)也許由于其稀缺的、無法模仿的、有價(jià)值的特異資源而吸引那些無法僅依賴企業(yè)內(nèi)部資源盡快發(fā)展的其他企業(yè)來并購[11-12]。由于被并購企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)擁有對業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)作的關(guān)鍵知識,因此被認(rèn)為是重要的、不可被輕易取代的資源。他們的離去將導(dǎo)致社會地位及其決策制定上的一系列問題,而這些問題可導(dǎo)致整個(gè)并購價(jià)值降低[13-15]?？梢?在該思路下,員工尤其是高管人員是獲取組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源,其離職會對并購組織產(chǎn)生嚴(yán)重負(fù)面影響。

總之,第一種思路下的并購企業(yè)員工離職對組織產(chǎn)生有利影響,而第二種思路下的并購企業(yè)員工離職則對組織產(chǎn)生負(fù)面影響。以往關(guān)于并購中員工離職原因探討的大量文獻(xiàn)都在第二種思路下進(jìn)行,因此,以下分析也沿著這一思路展開。概括資源基礎(chǔ)觀下并購中員工離職原因的研究,可以發(fā)現(xiàn)其主要基于以下三種理論或觀點(diǎn):相對地位理論,高層梯隊(duì)觀點(diǎn),文化差異觀點(diǎn)。

(一)基于相對地位理論的并購中員工離職原因分析

1.相對地位理論

Frank提出了“相對地位”(relative standing)概念,并認(rèn)為它是指個(gè)體相對于在一個(gè)近似社會安排中的其他人的個(gè)體地位(an individual's status)[16]。這種近似社會安排包括如鄰居、公司、團(tuán)隊(duì)等類型的社會安排。最初Frank用相對地位來解釋組織中低地位個(gè)體奪取與其邊際產(chǎn)出不成比例的經(jīng)濟(jì)回報(bào)的傾向。他認(rèn)為,在一個(gè)組織中,那些處在低地位的成員可以通過攫取更多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)來補(bǔ)償放棄或者不能擁有高地位的機(jī)會;而那些處在高地位的成員則潛在地放棄一些經(jīng)濟(jì)回報(bào),是因?yàn)樗麄儗ζ渌嗽诘匚簧系陀谒麄兌鴵碛袧M足感。當(dāng)個(gè)體由于其低社會地位而得到一定程度的補(bǔ)償時(shí),他們也許能作為有生產(chǎn)率的成員而留在組織中;假如他們沒有得到相應(yīng)的補(bǔ)償,那么將產(chǎn)生不滿或者離職[17]。根據(jù)Hambrick和Cannella的觀點(diǎn),相對地位是Frank對人類為“做一個(gè)大池塘里的小青蛙,還是做一個(gè)小池塘里的大青蛙”進(jìn)行選擇的理性解釋[18]。相對地位通過進(jìn)入權(quán)力中心、獲取頭銜、得到他人的尊敬、被給予溫暖和得到接納(或者相反,不被尊重、不被接納且被疏離)得以體現(xiàn)[16]。它源自人們的能力、績效及其他地位特征,所有這些特征都是在與一個(gè)給定社會單位中其他人的這些特征進(jìn)行比較中而被觀察和評定的[19]。

由關(guān)于相對地位的界定和陳述可以發(fā)現(xiàn):(1)相對地位是在比較中產(chǎn)生的,即個(gè)體評價(jià)自己的情形是相對于其他人的情形、其他人怎樣對待自己、自己曾經(jīng)體驗(yàn)了什么而進(jìn)行的。(2)相對地位是人們感知的結(jié)果,即如果現(xiàn)實(shí)中相對地位很低,但個(gè)體并沒有感知到,那么其對人們的行為和情緒都毫無意義。(3)這種比較和感知是在相似社會安排中進(jìn)行的,如在同一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)。換言之,如果不在一個(gè)相似社會安排中,這種比較和感知就不會發(fā)生或者失去了意義。(4)相對地位背后強(qiáng)調(diào)人們擁有一個(gè)相似的心理平衡機(jī)制,即補(bǔ)償心理機(jī)制,這意味著假如人們在一方面失去了,就會盡力在另一方面加以補(bǔ)償。如果這一平衡機(jī)制被打破了,人們會有很強(qiáng)的驅(qū)動力通過不同方式來加以修復(fù)。

據(jù)此可見,并購提供了一個(gè)開發(fā)和檢驗(yàn)相對地位模型的自然安排。首先,因?yàn)楸徊①徠髽I(yè)管理者被安置到一個(gè)新社會安排中。在這個(gè)新社會安排中,被并購企業(yè)管理者與并購者的對比以及與他們自己以前情形的對比是必然而明顯的。其次,并購,即使是最友好的并購,也會破壞組織的社會地位,并且通常會被征服的氛圍所籠罩[20-21],這為不對等地位的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。再次,一些并購也的確會導(dǎo)致被并購企業(yè)管理者極低的相對地位——他們感到劣等,其自主性和地位等也會被移除。而并購者也將他們視為劣等的,將自己視為優(yōu)等的。而且并購者和被并購者的態(tài)度與行為彼此影響,并購者的支配行為喚起了征服的感覺,被并購者也可能對此有明顯反應(yīng),而這反過來又喚起了并購者更大的優(yōu)等感覺,依次遞進(jìn)。這樣,并購就典型創(chuàng)造了相似的社會安排,產(chǎn)生了對比情景和可以感知不對等的氛圍,從而為相對地位理論的詮釋和運(yùn)用創(chuàng)造了天然土壤。正是基于此,并購企業(yè)員工離職原因的研究引入了相對地位理論。

2.以往基于相對地位理論的離職原因研究

在并購研究領(lǐng)域,關(guān)于離職的決定因素仍然不是很清楚,而Walsh則是第一個(gè)系統(tǒng)研究該問題的人。他借用經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的理論,在1988年和1989年先后在離職與并購類型、并購企業(yè)相對規(guī)模、壓力特征等關(guān)系上進(jìn)行了假設(shè),但卻沒能驗(yàn)證這些假設(shè)[5-6]。為了進(jìn)一步探索并購中員工離職的原因并推進(jìn)Walsh的研究,Hambrick和Cannella首次將相對地位理論引入并購中員工離職原因的研究,通過引入這一新的研究透鏡,強(qiáng)調(diào)并購雙方的關(guān)系屬性對員工離職的影響,進(jìn)而突破了以往研究[18]。

Hambrick和Cannella指出,在并購中,被并購主管人員被放置在一個(gè)新的社會安排中,他們不可避免地與并購者以及他們先前的情形進(jìn)行比較,一旦出現(xiàn)了“大魚在小池塘”的情形,就會感到相對于并購高層管理者的劣等地位。這種感受會使個(gè)體逃避責(zé)任,顯示更低的工作承諾,或者以好戰(zhàn)的方式行為,最后將導(dǎo)致離職。基于上述分析,Hambrick和Cannella運(yùn)用動態(tài)模型方法對來自97家被并購企業(yè)的430名管理者的二手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行了分析,分析結(jié)果基本上支持相對地位理論的解釋,即在并購后短時(shí)間內(nèi),被并購企業(yè)管理者自主移除越多、相對地位越低,其離職率越高。顯然,他們提出了管理者離職原因的新觀點(diǎn),并為此提供了證據(jù)[18]。但是,Hambrick和Cannella的研究具有局限性,即由于其數(shù)據(jù)是檔案性質(zhì)的,因此僅僅檢視了引致相對地位知覺的條件,而沒有測量相對地位知覺本身。鑒于此,Lubatkin等又通過運(yùn)用兩個(gè)被并購企業(yè)高層管理者相對地位的知覺測量、兩階段數(shù)據(jù)收集設(shè)計(jì)和回歸分析技術(shù)來驗(yàn)證相對地位與離職的關(guān)系假設(shè)。他們將所感知到的并購雙方高層管理團(tuán)隊(duì)間的文化差異和自主移除作為表征相對地位的兩個(gè)指標(biāo)。分析結(jié)果表明,知覺到的文化差異和自主移除能夠顯著預(yù)測被并購企業(yè)主管的離職率,雖然第四年這種預(yù)測作用存在產(chǎn)業(yè)上的差異[22]。在此之后,Ranft和Lord又沿著該思路進(jìn)行了更深入的研究。首先,他們將研究對象從以往的“被并購企業(yè)主管人員或者高層管理者”擴(kuò)展為“被并購企業(yè)的關(guān)鍵人員(包括管理者和專業(yè)人員)”;其次,將研究問題由“離職”轉(zhuǎn)向了另一面“留任”;再次,將相對地位用自主性(autonomy)、社會地位(status)和承諾(commitment)三個(gè)指標(biāo)來表征。這里的承諾是指并購者對被并購企業(yè)關(guān)鍵人員的承諾。他們通過實(shí)證分析的方法驗(yàn)證了相關(guān)假設(shè),發(fā)現(xiàn)給予被并購組織的自主性和地位越高,越有利于被并購企業(yè)關(guān)鍵人員的留任;而并購者對并購企業(yè)的承諾和認(rèn)可越多,也越有利于被并購企業(yè)關(guān)鍵人員的留任[23]。這一研究又為相對地位理論對并購離職原因的解讀提供了有力證據(jù)。

3.基于相對地位理論的離職原因研究總結(jié)

概括以往基于相對地位理論的并購離職原因研究,可以發(fā)現(xiàn):(1)自Hambrick和Cannella在1993年將相對地位理論引入并購離職問題的研究[18]中以來,相對地位理論就在這一領(lǐng)域中占據(jù)重要地位。Buchholtz等就總結(jié)道,以往在解釋后并購(post-merger)中高管人員離職決定因素上,主要運(yùn)用了兩種理論觀點(diǎn),即市場規(guī)則(market discipline)觀點(diǎn)和相對地位理論;并認(rèn)為前者聚焦在被并購企業(yè)以往的績效上,而后者則聚焦在并購企業(yè)和被并購企業(yè)高管人員的關(guān)系上[24]。由此可見相對地位理論的影響之大。(2)以往研究都聚焦在被并購企業(yè)人員,尤其是高管人員上,缺乏對相對地位高的人員的行為表現(xiàn)及其效應(yīng)的研究。今后的研究可以在這方面進(jìn)一步拓展。(3)以往研究就相對地位表征指標(biāo)而言在不斷豐富,雖然由自主移除和社會地位二維指標(biāo)擴(kuò)展為包含承諾的三維指標(biāo),但是相對地位在并購情景下到底應(yīng)該用哪些指標(biāo)來表征還需要進(jìn)一步明確。(4)在運(yùn)用相對地位理論探討并購離職原因時(shí),以往研究很少引入調(diào)節(jié)變量,未來研究應(yīng)該關(guān)注從相對地位到離職意愿之間的一些關(guān)鍵調(diào)節(jié)或中介變量?？傊?在并購離職問題的研究中,相對地位理論是頗有解釋力的;當(dāng)然,在這一研究線索下,仍存在有待進(jìn)一步擴(kuò)展或深入的研究空間。

(二)基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購中員工離職原因分析

1.高層梯隊(duì)觀點(diǎn)

高層梯隊(duì)觀點(diǎn)(upper echelons perspective,UEP)最早由Hambrick和Mason在其1984年發(fā)表的一篇文章里提出并加以闡述,其核心觀點(diǎn)是組織中的高層梯隊(duì)或主管在塑造組織主要結(jié)果上扮演著關(guān)鍵角色[25]。該文及其觀點(diǎn)的影響力非常大,因?yàn)樗菇M織和戰(zhàn)略研究者由過去僅僅關(guān)注決策過程、內(nèi)外部環(huán)境而開始轉(zhuǎn)向?qū)M織中關(guān)鍵行動者和決策者本身特征的關(guān)注。具體而言,UEP聚焦在主管的認(rèn)知、價(jià)值與感知及其對戰(zhàn)略選擇過程和相繼績效結(jié)果的影響上。其內(nèi)在邏輯是組織高層管理團(tuán)隊(duì)的心理結(jié)構(gòu)(如認(rèn)知、價(jià)值與感知等)形塑了他們關(guān)于組織內(nèi)外部情景的解釋,促進(jìn)了合適戰(zhàn)略選擇的形成,并作為后續(xù)結(jié)果而影響組織績效。但這些包括認(rèn)知、價(jià)值與感知的心理結(jié)構(gòu)卻是不可觀察的,因此,UEP就強(qiáng)調(diào)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的一些可觀察變量可以表征高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)知、價(jià)值和感知上的潛在差異。這些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量,如年齡、職能背景、教育經(jīng)歷等被視為心理結(jié)構(gòu)的有效的可觀察代理變量。這樣,組織結(jié)果就與行動者的可觀察代理變量相關(guān)聯(lián)[26]?？梢?UEP不僅提出了組織研究的新思路,而且也為研究這一新問題指明了測量思路,因此,UEP無論在理論還是方法論上都有顯著貢獻(xiàn)。

由高層梯隊(duì)觀點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn),首先,這一理論的主要研究對象是組織中的高層管理者,如高層管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)主管、關(guān)鍵決策人員等。其次,研究這些高層管理者的突破點(diǎn)主要聚焦在他們的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量上,正如前面所提到的年齡、職能背景、經(jīng)驗(yàn)等變量。再次,這一理論下研究的前提是組織中的高層管理者對組織決策和績效有非常重要的影響。那么,根據(jù)高層梯隊(duì)觀點(diǎn),并購雙方的高層管理者對并購整合和并購績效會有重要影響,同時(shí),這些高層管理者的年齡、經(jīng)驗(yàn)和組織任期等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量會直接影響并購結(jié)果。而以往基于UEP的并購中員工離職研究的確主要針對高層主管,并主要關(guān)注其組織任期對離職的影響。

2.基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購中員工離職原因研究

高層梯隊(duì)觀點(diǎn)關(guān)于并購中員工離職原因的分析是相對于資源基礎(chǔ)觀(resource-based view,RBV)而言的。根據(jù)RBV,企業(yè)中那些有價(jià)值的、稀缺的、難以復(fù)制的、不可替代的資源能夠使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢[27-28]。那么,在并購情景下,組織任期更長的高層主管更了解并購公司的文化傳統(tǒng)和歷史,與供應(yīng)商和買主有更好的關(guān)系,并了解組織政治沖突的潛在結(jié)構(gòu)[20]。長任期高管這些獨(dú)特的、不可轉(zhuǎn)讓的知識有助于并購的成功,并能為并購企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。而根據(jù)UEP,在并購中留任短任期主管將比留任長任期主管更有利于并購的成功。原因是短任期主管會更愿意嘗試,更愿意變革其組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu),也會擁有更及時(shí)和更好的信息資源[29-30]。相反,長任期主管可能會更習(xí)慣于已有的政策、程序、歷史、先前戰(zhàn)略,更少有能力適應(yīng)不確定性[31]。由于并購是一種涉及范圍廣、變化速率快、未知事件多的組織變革,短任期的主管可能在充滿不確定和困難的并購中有更強(qiáng)的適應(yīng)性,進(jìn)行更有效的管理,促成好的并購結(jié)果;而長任期主管會認(rèn)為并購可能會破環(huán)他們的權(quán)力和地位,進(jìn)而抵制并購,即使不抵制,他們也更難以適應(yīng)變革[32]。那么,長任期主管比短任期主管更傾向于離職,同時(shí)組織為了并購成功也應(yīng)該留任短任期主管。

由上可見,資源基礎(chǔ)觀與高層梯隊(duì)觀點(diǎn)在留任長任期主管還是短任期主管上持有相對的觀點(diǎn)。正是鑒于這種相對的觀點(diǎn),Bergh基于資源基礎(chǔ)理論和高層梯隊(duì)觀點(diǎn)分別提出了兩個(gè)相對的假設(shè):假設(shè)1,所保留的被并購公司主管的組織任期將與并購結(jié)果正相關(guān);假設(shè)2,所保留的被并購企業(yè)主管的組織任期將與并購結(jié)果負(fù)相關(guān)。Bergh對超過五年的104個(gè)并購的Logistic回歸分析支持基于資源基礎(chǔ)觀的假設(shè),長任期比短任期更能促成成功的結(jié)果[32]。這一結(jié)果雖然并沒有支持基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的假設(shè),但卻使對基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購離職的解讀產(chǎn)生了較大影響。Krug又在該研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步基于UEP和代理理論(agency theory)指出,“并購中,長任期的被并購企業(yè)高層管理者的離職率將比非并購企業(yè)高”;并認(rèn)為當(dāng)主管的任期超過三年后,通常會抵制變革并越來越固守他們過去的慣例[34-35],作為結(jié)果,并購企業(yè)也許將長任期主管視為被并購企業(yè)新戰(zhàn)略執(zhí)行和變革的障礙。這樣,并購企業(yè)會認(rèn)為短任期主管將對并購提供更長期的價(jià)值。那么,在并購情景下,長任期高管人員的離職率必然提高[33]。這一研究結(jié)果論證了高層梯隊(duì)觀點(diǎn)對并購離職的理論解釋,這就使高層梯隊(duì)觀點(diǎn)在并購離職研究領(lǐng)域產(chǎn)生了更大的影響?？傊?UEP是解釋并購離職或者留任原因的一個(gè)頗有影響的觀點(diǎn),也備受研究者的關(guān)注。

3.基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購離職研究總結(jié)

總結(jié)上述基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購離職研究,可以發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出以下特征:(1)運(yùn)用高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購離職研究一般都聚焦在并購中的高管團(tuán)隊(duì)。這一研究對象特征是高層梯隊(duì)理論本身所決定的,因?yàn)楦邔犹蓐?duì)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織中高管團(tuán)隊(duì)的心理結(jié)構(gòu)對組織決策和績效有關(guān)鍵影響。(2)在研究的自變量上,都集中在并購中高層管理者的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量上。這一研究變量特征也是高層梯隊(duì)理論本身所決定的,因?yàn)樵摾碚搹?qiáng)調(diào)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量是高管團(tuán)隊(duì)心理結(jié)構(gòu)的有效代理變量。(3)基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購離職分析作為一種獨(dú)特研究視角,在并購研究領(lǐng)域已經(jīng)產(chǎn)生了很大影響,盡管相關(guān)的實(shí)證驗(yàn)證并不是很多,且有些驗(yàn)證結(jié)果不支持基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的解釋。(4)利用這一觀點(diǎn)對并購離職的分析還存在很大研究空間,未來可以開發(fā)除了組織任期以外的高層管理者的其他人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量,也可以進(jìn)一步探討并購中哪些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量用來代理影響其離職意圖和行為的心理結(jié)構(gòu)更有效這一問題;同時(shí),也可以將高層梯隊(duì)觀點(diǎn)與其他理論結(jié)合起來共同揭示并購中高層管理者離職的原因;另外,基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的實(shí)證研究還有待進(jìn)一步加強(qiáng),因?yàn)槟壳膀?yàn)證性實(shí)證分析還比較少?？傊?基于高層梯隊(duì)觀點(diǎn)的并購離職原因分析為并購中人力資源整合研究開拓了新的研究思路,在這一思路下,還有很多有意義的問題有待深入研究。

(三)基于文化差異觀的并購中員工離職原因分析

這里的文化是指組織文化。組織文化已經(jīng)以很多方式被界定了[36],然而,大多數(shù)學(xué)者都聚焦在這樣一個(gè)界定上:群體成員分享的期望和假設(shè)[37-38]。組織文化被視為組織的個(gè)性,所有組織都擁有自身獨(dú)特的文化[39],任何兩個(gè)組織間都會存在文化差異,但是,文化差異的程度及維度不同。這種不同程度和維度的文化差異可導(dǎo)致文化相容(culture compatibility)或文化不相容兩種結(jié)果[40]。文化相容也不等于文化相似,成功的并購組織是指那些創(chuàng)造出一個(gè)新的和諧統(tǒng)一文化的并購組織,這種文化能被并購的兩組織成員共同接受,而文化相似傾向于促進(jìn)這種新文化的發(fā)展[40-41]。文化在組織中有三個(gè)重要功能,即外部適應(yīng)、內(nèi)部整合、減少組織成員的恐懼感和不確定性[36]。而文化發(fā)揮上述作用的基礎(chǔ)是組織必須有一個(gè)統(tǒng)一的核心價(jià)值觀,所以,一個(gè)整合的文化就成為組織成功運(yùn)作的基礎(chǔ)。這樣,并購后的組織盡快形成自己統(tǒng)一的價(jià)值觀和文化至關(guān)重要。并購中如果兩企業(yè)文化相容性較低,則后并購階段易發(fā)生文化沖突,甚至無法形成整合的文化,其維系作為一個(gè)新整體的組織運(yùn)行的基礎(chǔ)就喪失殆盡,并購也就難以成功[42]。Cartw right和Cooper進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)并購雙方的管理理念和價(jià)值觀差異造成包括高管人員離職在內(nèi)的很多問題[43]。由此可見,并購中的文化差異也會導(dǎo)致并購中員工的離職意圖或行為,并進(jìn)而影響并購成功的概率。因此,文化差異與員工離職的關(guān)系問題就成為并購研究者所關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問題。

1985年,Buono等就詳細(xì)分析了一個(gè)銀行并購,發(fā)現(xiàn)兩種明顯不同文化的合并會使員工產(chǎn)生敵意感和嚴(yán)重不適,他們將此種后并購的體驗(yàn)稱為“文化震蕩”(culture shock)[44]。那些不愿也不能夠適應(yīng)深刻文化震蕩的管理者可能離開組織。繼而很多研究者關(guān)注這種文化震蕩對被并購企業(yè)員工地位、心理反應(yīng)和離職的影響[45-46]。Mirvis和Marks還創(chuàng)造了“優(yōu)越綜合癥”(superiority syndrome)這個(gè)詞來刻畫文化差異使被并購企業(yè)員工地位降低的現(xiàn)象[47]。Hambrick和Cannella也推測了文化差距(cultural gap)對地位的影響,并認(rèn)為“既然并購企業(yè)的文化一般占據(jù)支配地位”,那么,“在并購企業(yè)和被并購企業(yè)間的文化差異越大,對被并購企業(yè)主管人員地位的影響就越嚴(yán)重,他們的離職率就越高”[18]。Krug和Nigh則將視角轉(zhuǎn)向了跨國并購,并對跨國并購中的被并購企業(yè)管理者離職原因進(jìn)行了研究,認(rèn)為被并購企業(yè)管理者的大量離職與并購兩企業(yè)所在國的文化差異、國際整合水平以及被并購企業(yè)在并購前的績效水平顯著相關(guān),文化差異越大、國際整合水平越高、并購前的績效越低,其離職率就越高[48]。Larsson和Finkelstein強(qiáng)調(diào),在跨國并購中,雖然并購活動可能意味著更高的并購潛在價(jià)值,但文化差異仍使管理者離職,進(jìn)而給組織整合帶來困難[49]。Lubatkin等在 Hambrick和Cannella的研究基礎(chǔ)上[18]以及在Schneider[50]的吸引—選擇—磨合(attraction-selection-attrition,ASA)框架下,將文化差異視為導(dǎo)致文化沖突和被并購企業(yè)管理者地位低下的直接因素,在此基礎(chǔ)上提出“所知覺到的并購高管團(tuán)隊(duì)間的文化差異越大,被并購企業(yè)主管人員的離職就會越多”的假設(shè),并通過兩階段數(shù)據(jù)收集和分析設(shè)計(jì)驗(yàn)證了這一假設(shè)[22]。

總結(jié)以往基于文化差異觀點(diǎn)的并購離職研究能夠發(fā)現(xiàn):(1)并購中文化差異與員工離職問題是并購研究中的經(jīng)典問題之一,備受研究者關(guān)注。(2)關(guān)于并購中文化差異與員工離職的關(guān)系,以往研究得出比較一致的結(jié)論,即文化差異與員工離職意圖或行為呈正相關(guān)關(guān)系。(3)以往基于文化差異觀點(diǎn)的并購離職問題研究多集中在2000年以前。2000年以后,相關(guān)研究者傾向于用新的理論,如相對地位理論、UEP等觀點(diǎn)來解讀并購中的員工離職問題。(4)以往研究也提及文化差異可以導(dǎo)致被并購企業(yè)員工相對較低的地位,進(jìn)而會導(dǎo)致離職,這樣,未來研究可以探索從文化差異到離職意愿或行為間的中介變量或者調(diào)節(jié)變量,從而進(jìn)一步充實(shí)并購中文化差異與員工離職的關(guān)系模型。另外,跨國并購中文化差異與離職關(guān)系問題的研究還有待進(jìn)一步拓展,因?yàn)樵诳鐕①徶?文化差異成為并購整合中的突出問題,對員工離職有很大影響,而以往雖然有一些相關(guān)研究,但在關(guān)系模型和自變量“文化差異”內(nèi)涵的界定上都需要進(jìn)一步豐富。

三、以往研究的總結(jié)與未來研究的展望

總結(jié)以往相關(guān)研究可以發(fā)現(xiàn),并購中員工離職原因尤其是管理者離職原因是并購整合研究領(lǐng)域中的一個(gè)重要問題,以往很多文獻(xiàn)都聚焦在這一問題上,取得了很大進(jìn)展,具體如下:基于相對地位理論的分析在并購整合領(lǐng)域中產(chǎn)生了很大影響,相關(guān)論點(diǎn)得到實(shí)證研究結(jié)論的一致支持;研究表明,并購中員工知覺到的相對地位越低,其離職意愿越強(qiáng)、離職率越高?；诟邔犹蓐?duì)觀點(diǎn)的解析也產(chǎn)生了較大影響,但支持其結(jié)論的實(shí)證研究有待進(jìn)一步加強(qiáng)。基于文化差異觀點(diǎn)的研究結(jié)論也比較一致,普遍顯示并購雙方的文化差異越大,文化震蕩傾向更嚴(yán)重,被并購企業(yè)管理者的離職傾向也就越顯著?；诓煌碚摵陀^點(diǎn)的分析,其聚焦點(diǎn)、核心變量和假設(shè)等都顯著不同,概括其區(qū)別具體如表1所示:

表1 三個(gè)理論或觀點(diǎn)的差異

以往關(guān)于離職原因問題的研究也存在一些不足之處,這些不足為未來研究提供了契機(jī),具體為:(1)以往大多數(shù)研究都針對被并購企業(yè)的高層管理者。很顯然,高層管理者在并購績效和價(jià)值的獲取方面起著至關(guān)重要的作用,然而,除了高層管理者外,很多專業(yè)技術(shù)類知識員工和中層管理者對并購成敗也有很大影響,以后的研究可以關(guān)注這類員工的離職及其原因問題。(2)以往關(guān)于并購離職原因的研究絕大多數(shù)都是在資源基礎(chǔ)觀思路下進(jìn)行的,即在“將被并購企業(yè)或者并購企業(yè)的核心管理者視為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源”這一思路下探討離職原因的,而相對欠缺在組織學(xué)習(xí)思路下探討離職原因,即缺少在“離職有利于提高組織適應(yīng)性和有效性”的前提下對管理者或一般員工離職傾向、原因的分析。未來研究可以沿著這一思路深化。(3)缺少將不同理論或觀點(diǎn)綜合起來的探討。以往研究都基于一種觀點(diǎn)或理論來分析并購中員工離職原因,未來研究可以將不同理論結(jié)合起來,這樣可以較為全面地揭示員工離職的原因,如將相對地位理論與組織認(rèn)同觀點(diǎn)結(jié)合起來共同分析等。總之,以往文獻(xiàn)已經(jīng)從不同思路、不同理論視角對并購中員工離職問題進(jìn)行了較為深入的分析,并已得出了不少明確的結(jié)論,但該問題仍然十分具有吸引力,因?yàn)檫€存在很多有待進(jìn)一步開拓的研究空間。

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