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宗 菊

收款難題

作為衡量企業(yè)財(cái)務(wù)健康的重要標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)營資本的管理特別是應(yīng)收賬款管理正在變得越來越重要。企業(yè)往往由于缺乏集成的系統(tǒng)而導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理效率較低,這一點(diǎn)在規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的跨國公司中表現(xiàn)得尤為突出。

以總部設(shè)在杜塞爾多夫的漢高公司為例。作為德國最具國際化的跨國集團(tuán)之一,漢高在全世界共有員工50,000多名,其核心業(yè)務(wù)涉及家庭護(hù)理、個(gè)人護(hù)理和粘合劑、密封劑及表面處理等三大戰(zhàn)略領(lǐng)域。

由于境內(nèi)境外分支機(jī)構(gòu)眾多,管理模式存在差異,漢高越來越發(fā)現(xiàn)自己很難按需了解到公司的重要信息,進(jìn)而難以圍繞整個(gè)“訂單到現(xiàn)金”周期開展現(xiàn)金預(yù)測和風(fēng)險(xiǎn)分析。以漢高美國公司為例,其在北美地區(qū)擁有超過30000家客戶,并在辛辛那提州和菲律賓馬尼拉分別設(shè)立了共享服務(wù)中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理業(yè)務(wù)信息存儲在15個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)中,而且業(yè)務(wù)流程和信息溝通主要通過人工完成,其團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過70人。

在采用自動化解決方案之前,漢高在應(yīng)收賬款的管理中遇到了較多的難題:由于信息分布在15個(gè)各自為政的系統(tǒng)中,造成信用和催收人員對數(shù)據(jù)和客戶的認(rèn)識并不全面,交易處理與結(jié)算的效率和準(zhǔn)確率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工進(jìn)行,造成發(fā)生人為失誤的概率較高,公司常常為此付出高昂的代價(jià);此外,人工處理數(shù)據(jù)不僅枯燥單調(diào),而且需要眾多員工專心處理,而這些寶貴時(shí)間完全可以用于開展更為重要的活動,幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高收益。

受到以上諸多因素的影響,漢高不得不增派人手來處理日益增加的交易量,否則就不能有效地促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長。而報(bào)表則是另一個(gè)亟須改進(jìn)的領(lǐng)域,由于漢高員工無法詳細(xì)、實(shí)時(shí)地查看所需信息,也就無法做出最佳決策并根據(jù)需要進(jìn)行精確預(yù)測。

類似的問題也曾困擾著漢高中國公司。自1988年進(jìn)入中國以來,漢高在中國大陸獲得了迅猛的發(fā)展,其辦公地點(diǎn)與工廠已經(jīng)遍布于上海、北京和西安等10余個(gè)城市,并在上海總部設(shè)立了共享服務(wù)中心,為全國乃至整個(gè)亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持。對于曾經(jīng)面臨的難題,漢高中國的財(cái)務(wù)總監(jiān)徐榮梅坦言,由于原有系統(tǒng)的分散性與員工的流動性,給公司應(yīng)收賬款管理在運(yùn)作的銜接上造成了一定的困難,常常是一個(gè)員工離崗后,后面的員工不知道工作進(jìn)行到了哪一個(gè)步驟,于是一切工作不得不又一次從頭做起,從而產(chǎn)生了大量人員、時(shí)間等資源的浪費(fèi)。

從訂單到現(xiàn)金

當(dāng)應(yīng)收賬款管理的戰(zhàn)略意義越發(fā)凸顯,漢高開始積極尋找自動化解決方案。SunGard 提供的完全集成的、基于網(wǎng)絡(luò)的從訂單到現(xiàn)金的綜合管理解決方案(AvantGard Receivables)成為了漢高的首選。

AvantGard Receivables 幫助漢高加強(qiáng)了控制能力,以自動化方式管理應(yīng)收賬款,并且在一個(gè)集中式存儲庫中存儲和處理數(shù)據(jù)。最終使?jié)h高通過自動化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整個(gè)“訂單到現(xiàn)金”流程的數(shù)據(jù)透明度;實(shí)現(xiàn)了集中化存儲與管理數(shù)據(jù);可以通過升級來處理更大的交易量以及通過工作流程控制實(shí)現(xiàn)明確分工。

“采用了AvantGard Receivables 解決方案之后,漢高在應(yīng)收賬款管理方面比以前有了很大的改進(jìn)。由于加強(qiáng)了對信用和催收數(shù)據(jù)的了解和控制,員工的工作效率有了很大程度的提升,原來每個(gè)員工一天最多打20個(gè)電話,現(xiàn)在可以在系統(tǒng)的支持下打出去60個(gè)電話。同時(shí)受益于AvantGard Receivables系統(tǒng)的多語言支持方案,打跨境電話對漢高的員工來講也容易了許多?！毙鞓s梅表示,由于原先依靠人工完成的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊幚?而整個(gè)企業(yè)的協(xié)作程度也得以提高,使得公司內(nèi)部不同部門之間的溝通變得更加順暢,員工也擁有了更明確的職責(zé)分工和更清晰的大局觀,相當(dāng)一部分人力資源被解放了出來,關(guān)注更宏觀的運(yùn)營事務(wù)。

資源的有效利用和成本的節(jié)約在漢高美國公司表現(xiàn)得同樣明顯。采用了AvantGard Receivables解決方案后,漢高美國在兩個(gè)月內(nèi)取得了投資回報(bào),逾期應(yīng)收賬款減少了20%,全職員工人數(shù)減少了45%。

2008年12月,漢高因其出色的運(yùn)營資本管理在英國獲得亞歷山大?漢密爾頓獎。漢高美國公司訂單到現(xiàn)金流程財(cái)務(wù)副總裁Scott M.Miller 表示:“自動化技術(shù)的運(yùn)用提高了整個(gè)‘訂單到現(xiàn)金流程的效率,并且提供了重要的跟蹤和報(bào)表功能,使?jié)h高能夠更有效地預(yù)測并監(jiān)控財(cái)務(wù)趨勢。”

高效的應(yīng)收賬款管理不但能降低風(fēng)險(xiǎn)還能優(yōu)化流動性,最終對企業(yè)的運(yùn)營資本產(chǎn)生切實(shí)的影響。

司庫的角色演變

企業(yè)全球化進(jìn)程的推進(jìn),既依賴司庫在資金管理領(lǐng)域所提供的支持,更需要他們對傳統(tǒng)的管理與支持模式不斷創(chuàng)新,特別是在科技手段日新月異的時(shí)代。相比于發(fā)達(dá)國家跨國公司完善的資金運(yùn)作與管理體系,剛剛開啟全球化進(jìn)程的中國企業(yè),急需一場變革的洗禮。

后金融危機(jī)時(shí)代,隨著大量富有活力的中國企業(yè)奔赴海外尋找開拓機(jī)會,司庫們被要求更多地關(guān)注提升企業(yè)的資金管理水平,以滿足企業(yè)在這個(gè)不同尋常、充滿機(jī)遇的時(shí)代不斷擴(kuò)張的夙愿。然而,歐洲金融與SunGard近期發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告表明,情況似乎不慎樂觀。2009年3月,來自英國經(jīng)濟(jì)學(xué)人旗下的歐洲金融研究部與SunGard聯(lián)合開展了一項(xiàng)關(guān)于中國公司司庫職能和資金管理現(xiàn)狀的調(diào)查,通過對100多名來自國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)的司庫及其他高級財(cái)務(wù)主管的訪問,發(fā)現(xiàn)中國公司在擴(kuò)張的雄心和支持其擴(kuò)張所需要的資金管理能力之間仍然存在著不小的差距:大部分企業(yè)尚無一套資金管理系統(tǒng)來充分發(fā)揮集中化管理的益處;過分依賴電子表格和手工處理的方式,導(dǎo)致信息處理的緩慢和錯漏增加;現(xiàn)金流清晰度不夠以及信息較難獲得??正如一位司庫所言:“我們在超過30個(gè)國家擁有業(yè)務(wù),但是我們對每一個(gè)國家的政策變化、執(zhí)行和結(jié)果等方面并不是很了解?！薄@就是中國企業(yè)資金管理現(xiàn)狀的真實(shí)寫照,也是司庫們無法回避的挑戰(zhàn)。

由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程、信息化手段以及穩(wěn)定的監(jiān)管政策,中國公司的資金管理一度被外媒評價(jià)為“一項(xiàng)即興發(fā)揮的藝術(shù)”,對此,SunGard中國區(qū)副總裁陳宏峻表示:“眾多中國企業(yè)將在新一年內(nèi)積極推動財(cái)資管理現(xiàn)代化,不斷提高管理集中度,實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外運(yùn)營的連通性,建立現(xiàn)金和風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐?！?/p>

變革的時(shí)代來臨了,現(xiàn)在正是中國企業(yè)升級資金管理系統(tǒng)的好時(shí)機(jī)。隨著全球資產(chǎn)價(jià)格的下跌,具有強(qiáng)勁現(xiàn)金流、高度靈活性及穩(wěn)固的銀行支持的中國企業(yè),無疑具有更多的競爭優(yōu)勢。只是,如果司庫們力圖支持企業(yè)的擴(kuò)張計(jì)劃,就必須馬上行動起來,開發(fā)和建設(shè)更好的資金管理體系。

對于未來三年的工作重點(diǎn),大部分接受調(diào)查的司庫都將整合資金部的資源作為主要應(yīng)對方案。目前,諸多企業(yè)已經(jīng)開始將部分資金管理流程集中化,比如應(yīng)收應(yīng)付賬款的管理,充分顯示出國內(nèi)企業(yè)和亞洲的其他企業(yè)一樣,開始沿著集中化的趨勢前進(jìn)。當(dāng)然,提升資金管理水平也需要有所投入,不過從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看,資金管理精細(xì)化給企業(yè)發(fā)展所帶來的推動將超過所需付出的成本和努力。

當(dāng)中國的企業(yè)開始實(shí)施全球化和戰(zhàn)略性的資金管理時(shí),雖然面臨的挑戰(zhàn)不盡相同,但在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的過程中,有一點(diǎn)是共同的,那就是:對于司庫而言,只要行動起來,就一定是只贏不輸?shù)摹?/p>