魏思翰的重組戰(zhàn)車

文|本刊記者 羅影

魏思翰的重組戰(zhàn)車

文|本刊記者 羅影

在長達233年的公司史中，你可以發(fā)現(xiàn)數(shù)十家公司的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇諾貝爾。

對于一名優(yōu)秀的企業(yè)家來說，最重要的素質是什么？阿克蘇諾貝爾公司董事會主席魏思翰的答案是：勇氣。

比如，身為傳統(tǒng)IT硬件領域的巨頭，IBM敢于下決心轉型為一家軟件服務供應商。這種大膽決策的勇氣，讓郭士納成了魏思翰的偶像。

同樣作為一家全球500強企業(yè)的CEO，7年來，魏思翰也做過不少具勇氣的決定。比如在2007年，以魏思翰為首的阿克蘇諾貝爾董事會批準了一項總投資額達2.75億歐元的建設項目——在超過200年的公司歷史上，這是金額最大的一筆直接投資。2010年11月，這項位于中國寧波的多元化基地正式啟動。

不過，與三年前收購英國帝國化工集團（ICI）相比，在寧波建造多元化基地的決定所需的勇氣就顯得有些微不足道。那起總額高達80億英鎊的收購被業(yè)界人士評論為：“世界第一的涂料生產(chǎn)商和世界第五的涂料制造商合并，造就了世界上最大的涂料帝國?！?/p>

收購ICI的過程一波三折。當時的競爭對手包括巴斯夫、陶氏化學等體量更大的巨頭，而阿克蘇諾貝爾在短短兩個月時間內三次提高報價，從72億英鎊到78億英鎊、再到80億英鎊，最終聯(lián)合德國漢高，以溢價22%的代價將ICI收入囊中。

回想當時，魏思翰的感覺是“刺激并興奮”?！罢麄€收購過程非常復雜，就像一個人同時在下好幾盤棋。壓力確實很大，但同時也非常刺激，非常令人振奮?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾卟稍L時，魏思翰如此描述。

魏思翰是一個好奇心很強的人，小時候跟隨父親不停地轉學，不僅沒給他帶來煩惱，反而讓他喜歡上了不斷變化的過程。他說自己喜歡變化，喜歡嘗試新東西：“人生就像一個小孩站在蛋糕店里，環(huán)顧四周，所有的東西看起來都那么誘人，都想去嘗一嘗?！?/p>

在2002年加入阿克蘇諾貝爾之前，魏思翰在波士頓咨詢公司工作過很多年，其中有幾年又跑去荷蘭政府做經(jīng)濟事務部大臣。當時荷蘭政府向魏思翰發(fā)出邀請，他只花了48小時考慮，就決定接受邀請?！拔覍?jīng)濟和政治都有興趣，在咨詢公司的工作經(jīng)歷讓我學會了如何快速、有效地獲取大量信息，而在政府部門的工作經(jīng)驗讓我有機會看到公共服務機構是如何運作的?！爆F(xiàn)在，除了阿克蘇諾貝爾公司董事會主席的身份外，魏思翰還是荷蘭大會堂管弦樂團的董事會成員。

專注效應

在魏思翰看來，如果不能成為一個行業(yè)的領導者，就應該及早退出。

喜歡嘗試，不懼怕改變——從某種意義上來說，魏思翰與他所代表的阿克蘇諾貝爾公司具有相同的氣質。

阿克蘇諾貝爾的歷史可以追溯到1777年，在長達233年的公司史中，你可以發(fā)現(xiàn)數(shù)十家公司的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇諾貝爾。

2007年對阿克蘇諾貝爾來說是特別重要的一年。除了收購ICI之外，公司還在年初將旗下的歐加農(nóng)生物醫(yī)藥部門以110億歐元的價格出售給了先靈葆雅。

在被出售前，歐加農(nóng)在生物科技領域做得相當成功，旗下?lián)碛腥虻谌螳F藥公司。但魏思翰認為，醫(yī)藥行業(yè)高風險高收益，需要一定的規(guī)模效應，而阿克蘇諾貝爾已經(jīng)很難在醫(yī)藥領域成為行業(yè)領導者了。此外，“醫(yī)藥業(yè)務和涂料及特殊化學品業(yè)務之間沒有可以互動或協(xié)同的效應”，所以，不如把醫(yī)藥行業(yè)剝離，將精力集中在涂料和專業(yè)化學品領域。

在魏思翰看來，如果不能成為一個行業(yè)的領導者，就應該及早退出。目前，在阿克蘇諾貝爾，65%的收入來自其在全球排名行業(yè)第一的產(chǎn)品，15%-20%的收入來自排名第二或第三的產(chǎn)品?！叭绻冀K不能領先或者看不到更好的發(fā)展機會，我們就會退出那些業(yè)務?！?/p>

事實上，從2003年當上阿克蘇諾貝爾CEO的第一天，魏思翰就表明了他傾向于將涂料業(yè)務作為公司核心業(yè)務的觀點。而時任先靈葆雅CEO的弗雷德·哈桑也是從那時開始便關注歐加農(nóng)。2006年底，當?shù)弥⒖颂K諾貝爾會將歐加農(nóng)通過IPO分離的想法，哈桑給魏思翰寫了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的價格購買歐加農(nóng)，雙方很快達成協(xié)議。

專注的好處顯而易見。ICI旗下的多樂士油漆品牌是全球最賺錢的油漆品牌之一，在英國、美國、東歐和亞洲均占很大的市場份額，油漆和涂料占到其總收入的48%。對于阿克蘇諾貝爾來說，收購ICI有助于其打入印度、中國等新興市場。在成功收購后，魏思翰曾表示，此次收購“可能使我們建設在新興市場地位的工作大幅躍進十年?！?/p>

盡管有人質疑ICI的收購價格過高，但魏思翰相信，這是一次完美的收購：“不論從戰(zhàn)略、文化還是財務的角度來說，這次收購都是非常成功的?！?/p>

事實上，收購ICI后，阿克蘇諾貝爾在涂料行業(yè)老大的位置上的確坐得更穩(wěn)了。此前，雖然在工業(yè)用漆方面做得很成功，但由于在民用漆市場上只有“來威”品牌，阿克蘇諾貝爾在新興市場的知名度落后于競爭對手。

而將ICI旗下的“多樂士”品牌收入囊中之后，阿克蘇諾貝爾成為當之無愧的全球最大裝飾涂料供應商，占據(jù)了15%的市場份額。僅僅在中國，你就可以在水立方、大褲衩（新央視大樓）、浦東國際機場、世博會上的若干個主題館上看到阿克蘇諾貝爾的身影。在中國東部地區(qū)，多樂士油漆的市場占有率已經(jīng)達到了30%。

今年第二季度，阿克蘇諾貝爾又完成了對陶氏化學公司粉末涂料業(yè)務的收購?？磥?，在兼并重組之路上，魏思翰的目標越來越明確、越來越集中了。

并購原則

“對于被收購的企業(yè)，我的要求是必須能在三年內創(chuàng)造價值?！?/p>

2009年，阿克蘇諾貝爾的全球業(yè)務收入139億歐元，中國市場的收入為15億美元。而在5年前，這兩個數(shù)字分別是127億歐元、6.55億美元?？梢钥吹?，5年來，在全球收入沒有太大變化的情況下，阿克蘇諾貝爾在中國市場的收入增長顯得尤為突出。

這種現(xiàn)象與整個行業(yè)的發(fā)展趨勢相吻合。業(yè)內人士大多認為，在歐美成熟市場增長乏力的情況下，中國、印度、巴西等新興市場將成為涂料巨頭們最重要的戰(zhàn)場。2009年，亞太地區(qū)的涂料銷量占到全球的40%，且其增長速度達到了驚人的30%。

2004年9月，阿克蘇諾貝爾將其亞太區(qū)總部設在上海。4年后，一個世界級的研發(fā)中心又在上海松江落成。目前，阿克蘇諾貝爾將其全球研發(fā)資源的11%放在中國。魏思翰的目標是：到2015年，中國區(qū)的業(yè)務收入要比2009年翻一番，達到30億美元。

與很多行業(yè)一樣，中國涂料行業(yè)的集中度也很低，全國有幾千家廠商，排名前5的企業(yè)僅占25%的市場份額；而在成熟的歐美市場，前3家涂料企業(yè)的銷售額可能就占據(jù)了整個行業(yè)的6-8成。

在如此分散的中國市場上，阿克蘇諾貝爾在全球行之有效的戰(zhàn)略是否不再適用？對魏思翰來說，這并不是問題：“如果回顧一下歐美的發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)，四五十年前，歐美市場也是同樣分散的。其實，市場結構總是和經(jīng)濟發(fā)展階段緊密相關的，隨著中國政府越來越關注安全、健康、環(huán)保，隨著客戶需求的不斷提升，我相信這個行業(yè)未來也會不斷整合，最終只會剩下合理數(shù)目的廠商?！?/p>

而在那之前，阿克蘇諾貝爾要做的是盡可能占據(jù)各個層面的市場。兩個月前，阿克蘇諾貝爾剛剛收購了江蘇常州的福萊姆汽車涂料有限公司。阿克蘇諾貝爾原先的汽車修補漆品牌都集中在高端市場，而福萊姆則是中端市場上的領軍企業(yè)。

魏思翰表示，阿克蘇諾貝爾未來還會繼續(xù)在中國尋找其他的并購機會，至于并購原則，他總結了如下幾條：首先，雙方的道德準則要一致；其次，對方有新技術或者能夠幫助阿克蘇諾貝爾進入新的細分市場；第三，對方的員工和管理層愿意為阿克蘇諾貝爾服務；最后，從財務角度來看，價格要合適，并且能在未來給阿克蘇諾貝爾帶來附加值，“對于被收購的企業(yè)，我的要求是必須能在三年內創(chuàng)造價值。”