逆向思維： 人才“流”還是“留”

逆向思維： 人才“流”還是“留”

Reverse Thinking: Talent,Should be Retained or Floating Freely

所謂人才，是指企業(yè)不愿意失去的、有突出貢獻(xiàn)的、能圓滿完成任務(wù)的人。由于勞動力市場與人才市場的建立與發(fā)展，人們在工作崗位的選擇上擁有了越來越大的自由。企業(yè)老總們經(jīng)常抱怨：員工的忠誠度每況愈下。

“端起碗吃肉，放下碗罵娘，踢開碗走人”的情形屢見不鮮。都說“鐵打的營盤流水的兵”。在許多書中，企業(yè)經(jīng)常被比作河流，那么構(gòu)成基本組成成分的“人”就是水滴。

俗話說：流水不腐，戶樞不蠹。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不必一看到人才走就心慌。流失的人才再優(yōu)秀，若和你的企業(yè)文化不兼容，又何必阻攔呢？古人治水的最高境界不是建壩堵水，而是開閘放水、因勢利導(dǎo)。蒙牛在短時(shí)間內(nèi)三換經(jīng)理，這是為了讓不合適的人給真正合適者讓位。IBM數(shù)換CEO也說明了這個(gè)問題。

有些主管在人才流失時(shí)總懷疑是企業(yè)出了問題。其實(shí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的需求層次也隨之不斷提升。不同的員工有不同的需求：有人逐財(cái)，有人爭權(quán)，還有人貪圖安逸的工作環(huán)境……企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。如果有人執(zhí)意要走，應(yīng)以平常心看待。

科學(xué)家法伯發(fā)現(xiàn)一種很有趣的蟲子，這種蟲子有種充當(dāng)“跟隨者”的習(xí)性，它們行動時(shí)，都會跟在另一只同類的后面。如將它們首尾相連地放在花盆周圍，它們會不知疲倦地圍繞著花盆轉(zhuǎn)圈，誰也不敢越雷池一步。幾天之后，所有的蟲子仍是首尾相連地餓死在花盆周圍，殊不知就在離花盆不遠(yuǎn)處卻放著它們愛吃的食物。

法伯在筆記中寫道：這些蟲子死不足惜，只要它們中有一只不是那樣循規(guī)蹈矩，換種思維方式，它們的命運(yùn)將會迥然不同。

要轉(zhuǎn)換方向的，又豈止是那些蟲子，對企業(yè)來說更是當(dāng)務(wù)之急。一旦形成某種思維定勢，人們往往習(xí)慣性地按照既定的模式去思考問題，卻不知這其中就忽視了很多不應(yīng)忽視的內(nèi)容。

如何雇到最優(yōu)秀的人才，且不被競爭者挖走，是管理者面臨的最棘手問題。對于所有受人才流失困擾的企業(yè)來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段使出渾身解數(shù)：為員工提高待遇，創(chuàng)造升遷機(jī)會等，然而，哈佛大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查卻給出了相反的結(jié)論：對打定主意要走的員工，以上做法起不到根本作用，而且企業(yè)主管也不必過分在意于員工的流失。

其實(shí)，跳槽員工的忠誠度并不亞于安心工作的員工。管理層對員工跳槽普遍持否定態(tài)度，正因有這種先入為主的觀念，使得他們往往采取錯(cuò)誤的辦法解決問題。專家建議，企業(yè)主應(yīng)從員工工作質(zhì)量高低這一視角來思考問題。企業(yè)可分別衡量員工在公司、個(gè)人職業(yè)、同事、個(gè)人目標(biāo)等方面全力以赴的程度，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，能使員工在以上幾方面的投入程度得到強(qiáng)化。

博弈&互勝

當(dāng)許多國企仍把“人才流失”看作不可避免的災(zāi)難的時(shí)候，眾多“世界500強(qiáng)”企業(yè)已具備投資前任員工的理念，他們看到了人才流失不但能促進(jìn)企業(yè)管理的改善，給企業(yè)帶來間接效益，而且如果對這些流失的人才開發(fā)利用好，還能給公司帶來直接財(cái)富。

在松下，管理者不僅不會制止員工跳槽，還會為那些即將跳槽的員工舉行歡送會。在員工離開前，管理者會與他進(jìn)行親切面談，既能了解他們離職的原因，也能使自己認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)存在哪些不足。

美國惠普(HP)在中國臺北的分公司總經(jīng)理柯文昌，他領(lǐng)導(dǎo)的臺灣分公司以年均增長率30%的速度發(fā)展，比HP公司22%的年均增長率還高。他在人力資源管理方面的獨(dú)到之處就是，能為跳槽的員工著想，不指責(zé)，不強(qiáng)留，利索放人，握手話別，還是朋友。

惠普每年至少要花1 000萬新臺幣用在人才的培訓(xùn)上，有的人來惠普只是為鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對此，柯文昌認(rèn)為“人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強(qiáng)留也不會安心。電腦業(yè)本來流動率就高，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻(xiàn)，對于惠普始終堅(jiān)持的‘互勝’精神而言，是最好的體現(xiàn)?！敝挥姓麄€(gè)社會的人才都流動起來，企業(yè)才可以到更廣闊的市場上去挑選更適合的人才。

像松下和惠普這樣有“互勝”精神的企業(yè)畢竟不多，可這種大度而明智的做法，卻逐漸影響著企業(yè)家們，越來越多的人從中悟到了益處。雖然鼓勵(lì)人才流動聽起來有點(diǎn)不可理喻，但企業(yè)的人才機(jī)制卻正因此而得到更大的開發(fā)利用。

挖掘最后一桶金

流失的人才也是金子。第一，他們是潛在的客戶和合作伙伴。跳槽的人為自己日后的發(fā)展考慮，會和舊老板友好相處。第二，他們是寶貴的信息資源提供者。當(dāng)舊員工有了在其他地方工作的經(jīng)驗(yàn)后，會比從前更能為原公司帶入新的想法，他們的創(chuàng)意和解決問題的能力可能也會有所增進(jìn)。眾多企業(yè)都投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計(jì)劃。第三，他們?nèi)允瞧髽I(yè)的人力資源，是再雇傭和推薦合適人才的源泉。有些“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過積極反聘前任員工，平均每年能節(jié)約1 200萬美元的成本。舊員工也能為公司介紹合適的人選，他們在新公司的出色表現(xiàn)，還會折射出原公司的文化。

管理者深信，受過企業(yè)培養(yǎng)的人才在沒有遇到任何非難，順利跳槽后，一般都會對原企業(yè)有種感激情結(jié)，如果可能的話，他們會以各種方式報(bào)答企業(yè)。這種感激情結(jié)會成為企業(yè)最大的財(cái)富。

敢于冒險(xiǎn)離職的人當(dāng)中，許多是具有創(chuàng)新精神的人，這種特質(zhì)正是企業(yè)不斷超越自己、謀求發(fā)展所特別需要的。明基企業(yè)HR顧問笪開源說：“我們常說這是個(gè)快速變革的時(shí)代，員工想跳槽表明他有求變化的心態(tài)，這種心態(tài)是值得鼓勵(lì)的。”

“流”還是“留”

我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或“這山望著那山高”，關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。笪開源說：“員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可通過內(nèi)部輪崗或交換工作地點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性?！?/p>

“人才流失并非壞事?！盉ain&CO公司全球執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼說，“我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們停留多一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為你最終能困住人才，那將是愚蠢的。應(yīng)在他們離職后繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成自己的擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴?！盉ain&CO公司發(fā)明了“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這意味著，某人盡管走出公司的大門，但這并非標(biāo)志著與公司關(guān)系的終結(jié)，而是這種關(guān)系開始了新的階段。他們會盡己所能幫助離開的”校友”，并為他們的成功而感到高興。

蒂爾尼的做法摒棄了“終身員工”的概念，代之以“終身交往”，樹立了全新的人力資源觀念。

企業(yè)人才管理的關(guān)鍵不是用某些莫名其妙的規(guī)章制度鎖住張三或銬住李四，也不是到處救火或亡羊補(bǔ)牢，而應(yīng)該是使企業(yè)成為一片沃土、一個(gè)樂園，成為一棵根深葉茂的梧桐樹，這樣才能真正引來金鳳凰。正如羅格·赫曼在《留住人才》一書中所敘述的：“你對人才離開時(shí)所做的反應(yīng)將筑成你和他們永遠(yuǎn)的關(guān)系?！庇眯碌难酃饪创x開企業(yè)的人才，積極投資和開發(fā)他們，你會發(fā)現(xiàn)人才流失也是一種財(cái)富！

book=52,ebook=261