用“人財”現(xiàn)場解決問題

用“人財”現(xiàn)場解決問題

With the “Talent” to Solve the Problem

對問題，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉說過一句話：“打開窗子（問題），你會看到一個新的世界”。在2009年前10個月，豐田已經(jīng)在全球召回了9次，涉及車輛達625萬余輛，而就在2010年2月底，豐田宣布將在歐洲召回大約180萬輛汽車，加起來幾乎超過其全年汽車產(chǎn)量。在這種情況下，豐田如何辦？與此相應(yīng)，當(dāng)豐田這樣的榜樣出現(xiàn)“大問題”的時候，我們又該以什么態(tài)度面對？

被稱為中國首屈一指的戰(zhàn)略專家——姜汝祥先生在《有問題，現(xiàn)場解決》里給出自己的答案：以豐田長期建立的誠信，以豐田幾十年來在全球?qū)芾?，對質(zhì)量的追求，更以豐田文化中對客戶，對質(zhì)量的態(tài)度，豐田危機不難渡過。象這樣偉大的公司，不會因為出現(xiàn)問題而死的，他們反而會在問題中，“看到一個新的世界”，進而重新站立起來。而支撐著公司站立的，就是所謂的“豐田精神”。

同樣，“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀，一種被稱之為“綠色管理”的價值觀，它強調(diào)消除浪費、集約經(jīng)營，強調(diào)員工智慧，強調(diào)管理層與員工之間的人際和諧。

如何把“人”變成“財”

員工是用來合作的，不是用來考核的。這是豐田激發(fā)員工智慧，把“人”變成“財”的一個啟示。按一般的意義上講，所謂企業(yè)，無非就是經(jīng)營生產(chǎn)要素，如資本、土地、原材料、勞動力等要素來創(chuàng)造利潤的組織。但是，在所有這些要素中，勞動力是一個特殊的要素，因為勞動力也就是我們的員工，是有感情、有智慧的個體，而不是簡單的物品。這種特點就意味著：經(jīng)營企業(yè)最有價值的部分是經(jīng)營人，因為人的變量最大，回報也最大。

豐田“人財”機制的第一步，就在于懂得員工產(chǎn)出的這兩種渠道：要么是讓員工從感情上傾向于企業(yè)，要么是讓員工的技能與智慧得到開發(fā)，這兩方面都會大大地增加產(chǎn)出：善待員工，激發(fā)員工，獲得員工情感的認同，員工的產(chǎn)出會是公司付出成本的若干倍；培訓(xùn)員工，激發(fā)員工的智慧，使員工自動自發(fā)地參與企業(yè)行為，員工產(chǎn)出會是培訓(xùn)投入的若干倍。

這種特殊的環(huán)境構(gòu)成了豐田管理模式的獨特價值，因為很多公司只是把“人”當(dāng)成簡單的勞動力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長期積累下來又怎么與豐田競爭？

在2009年的全球金融危機中，汽車巨頭通用走向破產(chǎn)，之所以如此，并不是因為技術(shù)、品牌效應(yīng)，甚至是資金鏈出了問題，主要的原因是通用的“員工”。當(dāng)通用市場前景看好時，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，或者員工的忠誠度與員工技能、智慧比不上豐田，那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。

據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示，綜合工資、福利、養(yǎng)老等多方面費用，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而通用的最大競爭對手日本豐田汽車公司則為53美元，上述談及的只是有形成本，無形成本差距更大，那就是員工士氣，以及對客戶價值的關(guān)懷與貢獻。

從通用與豐田兩種不同的管理模式的比較，我們悟出了什么？或者說，如果我們依照西方的“按績效”管理員工，這當(dāng)然是行之有效的，但長期下來的副作用可能卻是員工與管理層之間的對抗。道理很簡單，結(jié)果分配的前提是分配規(guī)則的合理性，而企業(yè)到底花多少時間在分配制度的設(shè)計上，更重要的是，誰又能保證分配設(shè)計的合理性？

由此，姜汝祥認為中國企業(yè)的員工與管理層之間的關(guān)系，可能要更多地學(xué)習(xí)豐田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中國企業(yè)的管理層能夠深入員工內(nèi)心，把企業(yè)作為一個實現(xiàn)員工道德與收入 “雙豐收”的場所，收獲的就是企業(yè)的持續(xù)機制了。

問題就是人生，價值在于解決

在豐田，人們將創(chuàng)始人豐田佐吉稱為“始祖”，將豐田利三郎稱為“首任總裁”，將第二任總裁豐田喜一郎稱為“創(chuàng)建者”。豐田總是努力通過各種途徑，將公司的歷史與基因根植于員工心中，新員工不僅要參拜創(chuàng)始人豐田佐吉的墓地，而且在豐田喜一郎（豐田佐吉的兒子）的忌日，豐田公司還要求管理人員派出代表去參拜。

有了這種傳承，豐田的管理層形成了一種文化，那就是以發(fā)揚豐田創(chuàng)始人開創(chuàng)的豐田精神為己任。在豐田建立的歷史上，截至目前一共有11 位總裁或CEO，其中非豐田家族成員比例超過50%，這些非豐田家族成員，卻都呈現(xiàn)出一個奇特的現(xiàn)象，那就是崇尚豐田精神，把豐田創(chuàng)始人確立的價值觀作為自己的價值觀。

中國眾多優(yōu)秀企業(yè)仍然處于第一代創(chuàng)業(yè)期，作為企業(yè)的開創(chuàng)者，姜汝祥認為豐田可以帶來這樣的啟示：開創(chuàng)者所做的一切，都在為企業(yè)的未來種下種子，今天種下什么種子，未來就會收獲什么果實。不少中國優(yōu)秀企業(yè)的衰亡，其實取決于它的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人在建立企業(yè)之初就養(yǎng)成了失敗的DNA。當(dāng)中國的企業(yè)家過分在意眼前的奇跡時，殊不知犧牲的是未來追隨者的繼承與創(chuàng)新。

比如，在豐田管理模式的入口——“人財”機制這一點上，作出最大貢獻的就是非豐田家族成員CEO石田退三。石田退三是豐田歷史上最堅定的豐田佐吉價值觀擁護者，石田開創(chuàng)的“人財”機制，就是對豐田佐吉“發(fā)明家”精神的繼承。年近60的石田退三上任時豐田所面臨的是資源缺乏、銷售受挫、勞資糾紛，還有資金緊張、原材料短缺等困擾。但石田退三覺得豐田有著全世界最有價值的資源，那就是豐田創(chuàng)始人的“發(fā)明家”精神。他開創(chuàng)了OJT（現(xiàn)場教育）體系?？梢哉f，以O(shè)JT體系為核心，豐田獲得了它的核心競爭力：員工改善力。之后豐田的繼承者豐田生產(chǎn)之父大野耐一更進一步地把這種員工改善力上升為現(xiàn)場文化體系，成為豐田抗衡歐美公司的強大“秘密武器”。

所謂OJT（現(xiàn)場教育），是英文“On the Job Training”的簡稱。在豐田，OJT并不是一個簡單的現(xiàn)場學(xué)習(xí)，或者說，是讓員工邊工作邊學(xué)習(xí)那么簡單。OJT在豐田有著特殊而重要的意義，那就是OJT是一種基于“人生價值”的現(xiàn)場文化體系。這不是一般意義上的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)的實質(zhì)更多強調(diào)的是“人”，是如何讓員工真正進入與豐田共同成長的軌道，即“基于現(xiàn)場的戰(zhàn)略人生”。 就是“問題就是人生，價值在于解決”。人生的價值是伴隨著問題而來的，從出生起，每次成長都伴隨著各種各樣的問題，問題解決了，人也就成長了。從這個角度看，“問題”實際上是人生價值的動力源之一，沒有了問題，也就沒有了人生價值。

有了態(tài)度，自然就可以形成文化，通過文化進而形成團隊，整個公司就進入了核心競爭的軌道。的確，豐田的OJT目的就是“構(gòu)筑有核心競爭力的現(xiàn)場文化”。任何一個工作現(xiàn)場，都是在塑造員工心態(tài)；任何一個工作現(xiàn)場，都是在打造團隊文化。有了這種心態(tài)、文化與團隊，任何一個員工，就能夠從普通的操作工人變成以客戶為導(dǎo)向、認真工作、解決問題的“人財”。而有了這種“人財”，公司的強大不過就是個時間問題。

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