供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理

四川天一學(xué)院 黎娟

在供應(yīng)鏈管理模式下，很多學(xué)者認(rèn)為采購活動就是要在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c以恰當(dāng)?shù)膬r格獲取恰當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品。

在傳統(tǒng)管理下，采購重點是放在與供應(yīng)商如何進行商業(yè)交易上，即在重視交易過程中供應(yīng)商價格的比較，通過供應(yīng)商的相互競爭選擇價格最低的作為合作者為特點。在采購中，交貨質(zhì)量、交貨時間是重要考慮的因素，但都是通過事后把關(guān)的辦法來進行控制的，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應(yīng)商與采購部門經(jīng)常要進行報價、問價、還價等來回談判，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才能決定下來。傳統(tǒng)管理下的采購模式有以下幾個特點：

1 傳統(tǒng)管理下的采購模式

1.1 傳統(tǒng)采購過程是一個信息私有化的過程

選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)的采購中是首要任務(wù)。在采購活動中，因為給供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，對采購方不利。因此，采購方為了能從眾多競爭性的供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息。而供應(yīng)商在與其他供應(yīng)商競爭時，也會隱瞞自己的信息。這樣一來，采購和供應(yīng)雙方都不能有效地進行信息共享互存，導(dǎo)致信息不對稱，引發(fā)相互的不信任。

1.2 采購部門對質(zhì)量和交貨期的檢查都是事后把關(guān)

在傳統(tǒng)管理的采購模式下，采購方基本無法參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和相關(guān)的質(zhì)量控制活動中來，雙方的工作既不透明也無法做到有效溝通。因此，采購部門難以對采購品進行實時的跟蹤查詢。

1.3 供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系

在傳統(tǒng)管理下的采購模式中，供應(yīng)與需求之間無法做到長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而是一種臨時或短時的合作。由于缺乏相互合作和溝通協(xié)調(diào)，在采購過程中就會出現(xiàn)相互推諉和抱怨，雙方?jīng)]有更多的精力來籌謀工作，可想而之，采購的質(zhì)量和效率勢必下降。

1.4 缺乏快速響應(yīng)用戶需求的能力

由于供應(yīng)與采購雙方在信息溝通方面缺乏及時的信息反饋，導(dǎo)致采購方在生產(chǎn)需求減少時庫存增加；生產(chǎn)需求增加時，出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。在市場需求驟變時，供需之間對用戶的需求無法積極響應(yīng)，從而缺乏應(yīng)付市場變化的能力。

2 供應(yīng)鏈管理下采購的特點

供應(yīng)鏈管理是一種現(xiàn)代的、集成的管理思想和方法，是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，采用系統(tǒng)方法整合供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、零售商的業(yè)務(wù)流程，提高成員企業(yè)的合作效率，使產(chǎn)品及服務(wù)以正確的數(shù)量、質(zhì)量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產(chǎn)與銷售。在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)管理下的采購方式有所不同，呈現(xiàn)出以下特點：

2.1 從采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理

傳統(tǒng)采購管理的不足之處在于與供應(yīng)商缺乏交流合作，缺乏柔性地、對需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時制采購和準(zhǔn)時制生產(chǎn)的思想出現(xiàn)后，為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理帶來了挑戰(zhàn)和機遇。將原來傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣卟少彽娜嵝院褪袌鲰憫?yīng)能力，增加和供應(yīng)商的溝通聯(lián)系，使原材料的庫存為零，缺陷為零，建立新的供需合作模式。

由于傳統(tǒng)的采購模式只單純的重視企業(yè)內(nèi)部資源的管理，即孤立地追求采購流程的優(yōu)化、監(jiān)控采購環(huán)節(jié)等，而沒有與供應(yīng)商進行有效的合作。而在供應(yīng)鏈管理模式下，采購管理不但加強內(nèi)部資源的管理，還轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期等方面的合作，真正實現(xiàn)零庫存達(dá)到雙贏的目的。

2.2 從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?/h3>

在傳統(tǒng)的采購中，其采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進貨周期。采購部門目的很簡單，只要正在進行的生產(chǎn)不發(fā)生“停工待料”的現(xiàn)象就行了，為此而儲備的保險庫存，就是我們常說的為庫存而采購。

在供應(yīng)鏈管理的模式下，采購活動是以訂單拉動生產(chǎn)的方式進行的。即，生產(chǎn)訂單是在用戶需求訂單的拉動下產(chǎn)生，生產(chǎn)訂單拉動采購訂單，采購訂單再拉動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時化的訂單拉式控制策略，使物流系統(tǒng)得以快速響應(yīng)用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本。

2.3 從一般買賣關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關(guān)系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，企業(yè)與企業(yè)之間無法共享庫存信息，企業(yè)間所獲取的信息就會出現(xiàn)偏差、失真導(dǎo)致信用風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、庫存資金積壓等風(fēng)險；而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，采購決策變得透明，雙方為達(dá)成長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。

3 供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

通過以上分析可以知道，供應(yīng)鏈管理下的采購與傳統(tǒng)方式下的采購有很大的區(qū)別，可參見下表：

傳統(tǒng)的采購僅代表以錢易貨，主要目標(biāo)是降低買進價格以降低成本?，F(xiàn)代意義上的采購已成為一個專門學(xué)科，是物流管理的重要內(nèi)容之一。尤其在中國加入世界貿(mào)易組織后，市場一體化、競爭國際化理念在企業(yè)經(jīng)營中逐步深化，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到采購在供應(yīng)鏈管理中的重要性。

表1 供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

由于制造業(yè)在供應(yīng)鏈中的特殊地位，在調(diào)整資源并集中于自身的核心能力過程中，開始在某些特定的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域中更多地依靠供應(yīng)商。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系已經(jīng)是今天產(chǎn)業(yè)競爭特征的表現(xiàn)，即不再是企業(yè)與企業(yè)、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，而是企業(yè)所處供應(yīng)鏈與其他供應(yīng)鏈之間的競爭，在供應(yīng)鏈整個鏈條中的某個節(jié)點出現(xiàn)質(zhì)量、設(shè)計、交貨或成本問題，都可能造成終端產(chǎn)品制造商的損失，并帶來相關(guān)連鎖反應(yīng)。因此，如果采購在供應(yīng)鏈中是一個軟弱無力的鏈接，則這一鏈接環(huán)節(jié)則很可能破壞主導(dǎo)企業(yè)整條供應(yīng)鏈的競爭力。因為選擇供應(yīng)商、建立供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和開發(fā)與供應(yīng)商共有的利益關(guān)系是采購工作的基礎(chǔ)，沒有優(yōu)秀的供應(yīng)商，沒有出色的采購管理，也就難以在當(dāng)今市場中形成成功的供應(yīng)鏈。

4 供應(yīng)鏈下的采購管理對競爭優(yōu)勢的貢獻

4.1 成本控制

降低直接原料成本可直接導(dǎo)致企業(yè)凈資產(chǎn)回報率的提高。以一個典型企業(yè)為例：采購成本占60%，人力成本占20%，管理費用占15%，利潤5%。顯然采購是成本控制中最有效的部分。許多管理者在削減成本時，常常把注意力過分集中在裁減員工福利、降低管理費用上，由此不得不承擔(dān)人心浮動、管理下降等副作用。相對而言，在采購成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引進新的供應(yīng)商參加競標(biāo)，尋求替代原料等是常用的降低原材料成本的方法。

4.2 提高資金周轉(zhuǎn)率

供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)之一就是加快物料和信息的流動，縮短資金周轉(zhuǎn)率。作為供應(yīng)鏈的重要一環(huán)，優(yōu)化的采購管理是保證供應(yīng)鏈通暢必不可少的條件。舉例來說，1000元的投資，經(jīng)過采購、制造和銷售過程可產(chǎn)生10元的利潤。如果一個周轉(zhuǎn)周期是4周，那么每年的利潤是10×52／4=130元。如果這個周期縮短一倍，那么年利潤也將翻番，達(dá)到260元。同時，提高生產(chǎn)效率，降低每個周期所需投資，也可達(dá)到提高資金周轉(zhuǎn)率的效果。結(jié)合采購及供應(yīng)管理來講，企業(yè)可以依靠采購力量，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，通過增強同供應(yīng)商的協(xié)作來達(dá)到這個目的。企業(yè)可敦促供應(yīng)商提高靈活性、可靠性，縮短交貨周期，保證質(zhì)量，增加發(fā)貨次數(shù)，還可和供應(yīng)商簽訂JIT協(xié)議。這些措施可以使企業(yè)縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，減少庫存，同時增強市場應(yīng)變能力。另外，顧客會因為企業(yè)及時快速地交貨而對企業(yè)更加有信心。

4.3 幫助企業(yè)改革經(jīng)營模式

積極的、專業(yè)化的供應(yīng)商管理會對公司的經(jīng)營及生產(chǎn)模式產(chǎn)生重大影響?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個趨勢是把主要注意力和資源集中到可保持長期競爭優(yōu)勢的少數(shù)核心業(yè)務(wù)上，把不能達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平的、非核心的活動轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，這樣可降低企業(yè)成本，提高整體質(zhì)量，縮短交貨時間，提高相對競爭力。通用電氣就曾提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即只保留在本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，其他或賣，或轉(zhuǎn)型，或停產(chǎn)，最終造就了通用電氣今天的巨大成功。另外，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)還可在不直接投資的情況下，利用供應(yīng)商的資源來開發(fā)產(chǎn)品。這樣可節(jié)省資金，降低成本，并達(dá)到迅速形成規(guī)模生產(chǎn)，擴大生產(chǎn)能力的目的。當(dāng)然，經(jīng)理們在計劃和管理外購活動中，也要避免公司過分依賴合作伙伴，避免被供應(yīng)商控制?？墒褂玫氖侄伟ǎ河幸庾R地發(fā)展和聯(lián)系多個供應(yīng)商；控制過程中的關(guān)鍵步驟。

參考資料

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[3]中國物流與采購[J].2009.

[4]物流管理[J].2009.