孟凡辰：把脈企業(yè)戰(zhàn)略管理

《中國商貿(mào)》記者 靖東/文

“我和郎咸平不同。我是一個學者，更是一個企業(yè)管理者，我不僅要告訴中國人怎么一回事，更要告訴中國人怎么辦。”孟凡辰在接受記者采訪時如是說。

作為企業(yè)管理者，孟凡辰是西門子（中國）有限公司高級副總裁、華東區(qū)及上海分公司總經(jīng)理，是西門子華東地區(qū)50余家企業(yè)、3萬多名員工的法人代表。作為學者，孟凡辰同時還是同濟大學兼職教授、經(jīng)濟管理學院博士生及博士后導師。

或許，正是基于這種理論和管理實踐的“復合型”結(jié)合，使得孟凡辰任西門子德國境外最大基地——上海分公司的總經(jīng)理短短三年時間，便創(chuàng)造了西門子在上海業(yè)務量增加近四倍的業(yè)績；而孟凡辰還有著許多的“第一”：第一個提出將聯(lián)通按技術平臺GSM&CDMA分拆；全球第一個指出次貸危機是美國金融系統(tǒng)在逃債；第一個提出輸出人民幣并全面闡述了人民幣國際化的邏輯和戰(zhàn)略舉措。

古語有云：謀而后定，行且堅毅，方能成事。誰能站在戰(zhàn)略制高點，把握先機，盡早謀劃，率先突破，誰就能在新一輪全球競爭中勝出。中國經(jīng)濟、企業(yè)和個人經(jīng)歷了30多年改革開放的艱苦奮斗、辛勤勞作，終于在廉價的勞動力投入和資源消耗外，還有了一定數(shù)量的財富和資產(chǎn)，這需要在全球范圍內(nèi)全盤運作、管理和收益，確保已實現(xiàn)的小康的可持續(xù)和不斷改進。孟凡辰認為，中國經(jīng)濟、企業(yè)和個人，尤其是企業(yè)，已迫切需要把自己的所作所為從做事本身的需要，轉(zhuǎn)換視角為發(fā)展的戰(zhàn)略管理要求。

“請不要稱呼我‘孟總’，我習慣大家管我叫‘孟博士’?！睅еb密的思維、嚴謹?shù)倪壿?，這位西門子高管以學者身份接受了《中國商貿(mào)》記者的專訪：

《中國商貿(mào)》：請您介紹一下您的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。

孟凡辰：中國企業(yè)如果是用全球一流的跨國企業(yè)來標桿對比一下，中國企業(yè)最大的特征就是“兩頭大“——高層和企業(yè)的老板們收入高，他們把整個價值鏈當中的大頭給占掉，然后就是下面的藍領和白領，低收入的特別龐大，當中是非常細的。以西門子為例，我們上面當然也大，但是我們最核心的就是當中這部分，經(jīng)理圈大概有三百到五百個這種員工，管理團隊——這實際上是企業(yè)核心競爭力，因為這批管理層人員，既有全球的視角，又有全球的經(jīng)驗和磨煉，你到任何一家企業(yè)都可以當總經(jīng)理。這批人實際上是比較典型的一個跨國企業(yè)經(jīng)驗和能力的寫照。換句話講，就是中國企業(yè)要想把腰身做粗的話，實際上他就需要一套非常專業(yè)化的體系，管理系統(tǒng)來進一步往前做。因為兩頭大反映一個最大的毛病就是領導很清楚，但是操作層面和領導脫節(jié)。

領導不一定是什么事都需要自己拍板，而是要在不知不覺中讓別人做得更好。

《中國商貿(mào)》：我們了解到您之前也做過百聯(lián)的案例，從當初對外資零售業(yè)全面開放時高呼“狼來了”，到如今外資和本土零售企業(yè)競相跑馬圈地。如果從戰(zhàn)略管理的高度來看，您覺得本土零售企業(yè)現(xiàn)在面臨著最大的挑戰(zhàn)是什么？在當前大力提倡擴大內(nèi)需的背景下，本土零售業(yè)又有著怎樣的機遇？

孟凡辰：中國從技術層面上來講，零售業(yè)開放之后中國零售業(yè)是學到了，包括百聯(lián)在內(nèi)的國內(nèi)零售龍頭企業(yè)，現(xiàn)在的核心高管也都是以前的家樂福、沃爾瑪?shù)?，可以說操作層面上他們掌握了。但結(jié)構層面上，像中國獨特的需求和機遇，中國零售業(yè)在宏觀層面上沒有完全把握清楚。

我主要講兩個，一個是結(jié)構層面上的，一個是操作層面上，中國零售業(yè)獨特的機遇。

有人跟我說馬云的淘寶網(wǎng)今年估計交易量可以做到跟沃爾瑪一樣大。大家想一想，沃爾瑪做到現(xiàn)在的規(guī)模，是通過不斷開店把門店網(wǎng)點系統(tǒng)建起來做到的。但淘寶網(wǎng)實際上解決了中國一個什么問題呢？中國的零售業(yè)沒必要到三四線城市去設網(wǎng)點，它可以通過郵發(fā)的形式完成，因此沒必要到三四線城市去設置一個展示的功能了。換句話說，電子商務在零售領域的應用，在中國它所面臨的機遇跟美國、西歐成熟的商業(yè)環(huán)境是完全不一樣的。因為對于沃爾瑪?shù)染揞^零售企業(yè)，他們因為既得利益，他會把電子商務所帶來的機遇要么就扼殺掉，如果對它現(xiàn)有資產(chǎn)有威脅的話；要么就是給它整合起來，因為他有足夠的實力和財力，它可以買斷。而在中國，既得利益是沒有的，所以有可能充分利用電子商務的平臺所帶來的透明機遇，在整個基礎設施的配置方面，進行全新的、不同于歐美的配置。這點一講大家都明白了，從戰(zhàn)略層面上來講。但誰來做這個事？怎么來做？你不能幻想沃爾瑪、家樂福他們來做，肯定是中國本地的這種零售企業(yè)。但他們要來做他們必須能夠在操作層面上駕輕就熟了之后，能夠把自己提高到戰(zhàn)略管理的層面高度來思考，來面對行業(yè)的整合與發(fā)展。

第二，中國零售業(yè)的建設從技術層面上來講，完全可以低碳、環(huán)保。因為零售業(yè)現(xiàn)在最大的問題是因為他們的核心是產(chǎn)品種類的優(yōu)化和布局，以及采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的配套。而且零售業(yè)中國在過去幾年快速擴張的過程中，他們核心利潤源也跟中國房產(chǎn)一樣的，變成了土地和門店各種收費帶來的利益，這部分的增值變成了它的核心利潤來源。所以中國零售業(yè)在操作層面實際面臨著一個很大的調(diào)整。這個調(diào)整要完成它也需要這套系統(tǒng)，要精細化管理。

《中國商貿(mào)》：有一個現(xiàn)象不知道您是否關注到，關于山寨現(xiàn)象，國內(nèi)有不少企業(yè)或者商家靠山寨起家，從創(chuàng)意到商業(yè)模式等屢見不鮮，有些現(xiàn)在甚至已經(jīng)做得形成一定規(guī)模了。從本質(zhì)上看，山寨就是靠模仿，而他們形成規(guī)模之后如何轉(zhuǎn)型便成為了亟需解決的問題，對此您有什么建議？

孟凡辰：第一就是在微觀層面上來看，企業(yè)個體運作上肯定是要用最小投入獲得最大產(chǎn)出的，所以這些山寨企業(yè)、靠山寨這種商業(yè)模式起家的企業(yè)，應該講他是中國經(jīng)濟發(fā)展的整體，或者企業(yè)整體發(fā)展比較可行的一種模式。但一定要做好轉(zhuǎn)型，一定要做好升級，并且一定要注意的，就是不能再犯國際上的相關法律和法規(guī)。第二個從國家層面來講的話，中國實際上知識產(chǎn)權的保護，是中國經(jīng)濟發(fā)展整體最大的一個問題，而且是其可持續(xù)發(fā)展的最大問題。中國必須要在宏觀上實行知識產(chǎn)權的保護。因為中國現(xiàn)在人均GDP只是3600美金，美國的GDP人均是40600美金，這差別意味著什么，意味著技術整合、系統(tǒng)整合和管理整合的能力。中國現(xiàn)在還不能與之同日而語，而要解決這個問題，靠誰？全球最優(yōu)秀的這種管理的資源手段和能力，包括技術的整合，系統(tǒng)整合的能力，都掌握在跨國企業(yè)的手里，所以跨國企業(yè)依然是中國未來戰(zhàn)略發(fā)展需要爭取的一個核心資源。因此如果知識產(chǎn)權沒有足夠的保護，跨國企業(yè)就不敢到你這邊來，或是不敢把最好的技術產(chǎn)品放到你這邊來的。此外，中國自己企業(yè)的自主創(chuàng)新的行為和結(jié)果也必須要予以保護，這樣的話，才能真正鼓勵中國企業(yè)的自主創(chuàng)新。所以說中國宏觀上必須要給知識產(chǎn)權保護，實行更國際化的、更規(guī)范的、更嚴格的舉措。