財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的“價(jià)值觀”

周紅玉 李繼培

CFO并不僅僅應(yīng)該只是作為一名守門(mén)員，永遠(yuǎn)坐在那兒，我覺(jué)得CFO的職能，應(yīng)該是積極主動(dòng)地去成為整個(gè)企業(yè)管理的合作伙伴，這樣才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。從這個(gè)意義上說(shuō)，我覺(jué)得可以把首席財(cái)務(wù)官名稱改為“首席價(jià)值官”。

——羅伯特·卡普蘭

并非“趕時(shí)髦”

《新理財(cái)》：后危機(jī)時(shí)代，如何理解財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力?

羅伯特·卡普蘭(哈佛商學(xué)院貝克基金會(huì)教席教授、“平衡計(jì)分卡之父”)：危機(jī)對(duì)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)并沒(méi)什么影響，因?yàn)樨?cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力是具有長(zhǎng)久性、持久性，并非曇花一現(xiàn)，也不是趕時(shí)髦的東西，亦不是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的情況下才被大家關(guān)注的內(nèi)容。反而是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，這些基本素質(zhì)顯得更加重要。其實(shí)在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)期，很多的問(wèn)題，包括很多低效率的現(xiàn)狀可能會(huì)被掩蓋。正如巴菲特曾經(jīng)非常形象地描述過(guò)，當(dāng)潮汐退了之后，你就能夠很清楚地發(fā)現(xiàn)誰(shuí)游泳的時(shí)候沒(méi)穿衣服。

《新理財(cái)》：目前企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，使得財(cái)務(wù)工作也變得更為復(fù)雜，而作為一個(gè)企業(yè)的最高財(cái)務(wù)管理者，在新時(shí)期的角色和地位也都發(fā)生了根本性的變化，那么面對(duì)這種變化，我們應(yīng)該如何去適應(yīng)?

呂飛(信這投資有限公司計(jì)財(cái)部總經(jīng)理)：在很多企業(yè)中，CFO都很忙，但這種勤奮卻沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益?！懊y”和“亂忙”是中國(guó)很多企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，勞而無(wú)功，忙而無(wú)效。盡管企業(yè)上上下下都很忙碌，但是卻難以看到效果。所以，僅僅靠“勤奮”是不能支撐企業(yè)發(fā)展的，而應(yīng)當(dāng)首先明確一個(gè)企業(yè)最高財(cái)務(wù)管理者在企業(yè)管理系統(tǒng)中究竟應(yīng)該發(fā)揮什么作用?總會(huì)計(jì)師在企業(yè)中的定位準(zhǔn)確了，作用也就發(fā)揮出來(lái)了。企業(yè)的管理系統(tǒng)無(wú)非主要包括五個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理。

實(shí)際上，企業(yè)最高財(cái)務(wù)管理者應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)價(jià)值管理來(lái)開(kāi)展工作。而企業(yè)價(jià)值最大化又是現(xiàn)代企業(yè)追求的最高目標(biāo)，這一目標(biāo)與CFO的理財(cái)目標(biāo)是一致的。

價(jià)值管理原則上與企業(yè)管理是相統(tǒng)一的，也可分為五大體系，分別圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理來(lái)提升企業(yè)價(jià)值。這五大管理體系是相互關(guān)聯(lián)和支持的，從而構(gòu)成一個(gè)完整的管理模型。

羅伯特·卡普蘭：從財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的角度而言，就是要提升企業(yè)績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)力是取得成功最重要的原因，領(lǐng)導(dǎo)者必須要明白，光靠自己的能力是無(wú)法做到的，必須團(tuán)結(jié)所有的人，而且大家要朝著同樣的方向前進(jìn)。告別“守門(mén)員”

《新理財(cái)》：合格的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有怎樣的素質(zhì)和能力?

羅伯特·卡普蘭：CFO并不僅僅應(yīng)該只是作為一名守門(mén)員，永遠(yuǎn)坐在那兒，我覺(jué)得CFO的職能，應(yīng)該是積極主動(dòng)地去成為整個(gè)企業(yè)管理的合作伙伴，這樣才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值。從這個(gè)意義上說(shuō)，我覺(jué)得可以把首席財(cái)務(wù)官名稱改為“首席價(jià)值官”。

呂飛：無(wú)論服務(wù)于任何性質(zhì)的企業(yè)，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該具備四項(xiàng)基本素質(zhì)，即政治思想素質(zhì)、道德品質(zhì)素質(zhì)、文化知識(shí)素質(zhì)和心理身體素質(zhì)。此外，還體現(xiàn)五種領(lǐng)導(dǎo)能力：科學(xué)判斷形勢(shì)的能力、駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力、應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力、依法履行職責(zé)的能力、總攬全局的能力。

《新理財(cái)》：能否結(jié)合自身經(jīng)歷具體談?wù)劇叭绾螒?yīng)對(duì)復(fù)雜局面”?

呂飛：上世紀(jì)80年代初，我大學(xué)畢業(yè)后分配到平頂山煤礦機(jī)械制造廠：當(dāng)時(shí)正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，首先受到?jīng)_擊的是紡織行業(yè)，其次是機(jī)械制造行業(yè)，它們一度面臨著生存問(wèn)題。為提高經(jīng)濟(jì)效益、降低制造成本，我當(dāng)時(shí)提出了劃小核算單位的財(cái)務(wù)管理思路，核定企業(yè)內(nèi)部在產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格，推行“兩級(jí)核算，三級(jí)管理”，即實(shí)行廠部、車(chē)間兩級(jí)核算，推行班組、車(chē)間、廠部三級(jí)成本管理。

80年代末我又去了平頂山礦務(wù)局，那是一個(gè)國(guó)有特大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)。那時(shí)中國(guó)的煤炭行業(yè)發(fā)展并不好，產(chǎn)能過(guò)剩，尤其到90年代末，這一矛盾更加突出。當(dāng)時(shí)煤炭工業(yè)部給平煤集團(tuán)一個(gè)B股指標(biāo)，我當(dāng)時(shí)任股份公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理，募集資金方向主要是東南亞。我們做了充分準(zhǔn)備，可以說(shuō)萬(wàn)事具備，只欠東風(fēng)，但香港路演結(jié)束后，突然爆發(fā)了東南亞金融危機(jī)，B股上市工作只能半途而廢。正是由于這些創(chuàng)新性的工作，才使得后來(lái)平煤股份得以在A股上市。

2000年，我加盟到北京建工集團(tuán)，這是一個(gè)具有50多年歷史的國(guó)有建筑施工企業(yè)，建筑施工行業(yè)也是完全市場(chǎng)化的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。僅北京市一共就有四家同類大型企業(yè)，即城建、建工、住總和市政路橋。這四家都存在相同的問(wèn)題：雖然都拿過(guò)魯班獎(jiǎng)，在施工方面很過(guò)硬，社會(huì)效益也不錯(cuò)，例如，城建做的鳥(niǎo)巢，建工做的國(guó)際會(huì)議中心，都很漂亮，但是卻很難給企業(yè)帶來(lái)豐厚的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)時(shí)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，我制定了建工集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，即通過(guò)融資方式多元化、投融資決策一體化，實(shí)現(xiàn)資本成本最小化及集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)；通過(guò)目標(biāo)管理預(yù)算化、成本控制最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化及凈現(xiàn)值最大化目標(biāo)；通過(guò)財(cái)務(wù)管理集中化、內(nèi)部控制制度化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理集約化及管理流程規(guī)范化。

從我的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)可以看出，不同的企業(yè)面臨的問(wèn)題是不同的。作為CFO如何面對(duì)不同企業(yè)存在的不同問(wèn)題?如何結(jié)合企業(yè)情況解決實(shí)際問(wèn)題?如何融入不同的企業(yè)文化帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓創(chuàng)新?一系列問(wèn)題都需要總會(huì)計(jì)師去應(yīng)對(duì)。

《新理財(cái)》：“首席價(jià)值官”這個(gè)提法具體如何理解?

羅伯特·卡普蘭：其實(shí)說(shuō)到底，最終目標(biāo)就是把各種資源和人結(jié)合在一起，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以及最終為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這一點(diǎn)做起來(lái)并不是那么容易的，其實(shí)，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)到底就是不斷地去尋求和創(chuàng)造價(jià)值。

我以前是學(xué)物理的，在熱動(dòng)力學(xué)第二定律里面就談到，你要是什么也不管，很多時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)混亂的情況。所以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的目的就是要和第二定律“抗衡”，不要使資源消耗，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的作用就是怎么把大家的力量結(jié)合在一起。

修煉與“工具”配合

《新理財(cái)》：財(cái)務(wù)管理者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力如何才能修成正果?

呂飛：我把新時(shí)期企業(yè)財(cái)務(wù)管理者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升，歸結(jié)為“三大修煉”。為什么叫修煉?修煉是一個(gè)過(guò)程，原指?jìng)鹘y(tǒng)道家的修道、煉氣、煉丹等活動(dòng)，而現(xiàn)在則指為實(shí)現(xiàn)某種理想信念或技術(shù)、技能目標(biāo)而進(jìn)行修養(yǎng)和鍛煉的過(guò)程。不同的修煉目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生不同的修煉結(jié)果，同時(shí)修煉也是修德的一個(gè)過(guò)程。修煉可以使人通過(guò)個(gè)人努力和科學(xué)的鍛煉，達(dá)到的一定精神和品德境界。通過(guò)修煉而養(yǎng)成，應(yīng)該更貼切一些。

第一項(xiàng)修煉是知識(shí)體系融合的修煉。作為一個(gè)財(cái)務(wù)管理者不僅單純是記好賬，核對(duì)好報(bào)表，更重要的是要把很多知識(shí)運(yùn)用到財(cái)務(wù)管理上來(lái)，沒(méi)有財(cái)務(wù)管理也沒(méi)有財(cái)務(wù)人員的地位。現(xiàn)代總會(huì)計(jì)師需要的知識(shí)不單是財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理等知識(shí)，還需要有企業(yè)管理知識(shí)、投融資知識(shí)、法律知識(shí)等多種知識(shí)，需要借鑒其他學(xué)科知識(shí)，豐富和發(fā)展財(cái)務(wù)工作。

第二項(xiàng)是個(gè)人內(nèi)涵的修煉。個(gè)人修養(yǎng)古代儒家多指按照其學(xué)說(shuō)的要求培養(yǎng)完善的人格，使言行合乎規(guī)矩，而現(xiàn)代所說(shuō)的個(gè)人修養(yǎng)就是培養(yǎng)高尚的品質(zhì)和正確的待人處世態(tài)度，求取學(xué)識(shí)品德之充實(shí)完美。

第三項(xiàng)修煉是領(lǐng)導(dǎo)水平的修煉。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。一個(gè)成熟的高級(jí)財(cái)務(wù)管理者不可以拔苗助長(zhǎng)，必須經(jīng)過(guò)不同崗位、不同層次和不同環(huán)境的鍛煉。大學(xué)畢業(yè)后必須在基層崗位上工作2～3年，再在基層負(fù)責(zé)人的位置上于2～3年，然后在更高層面上鍛煉一段時(shí)間，而這一步一步的成熟過(guò)程，至少需要10到15年，不可能一蹴而就。

《新理財(cái)》：除了這“三項(xiàng)修煉”之外，還應(yīng)注意些什么?

呂飛：CFO絕對(duì)不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)方面的高手，應(yīng)該具有獨(dú)立的管理思想、干事業(yè)的雄心，不被浮躁的社會(huì)所左右。若“三項(xiàng)修煉”成功，也就具備了“六種能力”，即持續(xù)學(xué)習(xí)的能力、不斷提升個(gè)人修養(yǎng)的能力、高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力、跨領(lǐng)域知識(shí)整合能力、廣泛社交的能力、干事業(yè)的能力。

羅伯特·卡普蘭：除了“公理”一樣的綜合能力外，我覺(jué)得最重要的是要利用合適的管理工具幫助財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提升企業(yè)績(jī)效，平衡記分卡可說(shuō)是個(gè)非常強(qiáng)大的工具。

其實(shí)，最早實(shí)施平衡記分卡的兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是前美國(guó)海軍軍官，這看上去像是個(gè)巧合，但這兩者之間到底有何聯(lián)系呢?這兩位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我，他們?cè)诤＼姷沫h(huán)境當(dāng)中學(xué)習(xí)到最重要的—點(diǎn)就是，每一次軍官在派士兵打仗前，每個(gè)士兵肯定要很清楚他此次的目標(biāo)是什么。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候在戰(zhàn)場(chǎng)中，事先所計(jì)劃的很多東西不見(jiàn)得都能夠?qū)嵤?，但此時(shí)這些士兵不可能一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就打電話給軍官問(wèn)到底該怎么做。

對(duì)于那些老派的CFO而言，恐怕這些工具不見(jiàn)得會(huì)非常有用，但是對(duì)于那些強(qiáng)調(diào)愿景、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的CFO而言，平衡記分卡是一個(gè)非常強(qiáng)大的工具。