承諾升級研究述評

鄧子鵑，徐富明，李 斌

(1.淮陰工學(xué)院 經(jīng)濟管理學(xué)院，江蘇 淮安 223001;2.華中師范大學(xué)心理學(xué)院，武漢 430079)

0 引言

伴隨著信息時代的經(jīng)濟全球化和競爭白熱化，商業(yè)環(huán)境變得更加復(fù)雜多變，管理決策面臨更多不確定性因素和風(fēng)險。Certo等人(2008)指出，正確的決策對組織的生存和發(fā)展以及個人的職業(yè)發(fā)展都起著舉足輕重的作用，因此管理者需要慎重作出決策，他們能否做出快速的、廣泛支持的、有效的決策將在很大程度上影響組織的績效。

雖然經(jīng)濟學(xué)家主張決策應(yīng)該是理性的，但是，現(xiàn)實中的決策者卻容易將經(jīng)濟學(xué)原理拋到腦后，跌入“行為陷阱”中。斯科特在《判斷與決策》中指出，行為陷阱(behavioral trap)指個人或群體從事一項很有前景的工作，最后卻變得不盡人意并且難以脫身。有一種典型的行為陷阱稱作“投入陷阱”(investment trap)，指個體因為過去的投資而不得不繼續(xù)向失利的項目投資。組織管理者在決策過程中也傾向于向失利的項目繼續(xù)投入資源，即“承諾升級”。

1 承諾升級的含義與研究范式

Staw(1976)首次提出承諾升級(Escalation of Commitment，EOC)的概念(亦有人譯為“承諾續(xù)擴”)，并將其定義為“決策者在面對失敗的結(jié)果時，卻仍然決定向先前的行動繼續(xù)投入資源的現(xiàn)象”。Brockner和Rubin(1985)將“承諾升級”稱做“決策嵌陷”(decision entrapment)，認為它是一種“個人面對失敗時卻仍然擴大其對先前選擇的承諾，試圖以持續(xù)的行動使先前的投資轉(zhuǎn)變成正面結(jié)果的決策歷程?！贝送?，承諾升級還是“沉沒成本效應(yīng)”(Sunk Cost Effect，SCE)的一種特殊形式。Arkes和Blumer(1985)對沉沒成本效應(yīng)的定義是“先前投入的時間、金錢或其他資源會影響個體后來的決策”。雖然承諾升級和沉沒成本效應(yīng)都是描述當(dāng)前決策受到過去投入的影響，但是，承諾升級強調(diào)序列投資過程中前后投資的對象和最終目標(biāo)不變，而沉沒成本效應(yīng)的前后投資對象和目標(biāo)則可以不同。

Staw(1976)設(shè)計的“A＆S公司案例”(Adams＆Smith Company case)成為研究承諾升級的情境實驗經(jīng)典范式。他以商學(xué)院的在校大學(xué)生為研究對象，要求他們扮演A＆S公司的財務(wù)總監(jiān)，向他們提供不同的決策信息，要求他們針對兩個部門(銷售部和研發(fā)部)做投資決策。具體實驗過程為:大學(xué)生被試分為4個組，其中兩組為高責(zé)任組，另兩組為低責(zé)任組;2個高責(zé)任組的大學(xué)生要做兩次決策，第一次決策是決定向兩個部門各投資多少，得到投資的效果反饋后(其中一組得到積極反饋，另一組得到消極反饋)，在第二個時間點進行第二次決策，決定向兩個部門各追加多少投資;2個低責(zé)任組只進行后一次決策，前一次決策由其前任做出，兩組分別得到前任決策的消極反饋和積極反饋。研究發(fā)現(xiàn)，高責(zé)任組的平均投資金額高于低責(zé)任組的，得到消極反饋的大學(xué)生的平均投資金額高于得到積極反饋的大學(xué)生。

Brockner(1992)指出，承諾升級的決策情境具有三個特征:(1)已經(jīng)投入了大量的資源(如資金、時間或精力等);(2)先前的行動并未獲得預(yù)期效果或事實上瀕臨失敗(即收到了負面反饋);(3)決策者可以選擇繼續(xù)投資以試圖挽回已付出的成本，也可以選擇從該行動中完全撤出(即停止投資)。Moon(2001)認為，承諾升級研究中的決策大多屬于進展型決策(progress decision，即時間上前后相繼和信息相關(guān)的一系列決策)，關(guān)注某一已啟動的計劃是否朝著既定目標(biāo)發(fā)展，一般包含具體的起止日期。綜上所述，承諾升級決策一般意味著存在大量沉沒成本，前期投資沒有得到預(yù)期回報，當(dāng)前決策與前期決策是高度相關(guān)的，投資后果具有不確定性，決策者面臨是否繼續(xù)投入資源的選擇。

2 承諾升級的產(chǎn)生機制

2.1 理論解釋

研究者從個人和組織兩個視角提出了眾多理論來解釋承諾升級(見表1)，近十年來關(guān)于承諾升級的研究除了驗證某一理論外，幾乎沒有提出新的理論。

表1 不同理論視角的承諾升級

自我辯護理論(Self－justification theory)將升級看作一個循環(huán)周期:投資、遇到問題(收到消極反饋)、繼續(xù)投資來證明前面投資的正確性。Brockner(1992)指出，管理人員承諾升級是因為他們不愿意向自己或他人承認先前的資源分配是不明智的，所以他們會投入更多的資源試圖證明自己的決策是正確的。而且，管理人員投入的心理或物質(zhì)的資源越多，越有可能出現(xiàn)升級。Bobocel(1992)認為，自我辯護分為內(nèi)部辯護(或私人辯護)和外部辯護(或公開辯護)。前者是個體為了維持自我概念的完整性，而向自己辯護的一種內(nèi)在驅(qū)力;后者則是個體為了保持在他人面前的形象或使他人對自己的認知保持一致而產(chǎn)生的對外辯護的驅(qū)力。內(nèi)部辯護和外部辯護都會導(dǎo)致承諾升級的發(fā)生，但是管理人員更多傾向于外部辯護。

Vroom(1964)的期望理論(Expectancy theory)認為，個體進行某項活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。根據(jù)期望理論，Rubin和Brockner(1975)提出:管理人員是基于達到目標(biāo)的價值評估和繼續(xù)投入資源時達到目標(biāo)的可能性來預(yù)測分配更多資源的主觀效用的。也就是說，如果管理人員感知到前期績效不佳的原因是不穩(wěn)定和暫時的，他們將認為實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，從而可能投入更多的資源;而且，當(dāng)管理人員相信他們即將達到最終目標(biāo)或者活動的前期投入很大時，更加容易出現(xiàn)承諾升級。

預(yù)期理論的假設(shè)是人們決策時并不根據(jù)最終資產(chǎn)，而是根據(jù)一個參照點對選擇方案進行評估，價值編碼遵循損失規(guī)避原則。一個不成功的投資后，決策者承擔(dān)了一定的損失，其主觀價值為負值，此時更多的損失不會導(dǎo)致主觀價值的大幅減少，更多地盈利則會導(dǎo)致主觀價值的大幅增加;在獲利情況下則不同，損失導(dǎo)致主觀價值大幅下降，盈利不會導(dǎo)致主觀價值的大幅增加。

Bowen(1987)的決策困境理論(Decision dilemma theory)關(guān)注情境因素，認為當(dāng)個體面對模糊信息或不確定性情境時，仍傾向于根據(jù)已有信息做“正確”的決策。承諾升級是因為過去的績效信息是模糊的，不能清晰的表明失敗了，所以決策者選擇繼續(xù)投資。

另有些研究者分別從組織文化、組織規(guī)范和契約關(guān)系方面來解釋承諾升級。按照自我表現(xiàn)理論(Self－presentation theory)、組織文化影響承諾升級。模型塑造理論(Modeling theory)探討了在何種情況下個體更愿意模仿他人的行為。代理理論(Agency theory)關(guān)注個體(組織)代表另一些個體(組織)的任務(wù)時的情境。

2.2 承諾升級的過程模型

Staw(1981)提出了一個管理者承諾升級的整合模型(見圖1)。該模型描述了承諾升級的四個前因變量:為先前決策辯護的動機、一致性規(guī)范、未來結(jié)果的概率和未來結(jié)果的價值。為先前決策辯護的動機構(gòu)成回溯理性，即個體針對目前行為的結(jié)果回顧過去，尋找適當(dāng)?shù)男畔⒁灾С之?dāng)前行為的合理性，其驅(qū)動力量就是自我辯護。一致性規(guī)范包括兩個方面:文化規(guī)范和社會化，組織規(guī)范和社會化，即決策者所處的社會文化或組織文化對成功的領(lǐng)導(dǎo)者的描述影響著決策者的認知一致性。未來結(jié)果的概率和價值判斷構(gòu)成前瞻理性，即個體對行為的可能結(jié)果形成理性的預(yù)測與評估，這顯然是經(jīng)濟和行為決策的前因變量。Staw還指出，承諾升級是多水平變量多層次作用的產(chǎn)物。該模型涵蓋了社會、組織和個人三方的可能影響變量，后來的研究者很難對其進行全面驗證，大多數(shù)支持的結(jié)論只是對其某一局部的驗證。

圖1 承諾升級的過程模型

Keil等人(2007)構(gòu)建了一個承諾升級的認知模型(見圖2)。該模型主要是從決策者認知偏差和問題識別角度解釋承諾升級的過程，沒有考慮環(huán)境因素的影響。研究者采用情境實驗范式(role－playing scenario)，讓被試扮演某軟件開發(fā)公司的銷售經(jīng)理，進行模擬產(chǎn)品開發(fā)決策。認知偏差是指人們決策的系統(tǒng)誤差和潛意識活動，如選擇性知覺和控制謬誤。選擇性知覺(selective perception)是指個體根據(jù)先前的經(jīng)驗對當(dāng)前環(huán)境中獲取的信息進行感知，包括從經(jīng)驗的角度看待問題，選擇跟自己的觀點和預(yù)期一致的信息、忽視不一致的信息?？刂浦囌`(illusion of control)則是指個體認為成功概率高于客觀概率的一種錯誤期待。該研究中將選擇性知覺和控制謬誤分別界定為產(chǎn)品質(zhì)量的選擇性知覺和市場控制謬誤。問題識別是指個體對事務(wù)的當(dāng)前狀態(tài)與預(yù)期狀態(tài)的差距判斷。本研究中的問題識別和升級分別指軟件質(zhì)量的問題認知和按計劃投放市場的傾向。研究結(jié)果表明，決策者對軟件質(zhì)量的認知與承諾升級呈負相關(guān)關(guān)系，關(guān)注軟件質(zhì)量與承諾升級呈負相關(guān)關(guān)系，對市場占有率的期待與承諾升級呈正相關(guān)關(guān)系。

圖2 承諾升級的認知模型

Staw等(1987)從組織視角提出了組織承諾升級的四階段模型(見圖3)。第一階段往往意味著充滿希望的開始。第二階段和第三階段，決策漸漸收到消極的反饋信息;第四階段則遭遇實質(zhì)性的損失。隨著時間的延長，停止決策比單純考慮經(jīng)濟收益更加困難。該模型是研究者在1986年哥倫比亞世界博覽會的承諾升級研究三階段模型的基礎(chǔ)上提出的。Ross和Staw(1993)以Shoreham核電廠建廠過程決策為例，繼續(xù)探討了組織升級的四階段模型。結(jié)果表明，雖然研究對象不同會導(dǎo)致各個階段的具體影響因素不同，但Staw的四個階段劃分是合理的。組織承諾升級其實是組織代理人或組織高層管理團隊的承諾升級過程，因為代理人或高層管理團隊代表組織負責(zé)對投資問題進行決策。

圖3 組織承諾升級模型

2.3 承諾升級的影響因素

2.3.1 決策者變量

決策者的責(zé)任、人格、情緒和情感與承諾升級的關(guān)系一直深受研究者關(guān)注。決策者對初始決策的個體責(zé)任感越強，當(dāng)投入得到消極反饋時越傾向于升級承諾。Gunia等(2009)的一項研究表明，即使是前任做出的初始決策，繼任者也會表現(xiàn)出“承諾升級”，之所以出現(xiàn)這種由于“他人”的沉沒成本而升級“自己”承諾的現(xiàn)象，其原因在于前任和繼任者之間在觀點采擇、共同特質(zhì)和人際觀念模式等方面存在相似性。

Kwong等(2005)發(fā)現(xiàn)，在低風(fēng)險情境中，積極情緒(情感)會增加決策者的冒險性，容易導(dǎo)致承諾升級，而在高風(fēng)險情境中，積極情緒(情感)會降低決策者的冒險性，即降低承諾升級。Moon(2001b)將盡責(zé)性分為兩個維度:職責(zé)和追求成就。職責(zé)強調(diào)以他人中心為導(dǎo)向，追求成就強調(diào)以自我中心為導(dǎo)向;前者與承諾升級呈負相關(guān)，后者則與承諾升級呈正相關(guān)。

Moon等人(2003)的研究發(fā)現(xiàn)，焦慮與承諾升級呈正相關(guān)，抑郁與承諾升級呈負相關(guān)。Ross和Staw(1993)指出，當(dāng)個體對前期決策負責(zé)時，無論從特質(zhì)角度(如神經(jīng)質(zhì))還是狀態(tài)角度(如瞬時消極情感)測量的消極情感，都與承諾升級呈負相關(guān)關(guān)系。由此可見，高神經(jīng)質(zhì)的決策者比低神經(jīng)質(zhì)的決策者更不易出現(xiàn)承諾升級行為;處于較強消極情感中的決策者更不易出現(xiàn)承諾升級行為。決策者的過度自信也是導(dǎo)致承諾升級的一個原因。Keil(2007)關(guān)于后悔與承諾升級的研究表明，決策者對放棄投資的后悔概率越高，承諾升級效應(yīng)越強，而且承諾升級會隨著放棄投資的凈后悔值的增加而增加。Ku(2008)指出，后悔(包括事后后悔和預(yù)期后悔)可以減少承諾升級行為。而Tsai和Young(2010)通過研究指出，不是所有的消極情緒都可以減少承諾升級，生氣和害怕會增加承諾升級。

2.3.2 投資變量

項目完成階段、決策風(fēng)險、決策目標(biāo)、成功概率等也是研究承諾升級不容忽視的影響因素。He等(2007)發(fā)現(xiàn)，項目完成階段對決策風(fēng)險和承諾升級有調(diào)節(jié)作用。當(dāng)項目完成一半時，決策風(fēng)險對承諾升級的影響最強，項目的信息需要在起始階段影響資源的分配，項目的完成需要在最后階段影響資源分配，而在中間階段，項目信息需要和項目完成需要都很不明顯，所以決策風(fēng)險與承諾升級的關(guān)系最強。Karlsson等(2002)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)決策目標(biāo)是收益最大化時，決策者傾向于升級承諾;當(dāng)決策目標(biāo)是損失最小化時，決策者傾向于減少承諾。

2.3.3 環(huán)境變量

管理決策是針對組織問題在組織背景中產(chǎn)生的，決策過程不可避免受到環(huán)境因素的影響。Brockner等人(1981)指出，當(dāng)組織文化重視一致性或使員工不愿意承認失敗時，更容易出現(xiàn)承諾升級。Brockner等人(1984)認為，當(dāng)缺乏客觀的正確標(biāo)準(zhǔn)時，管理人員傾向于以別人的行為作為行動準(zhǔn)則。Keil(1995)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)代理人比負責(zé)人擁有更多的信息(如存在相反的選擇)時，更容易出現(xiàn)承諾升級。

Moon等(2003)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個體事先對問題有所考慮，然后組成一個團體進行決策時，比個體事先未對問題有所考慮組成的團體更容易出現(xiàn)承諾升級現(xiàn)象。Kadous等(2004)指出，只有公司外部顧問對決策相關(guān)的會計信息形成心理表征，才可能防止管理者承諾升級的發(fā)生。Heng等人(2003)在研究IT領(lǐng)域的承諾升級時發(fā)現(xiàn)，在低沉沒成本情境下，上級主管和同事的分擔(dān)責(zé)任和信任可以降低承諾升級水平;但是在高沉沒成本條件下，無論上下級或同事之間的分擔(dān)責(zé)任還是信任都不能降低承諾升級水平。

Berga等人(2009)采用實驗經(jīng)濟學(xué)的方法證明，信息不對稱是管理人員出現(xiàn)承諾升級行為的關(guān)鍵原因。由于有遠見的管理者是稀缺的并擁有經(jīng)濟紅利，而組織對管理人員的評價只能通過對其決策和后果的考察間接實現(xiàn)，所以，管理人員的決策實際上反映了一種名譽價值，即向他人證實自己的決策是正確的以維護自己的名譽。

2.4 承諾降級

自承諾升級概念提出以來，就有研究者致力于探討人們“熱衷于打水漂”(Throw good money after bad)的原因，以期找出控制承諾升級(de－escalation)的對策。Simonson等(1992)指出，承諾升級的減少有兩種思路:一是減少決策者自我辯護的需要;二是提供外部刺激使決策者進行正確的決策。他們的實驗結(jié)果表明，設(shè)定最低目標(biāo)、降低威脅和對決策過程負責(zé)能有效降低承諾升級水平。Boulding等(1997)的研究表明，由專家事先制定停止投資的規(guī)則和更換決策者都可以有效降低承諾升級。Ghosh(1997)提出三種承諾升級的控制策略:(1)提供有關(guān)初始投資結(jié)果的準(zhǔn)確反饋;(2)為項目設(shè)定最低績效標(biāo)準(zhǔn)，敦促決策者將實際績效與這些標(biāo)準(zhǔn)進行比較，并要求他們準(zhǔn)備一個關(guān)于項目是否按計劃進行的報告(其中包括對項目進展不順的原因進行分析和解釋);(3)提供有關(guān)附加投入未來收益的信息。

3 總結(jié)與啟示

3.1 總結(jié)

國外對承諾升級的研究已經(jīng)持續(xù)了30多年，相關(guān)研究涉及IT、金融、產(chǎn)品開發(fā)、人員任用等領(lǐng)域的管理決策。雖然有學(xué)者認為承諾升級有理性的一面，但更多學(xué)者認為承諾升級會導(dǎo)致資源的浪費和機會的喪失，是一種適應(yīng)不良的現(xiàn)象。

不同學(xué)科背景的研究者對承諾升級的理論解釋和研究范式存在差異。管理學(xué)領(lǐng)域強調(diào)制度和環(huán)境對承諾升級的作用，心理學(xué)家側(cè)重認知過程和人格特征是承諾升級的動因，經(jīng)濟學(xué)家則從經(jīng)濟利益的角度分析承諾升級。今后研究者可以對不同視角的承諾升級結(jié)果進行比較，整合承諾升級的不同理論解釋。此外，可以采用案例法、觀察法等來研究承諾升級，以彌補情境實驗法外部效度不高的缺陷，還可以借用神經(jīng)科學(xué)的研究方法，以探索承諾升級是否與生理基礎(chǔ)有關(guān)。

有關(guān)承諾降級是否可以控制仍然存在爭議，但絕大多數(shù)研究者認為承諾升級是非理性的。已有研究表明，改變承諾升級的“自我辯護”內(nèi)在動機、決策者的“認知過程”或者外在的環(huán)境刺激，都有可能改變承諾升級水平。但目前不同研究者的研究結(jié)論并不完全一致，如有人主張更換決策者來減少承諾升級，但近期研究表明更換決策者不會降低承諾升級水平。

承諾升級的本土化研究較少，由于承諾升級受到文化價值觀的影響，在注重面子的中國背景下，管理者升級承諾的自我辯護動機可能更加突出。孫麗君等(2006)以中國大陸和澳門的企業(yè)高層管理人員為被試，驗證了決策者的自尊、冒險傾向、挫折容忍力、控制點等人格特征與承諾升級顯著相關(guān)。任旭林和王重鳴(2006)的研究表明，沉沒成本和項目完成度對創(chuàng)業(yè)者和管理者的承諾升級存在顯著的主效應(yīng)和交互效應(yīng)。由于前述兩項研究的有效被試數(shù)量偏少(分別為55、60人)，而且測量工具全部采用中文版的西方工具，所以，研究的效度有待進一步檢驗。

3.2 應(yīng)用啟示

國內(nèi)少量實證研究表明中國的管理者存在承諾升級行為，還需要加強基于中國文化的承諾升級實證研究，以探索組織管理者承諾升級的原因和形成機制。組織管理者可以根據(jù)國外的研究成果從動機、認知和環(huán)境規(guī)范三個角度來采取相應(yīng)的干預(yù)措施，有針對性的降低管理者的承諾升級，以便提高管理決策的質(zhì)量，減少組織資源浪費。

組織規(guī)范削弱管理者自我辯護的動機。當(dāng)組織文化和規(guī)章制度中的結(jié)果導(dǎo)向一旦內(nèi)化為管理者的行為方式，管理者就容易出現(xiàn)升級行為。所以，組織文化應(yīng)該在鼓勵創(chuàng)新的前提下容忍失敗，而且應(yīng)將決策過程納入績效管理范疇。管理者的報酬不僅應(yīng)該與投資的收益掛鉤，還要與決策的機會成本和資源的利用效率掛鉤，采用基于短期績效和長期績效的權(quán)變報酬方式(如股票期權(quán))，可以更好的激勵管理者做出正確的決策。

組織要加強投資過程的監(jiān)控管理，如果組織對投資過程缺乏相應(yīng)的監(jiān)控，管理者可能為了維護自己的“一致”形象，而扭曲前期投資的消極反饋，夸大投資成功的概率，不斷升級承諾，給組織造成更大損失。因此，組織應(yīng)設(shè)置投資的階段目標(biāo)以及相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，由專家團隊定期對投資過程進行評估和反饋，一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤及時采取措施予以彌補或者修正決策。如果采取更換決策負責(zé)人來控制承諾升級，應(yīng)該選擇與前任在觀點采擇、人格特質(zhì)和人際觀念不同的繼任者，以防止出現(xiàn)“間接陷阱”(vicarious entrapment)。此外，決策者、主管(監(jiān)控者)、決策執(zhí)行者之間應(yīng)經(jīng)常共享投資相關(guān)的信息，以便及時發(fā)現(xiàn)問題從而調(diào)整或終止錯誤的投資決策。

重大決策應(yīng)組建決策團隊，由于管理者的性格、自我效能感、專業(yè)技能都影響其承諾升級水平。所以，組建一個性格、專業(yè)技能互補的決策團隊，鼓勵團隊成員參與決策并共同承擔(dān)責(zé)任，可以提高管理決策的質(zhì)量和效能。必要時，還可以請外部專家參與決策團隊，從旁觀者角度對決策提出“異議”，以控制承諾升級的“責(zé)任效應(yīng)”。

重視管理者決策技能培訓(xùn)，培訓(xùn)者可以將組織決策中不同類型承諾升級的過程、結(jié)果編輯成案例，讓受訓(xùn)者展開討論;定期組織不同職位或不同部門的管理者分享減少承諾升級的經(jīng)驗。尤其要讓管理者認識自己的認知特點，以便在決策時對決策過程進行自我監(jiān)控;此外，鼓勵管理者提升自己的專業(yè)技能，收集充分的決策信息資料，從而抑制“控制謬誤”，減少承諾升級的發(fā)生頻率。

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