淺析工程施工中的成本管理

辛召東 張洪濤

施工項目的成本管理,通常是指在項目形成的過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)工程進(jìn)展的不同階段,成本管理的內(nèi)容有所區(qū)別,一般從工程開工到竣工驗收要經(jīng)歷成本計劃、成本過程控制、成本分析、總結(jié)四個階段。

1 施工準(zhǔn)備階段

1)根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析,并運(yùn)用價值工程原理,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。

2)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo),以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ),聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃,在優(yōu)化施工方案的指導(dǎo)下,編制明確而具體的成本計劃。成本計劃應(yīng)包括分部分項工程人工、設(shè)備和材料單價以及消耗數(shù)量,同時根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少,編制其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用預(yù)算,對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解,形成一套在經(jīng)濟(jì)上用于指導(dǎo)施工的費(fèi)用計劃文件,并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解,作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去,為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。

2 工程實施階段

1)人工費(fèi)的控制。在分部分項工程施工中根據(jù)成本計劃規(guī)定的人工數(shù)量嚴(yán)格控制實際用工數(shù)量和人工效率。因為只有提高人工效率才能節(jié)省實際用工,因此,在實際施工過程中,對人工日產(chǎn)量的控制非常必要,它是實現(xiàn)計劃人工費(fèi)的根本保證。在人工費(fèi)價格的控制上,假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價為13.80元,合同規(guī)定人工費(fèi)補(bǔ)貼為20元/工日,兩者相加,人工費(fèi)的預(yù)算收入為33.80元/工日。在這種情況下,項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時,應(yīng)該將人工費(fèi)單價定在30元/工日以下(輔工還可再低一些),其余部分考慮用于計劃外人工費(fèi)。如此安排,人工費(fèi)就不會超支,而且還留有余地,以備關(guān)鍵工序的不時之需。

2)材料費(fèi)的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下,水泥、鋼材、木材“三大材”的價格隨行就市,實行高進(jìn)高出,地方材料的預(yù)算價格=基準(zhǔn)價×(1+材差系數(shù))。在對材料成本進(jìn)行控制的過程中,要以上述預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本。至于材料消耗數(shù)量的控制,則應(yīng)通過“限額領(lǐng)料單”和施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理去落實。

由于材料市場價格變動頻繁,往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制的情況。因此,項目材料管理人員必須經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動,積累系統(tǒng)翔實的市場信息,積極制定合理的采購戰(zhàn)略來規(guī)避市場風(fēng)險。例如在2003年的暗渠施工當(dāng)中,由于鋼筋大幅漲價,每噸漲幅1 000元左右,但是由于業(yè)主事先通過招標(biāo)采購供應(yīng)的方法,從而避免了幾千萬元的損失。

3)鋼管腳手架、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的控制。施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)=耗用數(shù)×市場價格,而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)=使用數(shù)×企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同,在以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費(fèi)總量來控制實際發(fā)生周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)總量的同時,只能以加大周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備的使用效率和降低損耗來實現(xiàn)成本控制的目的。

4)施工機(jī)械使用費(fèi)的控制。施工圖預(yù)算中的機(jī)械使用費(fèi)=工程量×定額臺班單價。由于項目施工的特殊性,實際的機(jī)械利用率不可能與預(yù)算定額的取定水平相同,再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機(jī)械原值和折舊率又有較大的滯后性,因而使施工圖預(yù)算的機(jī)械使用費(fèi)往往小于實際發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi),形成機(jī)械使用費(fèi)超支。針對以上原因,除在施工中加強(qiáng)機(jī)械用工效率外,還應(yīng)積極與甲方溝通,爭取甲方的諒解,在訂立合同時增加一定數(shù)額的機(jī)械費(fèi)補(bǔ)貼。

5)構(gòu)件加工費(fèi)和分包工程費(fèi)的控制。在市場經(jīng)濟(jì)體制下,鋼門窗、木制成品、混凝土構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工,以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程(如屋面防水等)的分包,都要通過經(jīng)濟(jì)合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟(jì)合同的時候,特別要堅持“以施工圖預(yù)算控制合同金額”的原則,絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。只有做到這一點(diǎn),才有更大的把握實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)。

6)變更項目費(fèi)用控制。在項目開工以前制定的成本計劃,往往是根據(jù)施工圖預(yù)算和工程合同中規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)所編寫的,而在實際工程施工過程中,由于建設(shè)周期長,項目錯綜復(fù)雜,難免會發(fā)生工程項目變更事項,從而造成工程費(fèi)用發(fā)生變化,因此,預(yù)算人員必須根據(jù)項目變化及時調(diào)整費(fèi)用計劃,用于指導(dǎo)施工。另外,因為項目變更有可能引起工期變化,從而造成一些相關(guān)費(fèi)用的連鎖反應(yīng),所以除要與甲方及時溝通做好簽證工作外,還應(yīng)對于這些相關(guān)費(fèi)用的變化予以足夠的重視,以使費(fèi)用計劃不斷適應(yīng)施工現(xiàn)場的變化。

以上所述主要從施工角度出發(fā)介紹了對構(gòu)成工程成本的幾大費(fèi)用的控制,而成本控制的另一重要方面體現(xiàn)在成本分析上,施工項目的成本分析,就是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析,以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑(包括項目成本中的有利偏差的挖潛和不利偏差的糾正);另外,通過成本分析,可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì),從而增強(qiáng)項目成本的透明度和可控性,為加強(qiáng)成本控制,實現(xiàn)項目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。由此可見,施工項目成本分析,不僅是降低成本,提高項目經(jīng)濟(jì)效益的重要手段,也是提供管理決策的“晴雨表”。

從成本分析應(yīng)為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的角度出發(fā),施工項目成本分析的內(nèi)容應(yīng)與成本核算對象的劃分同步。如果一個施工項目包括若干個單位工程,并以單位工程為成本核算對象,就應(yīng)對單位工程進(jìn)行成本分析;與此同時,還要在單位工程成本分析的基礎(chǔ)上,進(jìn)行施工項目的成本分析。

施工項目成本分析與單位工程成本分析盡管在內(nèi)容上有很多相同的地方,但各有不同的側(cè)重點(diǎn)。從總體上說,施工項目成本分析的內(nèi)容應(yīng)該包括以下三個方面:首先隨著項目施工的進(jìn)展而進(jìn)行的成本分析,包括分部分項工程成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析;其次按成本項目進(jìn)行的成本分析,包括人工費(fèi)分析、材料費(fèi)分析、機(jī)械使用費(fèi)分析、其他直接費(fèi)分析、間接費(fèi)分析;再次針對特定問題和與成本有關(guān)事項的分析,諸如成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析、技術(shù)組織措施效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析。這樣,隨著項目施工的進(jìn)展,與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結(jié)合,動態(tài)地、多形式地開展施工項目成本分析,不僅能及時發(fā)現(xiàn)矛盾,解決矛盾,從而改善生產(chǎn)經(jīng)營,而且能克服傳統(tǒng)意義上成本管理僅依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的實效性滯后的弊端,避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控已既成事實的現(xiàn)象。

3 工程竣工驗收階段

在工程竣工驗收階段,除要干凈利落地完成竣工掃尾、積極準(zhǔn)備驗收工作外,還應(yīng)及時辦理工程結(jié)算,清算各種賬務(wù),為最終落實工程成本掃清障礙。在本階段由于各種業(yè)務(wù)已基本終結(jié),因此成本管理工作主要是圍繞全面經(jīng)濟(jì)工作總結(jié)展開。根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算掌握的數(shù)據(jù)從宏觀對整個工程項目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行評價,編制單位工程成本綜合分析報告。根據(jù)報告中分析的成本偏差以及形成原因,確定責(zé)任歸屬,用以考核責(zé)任部門或個人業(yè)績,同時制定有效措施加以防范,為以后的工程成本管理提供經(jīng)驗。

4 結(jié)語

成本管理作為工程管理的核心,把設(shè)計和施工、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)、前方和后方、企業(yè)的全局活動和工程施工組織以及施工中各單位、各階段、各項目之間的關(guān)系有效地組織起來,帶動工程項目管理不斷向細(xì)化、科學(xué)化和高效化發(fā)展,使施工建立在更加科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上,從而做到人盡其力、物盡其用,實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

[1]時詒敬.淺談施工企業(yè)的項目成本管理[J].山西建筑,2008,34(23):251-252.