當(dāng)前我國總承包模式發(fā)展?fàn)顟B(tài)分析

張玉萍 溫 欣

建設(shè)工程的總承包,又稱為“交鑰匙承包”,是指建設(shè)工程任務(wù)的總承包,即發(fā)包人將建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包人,由該承包人對工程建設(shè)的全過程向發(fā)包人負(fù)責(zé),直至工程竣工,向發(fā)包人交付經(jīng)驗收合格符合發(fā)包人要求的建設(shè)工程的發(fā)承包方式數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計,1979年我國對外工程承包(勞務(wù)分包)僅3 000萬美元,而到2004年發(fā)展為174.7億美元,躍居世界建筑業(yè)國家承包出口服務(wù)前5強(qiáng)之列,已經(jīng)完成的國內(nèi)項目包括天津建工完成的天津國際大廈,上海建工完成的上海金茂大廈,北京住總完成的航華科貿(mào)中心,北京城建完成的城建大廈,浙江東陽建總完成的海陸空大廈,中建一局完成的LG大廈等。

1 影響總承包模式的影響因素分析

1.1 總承包模式類型分析

1)采購—施工總承包(PC)。當(dāng)前我國具有施工總承包一級以上資質(zhì)的大型建筑業(yè)企業(yè)開展的工程總承包業(yè)務(wù)多數(shù)還局限于部分采購—施工總承包。2)設(shè)計—施工總承包(DB)。如天津建工集團(tuán)興建的津江廣場、北京城建集團(tuán)承建的棗莊新城政務(wù)區(qū)等項目都采取了以施工單位作為總承包與業(yè)主簽訂合同,對項目負(fù)全責(zé),然后再進(jìn)行設(shè)計施工分包;還有一種就是施工總承包方根據(jù)業(yè)主合同要求進(jìn)行施工圖深化設(shè)計。3)設(shè)計采購施工(EPC)交鑰匙工程總承包。如中國冶金建設(shè)集團(tuán)總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設(shè)發(fā)展公司完成的北京樂喜金星大廈(LG)工程實行以擴(kuò)大初步設(shè)計為基礎(chǔ)的總價中標(biāo)、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC,基本達(dá)到和實現(xiàn)了“總包負(fù)總責(zé),竣工交鑰匙”的總承包管理目標(biāo)。4)工程專業(yè)總承包模式。一般指工程總承包企業(yè)對整個工程項目從技術(shù)方案、施工圖設(shè)計、采購、施工及協(xié)調(diào)運(yùn)行實行全過程的管理和控制。目前,南京地鐵、京津輕軌等建設(shè)工程項目都采取了這種分專業(yè)進(jìn)行總包的管理模式,并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機(jī)電安裝及消防等專業(yè)工程延伸。5)資源開發(fā)和融資承包模式。一些大型總承包企業(yè)除了大力開展工程總承包業(yè)務(wù),同時還結(jié)合自身優(yōu)勢,在保持主業(yè)經(jīng)營不動的前提下,尋找新的切入點(diǎn)和突破點(diǎn),加強(qiáng)對房地產(chǎn)與高科技領(lǐng)域及中介機(jī)構(gòu)的投入,進(jìn)行多元化經(jīng)營,從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業(yè)務(wù)的有效途徑。

1.2 總承包模式影響因素分析

1)工程的性質(zhì)。一般說來,設(shè)計采購施工/交鑰匙適合于石油、化工、電力、冶煉和交通等部門的項目,而生物制藥、微電子、醫(yī)療設(shè)備、潔凈車間、智能建筑等高科技項目因為有技術(shù)秘密要保守,所以適合采用設(shè)計—施工合同。2)業(yè)主的選擇。由于大量新技術(shù)項目快速出現(xiàn)和日趨激烈的市場競爭導(dǎo)致設(shè)計—施工、設(shè)計—采購—施工和交鑰匙合同在發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)并得到越來越多的使用,避免了設(shè)計與施工由不同的公司承擔(dān)時常發(fā)生的大多數(shù)矛盾。3)承包商的能力與可用資源。項目承包商必須十分謹(jǐn)慎地研究項目技術(shù)要求說明書,明確自己在設(shè)計工作中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。但就建筑物的建造而言,我國目前在設(shè)計和施工兩方面都令人滿意的企業(yè)極少。多數(shù)房屋建筑的業(yè)主都愿意選最好的設(shè)計人,最便宜、質(zhì)量最好、干得最快的施工企業(yè)?？偝邪y以做到這一點(diǎn),若用于所有的項目,又限制了業(yè)主的選擇。4)資金來源。采用設(shè)計—施工或者交鑰匙合同對于業(yè)主的優(yōu)點(diǎn)之一是項目所需資金可由設(shè)計—施工承包商墊付。竣工后返租給業(yè)主的設(shè)施就是如此,具體有庫房、發(fā)電設(shè)施或商業(yè)辦公樓等,這些設(shè)施在租約期滿時所有權(quán)全部交給項目業(yè)主,使業(yè)主的資金壓力得到極大的緩解,受到業(yè)主的歡迎。

2 當(dāng)前我國總承包企業(yè)中存在的問題及對策分析

2.1 當(dāng)前我國總承包企業(yè)存在的問題分析

1)建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設(shè)計功能。隨著CM方式,即“邊設(shè)計、邊施工”模式基于其能夠縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險的原因而越來越多地被業(yè)主采用,建筑業(yè)企業(yè)單純的按圖施工已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了建設(shè)市場的要求。2)融資能力不足是一大難題。開展工程總承包業(yè)務(wù),特別是承攬國際工程,需要總承包企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力,而我國銀行對企業(yè)的信貸額度較低,國家控制外匯信貸規(guī)模,審核時間長、審批程序復(fù)雜。3)組織管理體制與項目管理目標(biāo)體系缺乏。當(dāng)前不少建筑企業(yè)在實行“總公司一級法人—二級法人公司—項目部”的管理模式,項目管理組織體系相對不健全,管理職能存在交叉,缺乏資源支持,項目管理信息技術(shù)和管理手段落后。4)人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)需要。工程總承包企業(yè)需要的是善經(jīng)營、精管理、通商務(wù)、懂法律、會外語的經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才,而建筑業(yè)企業(yè)在這方面人才匱乏,尤其是在設(shè)計和專業(yè)采購方面。5)市場發(fā)展不平衡。我國的主要承包市場仍然在亞洲,亞洲地區(qū)占到對外承包額的57%。6)自身機(jī)構(gòu)龐大,信息化程度不高。中國總承包商內(nèi)部組織層次設(shè)置較多,組織繁雜,信息在不同層級之間傳遞時會產(chǎn)生缺失。

2.2 當(dāng)前我國總承包企業(yè)發(fā)展對策分析

1)積極推進(jìn)國內(nèi)金融保險機(jī)構(gòu)的建立,完善對外承包工程業(yè)務(wù)發(fā)展的金融支持體系。我國現(xiàn)行的外匯管理、擔(dān)保以及保險政策應(yīng)該盡快和國際慣例接軌。總承包企業(yè)在國際建筑市場應(yīng)該認(rèn)清形勢,制定可行的“走出去”戰(zhàn)略,積極尋求擴(kuò)大市場份額的途徑。2)企業(yè)應(yīng)該有目標(biāo)、有計劃地增強(qiáng)自己在咨詢設(shè)計方面的能力。有實力的總承包企業(yè)可以適時地兼并一些國內(nèi)或國外小型咨詢設(shè)計公司,有計劃地對咨詢設(shè)計人員進(jìn)行培訓(xùn),及時掌握最新的國際動態(tài),逐步形成有自身特色的設(shè)計咨詢團(tuán)隊。3)利用各種技巧,打破市場準(zhǔn)入壁壘?？偝邪髽I(yè)應(yīng)善于把握國際總承包市場的發(fā)展趨勢和國內(nèi)企業(yè)對外投資的趨向,通過為國內(nèi)企業(yè)在先進(jìn)國家的投資提供服務(wù),從名義上先進(jìn)入市場,借機(jī)熟悉市場規(guī)則和運(yùn)作模式,積蓄營銷的基礎(chǔ),進(jìn)而通過并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)徹底打破壁壘。4)加快企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整,使管理結(jié)構(gòu)扁平化。國際工程項目管理對人員素質(zhì)的要求較高,應(yīng)大膽培養(yǎng)和選拔青年科技人員,引進(jìn)國外企業(yè)先進(jìn)的人才激勵機(jī)制,以團(tuán)隊精神共同搞好項目管理。5)不斷提高總承包企業(yè)的信息化程度。具有國際與國內(nèi)大型工程項目總承包能力的企業(yè)代表了我國建筑業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力水平,要圍繞核心業(yè)務(wù),制定企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃,逐步建立和完善網(wǎng)絡(luò)平臺及應(yīng)用體系。

3 我國總承包企業(yè)今后發(fā)展趨勢分析

1)工程總承包方式所占比例不斷擴(kuò)大。業(yè)主將會從強(qiáng)調(diào)購買項目本身,發(fā)展成為購買項目在整個壽命周期內(nèi)的功能與服務(wù)。同時業(yè)主希望簡化合同管理、事先確定工程成本、降低工程風(fēng)險;作為承包商也愿意化解風(fēng)險、提高質(zhì)量、加快進(jìn)度、實現(xiàn)創(chuàng)新帶來的超額利潤。2)投資主體多元化,帶資承包現(xiàn)象普遍。世界經(jīng)濟(jì)總量不斷增加,建筑服務(wù)的需求也不斷擴(kuò)大,使得投資主體多元化導(dǎo)致競爭加劇,業(yè)主為了分擔(dān)風(fēng)險、加快建設(shè)速度,往往要求承包商帶資承包,幫助業(yè)主解決項目資金問題。3)市場準(zhǔn)入壁壘難以突破。目前,盡管大部分發(fā)達(dá)國家和地區(qū)建筑市場是開放的,對外資企業(yè)給予國民待遇,但其普遍實施的專業(yè)執(zhí)照或企業(yè)許可、人員注冊資格制度,仍對我國企業(yè)的進(jìn)入有著很強(qiáng)的技術(shù)壁壘。4)信息技術(shù)得到廣泛的應(yīng)用。信息技術(shù)的應(yīng)用,使得微觀決策宏觀化,宏觀決策微觀化,這樣公司的決策就能更加科學(xué)。因此近年來,一些國際大承包商十分重視工程項目管理軟件的開發(fā)。5)承包商之間的兼并與重組愈演愈烈。國際工程承包市場發(fā)包的單項工程規(guī)模正在朝著大型化的方向發(fā)展,一般企業(yè)很難獨(dú)立承擔(dān)項目的巨額融資資金和高度風(fēng)險。所以近年來,國際工程承包業(yè)的兼并和重組不斷發(fā)生,大的國際工程承包商在兼并中獲得了新的金融和技術(shù)支持,競爭力不斷提高。

4 結(jié)語

面對建筑工程市場的激烈競爭,工程總承包企業(yè)應(yīng)秉承“高品質(zhì)管理,低成本競爭”的市場策略,不斷締造自己的品牌形象,提高企業(yè)的核心競爭力以拓展建筑工程總承包業(yè)務(wù),同時,總承包企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化設(shè)計方案和采用先進(jìn)的施工技術(shù),通過對縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資,節(jié)約資源的控制,最大限度的整合社會資源為國家節(jié)能建設(shè)做出更大貢獻(xiàn)。

[1]建設(shè)部,建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[S].

[2]建設(shè)部,工程總承包項目實施管理規(guī)范(試行)[S].

[3]楊家和.建筑項目總承包經(jīng)營模式研究[D].武漢:武漢理工大學(xué)畢業(yè)論文,2007:10.

[4]劉振宇.建筑總承包企業(yè)發(fā)展對策研究[D].天津:河北工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文,2007:9.